罗兰贝格-中国电信品牌战略

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罗兰·贝格咨询方法及预计结果第一类：中国企业的典型问题* 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析* 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化* 缺乏明确的、切合实际的战略目标* 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时) * 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解罗兰·贝格的解决方法* 对市场和竞争状况作全面分析* 全面了解和调查竞争对手* 企业内部优势与劣势分析* 可信的市场预测* 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析* 制定可供选择的发展战略及目标* 为企业实施发展战略提供支持可预计的项目结果* 明确企业自身的核心竞争能力所在* 建立明确的公司愿景和企业战略目标* 制定相应的发展战略* 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案* 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)* 制定战略的实施计划第二类：中国企业的典型问题* 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系* 公司治理缺少监督和管理控制功能* 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩* 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)* 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称* 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下* "人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后"罗兰·贝格的解决方法* 组织核心能力的确认* 公司业务和组织结构之间的关系分析* 组织功能的重新定义和组织目标确认* 公司治理结构的重新设计* 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计* "由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"* 机构人员精减* 内部管理流程的制定可预计的项目结果* 组织核心能力的确认* 新的公司治理结构和组织目标* 建立科学的经营决策机制* 新的组织机构设置和决策体系* 明确的部门功能职责定义* 建立严密的管理控制体系* 内部沟通机制和管理流程的建立* 人员精干，效率提高，管理成本下降第三类：中国企业的典型问题* 企业难以吸引和留住人才* 员工缺乏工作热情，人心涣散* 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩* 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景* 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大* 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义罗兰·贝格的解决方法* 通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在* 制定完善的岗位职责描述* 建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系* 设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)* 制定企业人才培训方案和职业发展计划* 重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)* 改善企业文化的方案和措施* 提供高级人才招聘服务可预计的项目结果* 员工工作效率和工作热情提高* 人才流失率下降，企业的凝聚力加强* 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。

中国电信品牌战略

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…而缺乏对品牌架构的设计以及相应品牌宣传规范的明确也造成了现有品牌体系中的众多产品品牌处于“杂”“弱”和“乱”的状态…
滚雪球效应
不断推出产品品牌分散的视觉表现以及缺乏统一名称与宣缺乏品牌架传规范
构设计以及品牌宣传规范的明确
新产品推出时寄希望于新的品牌塑造
越来越杂的产品品牌名称
Document number 7
1
服务与创新形象的薄弱使中国电信品牌形象面临老化的风险：大多数用户联想中国电信为40-50岁的中老年男性，成熟但谨慎保守
消费者对于中国电信和主要竞争对手的拟人化比喻
中国电信现状
中国移动/中国网通现状
“60岁左右的暮年老人， “50岁左右，稳健温和， “40岁以上，成熟稳重，
– 中国联通塑造“新一代的移动运营商” 的形象，并建立“联通新时空”以攻占年轻市场
以品牌来抓住客户的心才是企业的可持续发展之道
• 固话运营商也开始注重品牌建设工作
– 中国网通努力打造“诚信铸就品牌”的企业形象，并加强品牌体系的梳理和建设
Document number
4
然而目前中国电信的品牌体系难以符合未来的战略发展要求
负面评价
1
尽管中国电信在服务和创新上做了很多工作，但在用户心目中尚未形成相应的服务感知和创新感知，这就需要通过品牌的塑造和有效地传播来实现
具体形象元素的支撑
价值体系消费者对形象元素的感知
品牌形象的塑造以及有效的传播和沟通
可靠
•企业领先的实力 •历史久、行业经验丰富 •既有政府的形象和企业声誉 •骨干网络的优势 •技术实力的支撑 •规范的内部管理 •在营业前台和服务规范上的一系列举措 •四大渠道的建设以提升服务 •话音和数据增值服务的推出 •互联星空、宽带急速之旅的推出

《公司战略与风险管理》课程标准

公司战略与风险管理课程标准课程代码：课程名称：公司战略与风险管理课程类型：专业基础课总学时：58 讲课学时：30 实验（训）学时：28学分：4相关课程的衔接：本课程的为专业必修课；先行课程为《会计学原理》、《财务会计》、《财务管理》等第一部分前言一、课程性质与地位公司战略与风险管理是会计电算化（注师方向）的核心主干课程。

主要研究和介绍公司管理者从全局战略风险角度考虑生存与发展的基本概念、基本原理和基本方法，公司战略与风险管理突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。

公司战略与风险管理课程的学习和掌握，有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。

通过学习，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析公司战略与风险管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

二、课程基本理念《公司战略与风险管理》学习领域（课程设计）以《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006] 16号）文件精神为指导，以会计岗位需求为导向，以初级会计师国家职业资格标准为依据，以“三明好多多商贸有限公司”会计业务情景资料为载体，通过与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发，设计以工作过程为导向的学习情景，依托校内实训室和校外实训基地，创造最佳的基于工作过程的学习环境和实训条件，调动学生的学习积极性，培养学生自主学习、分析问题和创新的能力，不断提高学生的就业竞争力。

三、课程设计思路课程的设计思路是以学生能力培养为主线，通过实践教学，加深学生对所学理论知识的理解和认识，充分调动学习主动性、积极性和参与性，培养学生的实践能力和动手能力、职业道德意识和法律意识。

实践教学采取以下三种方式：（1）在课堂教学过程中，让学生动手模拟公司战略与风险管理步骤和过程。

（2）上机操作用友软件，用计算机进行企业经营模拟沙盘的流程。

罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介

罗兰贝格战略性品牌管理⼯具Profiler简介案例：宝来通过赞助⾜球、⼤规模试驾等活动，传递品牌“动感”、“激情”等形象，⽀持“驾驶者之车”的品牌定位采⽤的传播渠道⼴告专业杂志公共关系4S店销售服务具体举措“超越瞬间如此美妙”在各⼤专业杂志、媒体⼤⼒宣扬其动⼒强劲、富有驾驶乐趣在国内国际各⼤专业杂志媒体的评选中屡获殊荣02年“世界杯之夜”、03年“开宝来踢⾜球”、04年“宝来车主⾜球赛”孙雯：“(宝来)⼀开起来就让我的运动员感觉出来了。

”⼤规模的展览展⽰和试驾活动对主题的贡献让⼈直观地感受到只有如此强劲的动⼒才能带来如此美妙的超越专业测试的结论有⼒地⽀持了宝来动⼒性能上佳的卖点，各种荣誉也印证了宝来的价值围绕⾜球的系列活动彰显了宝来动⼒强劲、驾驭⾃如的特性；车主团队活动也增强了品牌忠实度⼴⼤宝来车迷能够亲⾝体验到开宝来的激情品牌主题：“驾驶者之车”资料来源：罗兰?贝格C. 产品设计改型对品牌定位的⽀持围绕品牌定位的产品属性要求是营销部门和产品设计部门的联系界⾯品牌形象消费者需求产品特性技术系统从消费者需求到产品属性要求(举例)不同阶段必须回答的问题消费者⼼理需求是什么？品牌如何定位？品牌定位如何转化为产品特性?对于⽬标消费者什么产品特性是最重要的？（即能最有⼒地⽀持品牌定位，同时是消费者认为最重要的？）使⽤何种技术可以实现该产品特性？如何将该技术整合到汽车系统设计中？消费者产品设计界⾯运动型驾驶性能:强⼤的牵引⼒电动机械/液压悬挂控制悬挂系统产品属性分为三个层次：产品特性、关键项⽬、产品组件（⽰意）驾驶动⼒(21%1))产品特性售后服务(20%)舒适(10%)外观(9%)内饰(9%)驾驶性能(14%)驾驶感受(7%)刹车性能加速性能转弯性能加速，转弯操纵体验路⾯感受维修服务(12%)质保(8%)服务质量服务时间维修⽹络质保质保范围紧急⽀持乘坐舒适性通信娱乐(0.5%)静⾳效果座椅设计（乘客）座椅设计（驾驶员）通信功能娱乐功能空调效果避振效果乘坐体验⾳响效果外观设计(6%)外观质量(3%)外观造型外观颜⾊外观细节设计外观制造质量喷漆质量车型内部空间设计(5%)内饰质量乘坐位空间（2.7%）驾驶位空间（1%）后备箱容量(0.7%)内饰材料质量（2%）座位数量(1%)内饰设计内饰制造质量（0.3%）内饰细节设计（1%）材质搭配（0.7%）颜⾊搭配（0.5%）通过两维矩阵的分析，即重要程度和对品牌定位的⽀持程度，得出产品属性要求对品牌定位的⽀持程度汽车属性对消费者的重要程度如：外型设计等如：操控便利性，油耗，维修成本等弱弱强234如：驾驶性能，维修服务，乘坐舒适性1注:对品牌定位的⽀持程度：通过各汽车属性与雪佛兰品牌定位⼼理需求点的联系强度进⾏衡量强如：内部空间设计，主动安全，被动安全等1234评价标准次重要最重要（消费者感知到的最重要的产品属性，罗兰贝格建议不超过3个）次重要⼀般重要（由于这部分属性对品牌定位贡献度低，消费者认为相对不重要，因此该属性⼤到平均⽔平即可，不属于⼯作重点）由此可以结合定位得出对不同产品的属性要求产品特性驾驶动⼒售后服务驾驶性能驾驶感受维修服务质保舒适外观乘坐舒适性通信娱乐外观设计外观质量内饰经济性安全油耗操控性环保内部空间设计内饰质量内饰设计维修成本价格被动安全主动安全油耗操控便利性使⽤的灵活性环保关键项⽬（第⼆层次）关键项⽬⼀般重要次重要最重要原型2原型3在此基础上，还可结合消费者调研反馈对核⼼价值需求进⾏细化描述0%100%⾼低关联强度开车时很舒服，长时间坐在那⾥不会累;舒适；安静，开车⽐较舒⼼;坐车时不会感到疲劳⼼情舒畅，让⼈感觉很舒服;开车是享受;驾驶轻松,操作⾃如<举例：⽆忧⽆虑>在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳;伸展⽅便;操作⽅便;开车顺⼿，快乐让⼈感觉很舒服;放⼼，省⼼;感觉悠闲在开车时，⼼情会很舒畅;不会压抑;不容易造成疲劳驾驶;⼼情愉快，开车不累;正在享受⽣活;舒服;轻松驾驶⾃如;⽐较省⼼，开的车满意放⼼;让我在驾驶时有快感⽐较开⼼，安全不紧张;⽆后顾之忧;⼀种舒适的感受;⽐较放⼼,随意操作⽅便;开车时能容易控制各种设置，不易分⼼感觉悠闲，⼼情会很放松;⽐较轻松愉快;痛快驾驶感受14%内部空间设计14%乘坐舒适性18%驾驶性能9%操控便利性9%能够准备及时地查明原因;及时修好;不会把好的换成坏的;修后能保证质量;随叫随到，⽅便及时让我放⼼交给他们维修没有后顾之忧;感觉⾃⼰象皇帝⼀样，随叫随到;⼼⾥感觉踏实;⽆牵⽆挂;维修服务6%开的⽐较稳;长时间开不会累很舒服;在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳汽车特性联系强度消费者利益/⽤途（消费者描述）⼼理需求/价值（消费者描述）对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（1/3）乘坐舒适性座椅设计(50%)希望有⾃动调节座位功能;座椅最好可以放平睡觉;乘座是⽐较舒适密封性能要好,不会受外界的影响;车内希望隔⾳良好，隔⾳好就够了静⾳效果(20%)内部空间要⼤和宽敞;两排座椅要有⾜够的腿部空间;不要妨碍坐的姿势，头顶位置要够⾼驾驶室的空间较宽阔，脚部的伸展空间⾃如，头部要较⾼后备箱的容量⼤;后备箱要放⼊两个⼤旅⾏箱空调效果好;空调制冷效果好制冷速度要快,风扇运转不要太吵.空调效果(18%)乘坐舒适避振效果(9%)乘坐体验(9%)避震效果好;避震要好，路⾯不太好都保持车的平稳内部空间设计乘坐位空间(70%)驾驶位空间(24%)后备箱容量(4%)视野(2%)视野要宽阔;驾驶视野，透明度⽐较强产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（2/3）驾驶感受加速，刹车，转弯操控体验（53%)加速，刹车时不会前倒或后倒;操控好(加速,刹车等效果要好)座椅设计⼈性化;座椅位置要适合⾃⼰的尺⼨，坐下去不会感觉不舒服;座椅设计(43%)刹车要灵敏,机头要静，刹车系统要好;操作⽅便,刹车系统要,波棍性能要好,顺⼿,⼊档易转弯性能（⽅向盘的只得灵活程度）;转弯性能好，转90度弯时灵敏度要⾼加速性能要爽朗,反应快;容易换档，脚油门的离合要宽驾驶性能刹车性能(23%)转弯性能(34%)路⾯感受(5%)加速性能(23%)路⾯感受要好;在路⾯上平稳产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（3/3）操控便利性操控便利性(59%)中控台的设计;⽅向盘的⽅便，轻便。

国内著名企业核心资源

国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.pptOnline医疗仪器股份有限公司商业计划书.docTCL跃龙门项目组培训资料.pps阿里巴巴动力销售培训（229P）.ppt埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf安达信—中国民族信托经纪业务变革启动报告.ppt安盛—丽珠企业战略报告.ppt安盛咨询—雅戈尔营销网络咨询建议书.ppt奥迪汽车公司人力资源管理.PDF奥美—广东电信品牌策略.ppt保利集团收购旅游卫视市场分析.doc北大纵横—XX省信托公司人力资源报告.ppt北大纵横—北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告.ppt北大纵横—成都飞机工业公司全面管理咨询报告0307(229P).ppt北大纵横—某市建筑工程公司总体改制方案报告.ppt北京首信股份有限公司绩效考评管理办法.doc贝恩－如何进行客户细分.pdf毕博－光大银行信贷风险工作流管理系统.PDF毕博—国内某投资集团战略报告.ppt毕博—四川移动大客户流程手册.ppt毕博－新疆移动OA系统设计项目项目建议书.ppt毕马威KPMG—中国联通战略(营销服务).ppt毕马威KPMG—亚航集团人力资源报告.ppt毕马威—上海电力业务流程重组培训提案.ppt毕马威—太原钢铁战略咨询建议.pdf波士顿—某建筑设计事务所企业发展战略.PPT博报堂—本田汽车：MPV中国目标消费层意识调查结果报告书.ppt 博意门--关于平衡记分卡的培训讲义.pdf采纳营销策划—瑞倍北京市场方案.ppt采纳—玉兔装饰整合营销方案.ppt超市前台收银收册.doc传化涂料战略分析报告.ppt大显手机媒体实施计划.ppt德国都芳漆市场营销手册.doc德隆国际—隆兴棉纺人力资源尽职调查报告.ppt德隆——绩效评估体系与实施办法.PPT德勤—税制改革新动态与筹划纳税.ppt东北财大—韩伟集团市场营销推广规划.doc杜邦——商业行为指南.pdf泛达咨询—好猫集团战略诊断报告.ppt房地产新手速成手册原创.doc飞利浦亚明的平衡记分卡与核心流程介绍.PPT丰田汽车销售礼仪工作规范.doc高盛为中国电信做的报告.pdf工作岗位评价技术.ppt广东省广—华凌冰箱年度广告策略.ppt广州迈杰顾问—中山生物工程公司绩效管理项目建议书.ppt国家劳动学会—组织设计和人力资源规划.ppt国内部分企业核心知识资源目录.doc海尔文化互动课件（研讨班拷贝）.ppt海氏评价法图表.pdf海氏为中移动集团做的人力资源规划.ppt汉普-佳都国际管理手册.doc翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法.doc翰威特—东软集团：通过人改善经营建议书.ppt瀚威特-东大软件人力资源项目建议书.ppt和君创业—龙蟒集团组织变革思路(72p).ppt和君创业—白沙集团薪酬体系设计方案（第一版）.ppt和君创业—经营模式研究报告.ppt和君创业—深度分销.doc和君创业—中国电信企业文化诊断成果汇报.ppt和君创业—中青旅发展战略研究报告定稿.ppt核心竞争力评价指标体系.pdf衡水老白干品牌战略规划.pdf胡姬花花生油品牌发展战略规划报告.ppt华南理工工商学院—粤工业设备公司发展战略研究调查问卷.DOC华为基本法细则.chm华信惠悦—定岗定编操作方案.ppt汇源集团新产品营销策划全案.ppt家乐福2003销售报告.pdf金蝶K3人力资源解决方案.ppt精信传媒品牌策略.pps乐百氏事业部改造方案.ppt李奥贝纳——广州宽带信息网提案.ppt利君制药桔贝止咳祛痰片营销策划案.ppt联想分销商渠道建设方案.ppt联想集团人力资源三年规划.ppt联想企业文化系统工程报告.ppt联想业务支持部工作流程汇编.doc联想员工职业化塑造(修改版）.ppt联想专业序列能力体系发展与评估.ppt联想总监操作手册.ppt灵思企划—联众推广方案.PPT羚锐制药股份有限公司发展战略报告0831.ppt罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt罗兰贝格—德隆人力资源管理体系.ppt罗兰贝格—中国电信品牌战略200402.ppt罗兰贝格—中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006).ppt罗兰贝格—中国移动通信营销渠道管理项目建议书.PPT罗兰贝格—重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt罗兰贝格—重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(中期报告)1-87.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt美的03年度培训计划.pdf美格移动DVD上市公关策划.exe美林为某国内知名证券公司营业部老总做的一次培训规划.DOC美林香槟小镇广告投放文案.doc美世岗位评估体系.doc美世—江苏交科院人力资源体系建设项目建议书.ppt明珠电信企业文化培训.ppt某大型企业员工训练手册.pdf某集团的组织结构设计.ppt某著名机构—一汽四环石油制品战略及营销整合方案( 200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 赛迪顾问—中国网通竞争力与成长性研究报告(2003版).pdf三星MP3推广方案.ppt上海建筑装饰集团发展战略报告.doc上海静安枫景营销策划报告.doc上海氯碱化工股份人力资源整体解决方案建议书.doc上海润金软件有限公司交易助理项目商业计划书.doc数源科技之竞争战略和策略.ppt索芙特---深度分销代表手册.doc台湾某制药集团管理与核心素质词典及方法.doc太极集团之补肾益寿胶囊北京市场整合营销传播方案.ppt唐都智业—重庆华邦世纪品牌创建方案.PPT提高士气用的检讨表.doc天狮集团全球信息一体化项目建议方案.ppt万科职业经理制度.pdf厦华的八大失误及对策.pdf厦门市资本营运顾问有限公司制度.doc现场改善：低成本管理方法.pdf小天鹅技术创新试点方案.doc小天鹅人力资源调查报告.ppt新华信—北京华融综合投资公司发展战略规划报告.ppt新华信—成飞集团公司全面诊断咨询项目报告0307(298P).ppt新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf新华信—荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告（终期）.pdf新华信—桑普电器营销组织架构设计项目咨询报告.PPT新华信—郑州日产新产品调研建议书.ppt新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告(高层版).ppt新网程物流系统.ppt新竹科学城电子社区计划书.ppt远卓顾问—北京日报报业集团：建立国际一流新闻集团项目建议书.ppt远卓顾问－某公司员工期权方案.ppt远卓顾问—中远房地产公司法人治理结构报告.ppt远卓—深圳KKK股份公司：建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商.ppt 远卓-中远涂料集团行业审视-企业诊断-战略建议-过渡方案框架报告.ppt粤大宝山矿业公司目标成本管理汇报.ppt智慧书.exe中关村文化广场策划报告.doc中国联通CDMA诊断—定位明确、策略错位与战略重塑.pdf中国软件行业分析报告-国信证券040701.pdf中国上市公司董事会治理研究报告.pdf中国卫通2003年工作汇报和2004年工作思路2.ppt中海2000综合物流解决方案系统架构图.doc重庆路桥股份有限公司董事会战略委员会实施细则.pdf重庆某集团公司人力资源管理系统分析与设计方案.PPT珠海城市策划.doc祝强降压仪营销企划案.DOC咨询文档PPT制作工具(201P).ppt01-HAY—组织气氛调查原理与问卷flg5110.pptHay组织气氛问卷.doc02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告1.ppt安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告2.ppt03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告BCG－汇源it评估及建议PART2.pptBCG-增长战略PART1.pptBCG-组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt04房地产公司组织架构图(密码123630)房地产公司组织岗位说明书.doc房地产公司组织结构图.doc05-好美家装潢建材超市业务流程控制进货结算流程.doc库存商品管理.doc收银业务流程.doc支票管理制度.doc06-华立仪表集团部门KPiKPI.doc华立仪表集团部门KPI.doc华立仪表集团绩效考核办法.doc07-华为部分内部管理规章POWERPOINT电子件-01.docPOWERPOINT电子件-03.docPOWERPOINT电子件-04.docPOWERPOINT电子件-05.docPOWERPOINT电子件-06.docPOWERPOINT电子件-07.docPOWERPOINT电子件-09.docWORD电子件2003-08.doc08-联想集团能力胜任模式流程图编制培训.PPT能力评估工具.xls能力胜任模式.doc能力体系介绍评估怎么做.doc能力体系是怎么发展来的.doc渠道销售系列核心能力胜任模型.doc渠道销售系列能力胜任培训.PPT(0426).ppt09-麦肯锡九大手册麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt麦肯锡营销概述与基本框架.ppt麦肯锡战略概述与基本框架.ppt麦肯锡组织概述与基本框架.ppt麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度.doc蒙西高新技术集团核心人力资源廉洁自律暂行规定.doc蒙西集团公司安全保卫工作条例.doc蒙西集团公司办公用品管理制度.doc蒙西集团公司财务分析报告制度.doc蒙西集团公司财务管理制度.doc蒙西集团公司财务会计报告制度.doc蒙西集团公司财务预算管理制度.doc蒙西集团公司产权管理办法.doc蒙西集团公司车辆及费用管理办法.doc蒙西集团公司档案管理制度.doc蒙西集团公司对标工作制度（试行）.doc蒙西集团公司对内对外宣传工作暂行规定.doc蒙西集团公司法律事务管理规定.doc蒙西集团公司公文处理办法.doc蒙西集团公司纪检监察工作制度.doc蒙西集团公司经营者年薪制试行办法.doc蒙西集团公司科研经费管理办法（试行）.doc蒙西集团公司科研项目管理规定.doc蒙西集团公司年度经营计划管理暂行办法.doc蒙西集团公司品牌管理制度.doc蒙西集团公司三项费用考核管理细则.doc蒙西集团公司审计管理有关制度的通知.doc蒙西集团公司统计工作管理制度.doc蒙西集团公司投资管理制度.doc蒙西集团公司项目及项目专项资金报批管理办法.doc蒙西集团公司项目经理管理办法.doc蒙西集团公司项目前期工作管理暂行办法.doc蒙西集团公司信息化管理制度.doc蒙西集团公司印信管理制度.doc蒙西集团公司治理准则.doc蒙西集团公司资金管理制度.doc蒙西集团培训与开发管理制度.doc11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料创原天地公司整体解决方案.ppt封面.ppt管理提升.ppt管理制度体系.ppt经营层与员工持股方案.doc科技企业管理创新.ppt老股东问题.ppt项目总结.ppt装订封面.ppt资产重组若干问题分析.ppt资产重组咨询案.ppt12-上海新世纪花园营销传播全套资料新华世纪园-媒介策略篇.doc新华世纪园-企划篇.doc新华世纪园-前言篇.doc新华世纪园-市场篇.doc13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程PM-CH1.pptPM-CH2.pptPM-CH3.pptPM-CH4.pptPM-CH5.pptPM-CH6.pptPM-CH7.pptPM-CH8.ppt14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套财务制度0110.doc发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt绩效考评表0110.doc家辉绩效考评手册0111.doc家辉人力资源管理制度0110.doc家辉行政管理制度0112.doc联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt薪酬管理手册0111.doc职级设计表.xls15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程信用风险管理培训1.ppt信用风险管理培训2.ppt16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)THE FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度－1.doc经营层面基本制度－2.doc品质管理制度－1.doc品质管理制度－2.doc品质管理制度－3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。

罗兰贝格—北京电信—rb-1

原则
不要
> 试图一次解决所有问题 > ”钻牛角尖“ > 受管理层意愿限制 > 设计无法实施的复杂的100%解决方案 > 忘记只有可操作的策略才可以创造价
值
8
我们是灵活和富创造性的
• 我们不相信“自古华山一条路”的哲学 • 我们提供的不是标准化的解决方案而是为客户“量身定做”的专
门解决方案 • 我们坚信以全球知识和经验作为支撑的本地化是必须的 • 我们善于在多文化环境和多文化团队中工作 • 基于信任和能力，我们希望建立长期的客户关系
以结果为导向，实施变革 (Results driver, Implementing change)
多学科的咨询顾问小组 (Multidisciplinary Teams)
7
我们的目标是提升客户价值
要
> 从股东利益出发 > 判断公司关键价值的源动力 > 充分利用竞争基准 > 由上而下的方法论 > 力求找到快速解决方案 > 遵循20 : 80规律
9
东价值 > 我们的专业能力和创造力使我们与众不同 > 从专业和商业的角度，我们都保持独立的合伙人制 > 在一个开放、平等的组织结构中我们吸引并留住最优秀的人才并
以开放、平等的方式工作
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我们为世界一流企业提供咨询服务
例子：
5
我们在中国的部分客户
Henkel
6
贯穿于我们所有项目的是名为FIRM的工作方式和方法
罗兰•贝格电信行业能力与经验
中国•北京 2003 年
1
内容
A. 罗兰•贝格电信行业中心
3
B. 罗兰•贝格电信行业经验及参考客户
13

求职宝典咨询行业——罗兰贝格

一、公司概况1.公司简介罗兰·贝格咨询公司(Roland Berger)自1967年在德国成立以来，取得了迅速的进展, 此刻以开创人名字命名的这家公司已经进展成为全世界最顶级的五大战略治理咨询公司之一。

目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲22个国家设有32家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国效劳力量。

借助紧密联系的公司内部网络和全世界知识库，咱们的多文化咨询团队为客户提供国际水准的优质效劳。

在2020年，罗兰·贝格2100名员工制造了约六点七亿欧元的销售收入。

罗兰·贝格国际治理咨询公司是一家由180名合股人所共有的独立咨询机构。

2.企业理念罗兰·贝格自1967年成立以来，已经进展成为全世界最大的源于欧洲的战略咨询公司。

面对那个充满转变和新事物的世界，对咱们来讲，用最前沿的专业能力帮忙客户提高企业的价值是咱们的使命，帮忙企业取得长期竞争优势是咱们的许诺。

在21世纪，成功将属于那些有勇气去追求创新，主动变革的企业。

随着入世与网络经济的到来，中国企业面临的是一个更为开放的市场及全世界化的竞争。

咱们的理念和方式根植于企业家精神，创新思维和源于欧洲的文化背景。

因为企业家精神，咱们致力于为客户制造最大的价值;因为创新思维，咱们尽力寻求每一个市场中打破窠臼的战略;因为源于欧洲的文化背景，咱们注重对不同国家、行业、客户所处的文化、社会、经济特点的尊重。

3.核心业务咱们专注于从自动化到旅行业等各个最重要的领域：汽车消费品&零售能源&化工工程产品&高科金融效劳信息电信投资者支持制药&医疗。

罗兰贝格消费者分析模型(摘录)

传统价值区域：包含能够得到广泛认同的价值元素个性化价值区域：包含较为激进的价值元素节制主义区域：包含较为保守和自我约束的价值元素
受现在收入水平的制约，在中国真正能够起到促进消费作用的元素集中在个性化价值区域，而位于活力、服务和质量等传统价值区的价值元素难以说服消费者为此支付更高的溢价。
Hale Waihona Puke 蓝色可理解为山峰，表示消费者所认同的正向需求（Pro-needs）；红色可以理解为峡谷，表示消费者不认同的负向需求（Anti-needs）；圈线可以理解为等高线，圈线越多表示山峰越高或峡谷越深。
利用消费者价值元素分布图，企业可以分析整体市场需求的变化趋势，可以分析各细分市场（年龄、收入、职业等）消费者的需求差异化特征，可以分析地区性的需求差异，也可以分析自己或竞争品牌的实际品牌价值（AVP，Actual Value Proposition，品牌实际价值定位）。利用这些分析结果，企业可以发掘自身品牌的优势和劣势，制定出更有针对性的品牌战略和竞争战略。

罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式

罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
企业战略的作用在于通过分析了解市场发展状况，有目的的提升企业的能力使企业在未来市场中处于最有利的定位
• 外部分析 • 市场评估 • 客户分析 • 竞争对手分析
•机会与威胁
• 内部分析 • 销售分析 • 产品 / 服务组合 • 资源分析
•企业SWOT 现状
•优势与劣势
•战略路径
•战略规划 •评估
•企业
•各项职能战略
• 销售 • 营销 • 技术应用 •等
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罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
世界一流电信企业都具有明确的企业发展战略和定位
•世界一流电信企业战略
• 成为世界领先的无线通信和信息供应商
• 包含语音、数据和其他服务，以消费者为中心的全球在战略 • 在技术许可的条件下提供更多更丰富的服务
• 分析： • 最优产品服务组合 • 技术进步 •等
罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
世界一流电信企业通过用户导向的方式来确定产品 / 服务
•WAP
•GPRS
•SMS
•用户导向
•分析
• 需求 • 用户需求 • 市场趋势 • 竞争 • 比较基准 • 目前服务 • 目前市场状况
•评估
•定义服务组合
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罗兰贝格-世界一流的通信企业管理方式
在企业发展过程中还要不断进行组织机构调整，目标是建立反应灵活，客户导向的组织机构
•建立初期的组织
•成熟的组织
• 特点： • 确定了初步的结构 • 建立了主要部门 • 业务收入不断高速增长
• 业务的发展使组织结构和管理复杂度增高
• 特点： • 确定关键任务 • 明确部门间界面 • 界定职责 • 分配相应的人力资源和管理范围 • 明确组织机构

中国电信品牌战略与罗兰贝格战略方法论

中国电信品牌战略与罗兰贝格战略方法论【本部分概要】中国电信集团公司于2002年5月重组挂牌成立。

经历了近20年的发展，具有较强的竞争和发展优势。

但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。

为了转变传统的观念和形象，中国电信延请罗兰贝格帮助其制定品牌战略。

罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一，为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势，解决方法注重实用性以及可实施性。

在中国电信品牌战略案例中，罗兰贝格应用了独特的、具有个性化的“罗兰贝格品牌战略方法论”。

罗兰贝格认为，企业品牌战略必须根据企业的总体战略来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。

品牌战略的核心内容体现在企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构三个方面。

此案例对中国国有企业转变观念和形象，制定全新的品牌战略具有非常重要的指导意义。

一、罗兰贝格战略方法论（一）罗兰贝格咨询公司概况作为国际著名的管理咨询公司，罗兰贝格专业化的服务模式结合中国本土企业的需要，使得在中国的业务不断得到发展。

罗兰贝格于1967年在德国建立，目前在全球23个国家设有33个办事处。

公司的咨询顾问来自全球近40个国家，遍布欧洲、亚洲、美洲等地。

罗兰贝格于1994年进入中国市场，在北京、上海建立了分公司，目前有接近60名顾问。

长虹、科龙、中国移动、西门子（中国）都曾延请罗兰贝格做过管理咨询。

罗兰贝格为企业提供的服务主要集中于E时代战略咨询、组织与结构重组、兼并收购/并后重组、市场营销、营运管理、人力资源管理。

主要服务行业重点集中在电信业、汽车、公用事业、耐用消费品、日用消费品、交通运输业、金融机构、零售业/贸易、医疗/制药等行业。

罗兰贝格的业务特色是努力做外资“本土咨询”第一。

一般来说，来自欧洲的管理咨询公司比较注重本地化。

欧洲多国家多民族的特点决定了其整体文化的多元性，因为每一个国家每个企业的特点是截然不同的，根本不可能用一套所谓标准化的方法来解决所有的问题，因此欧洲管理咨询公司在业务开展方面全部采用本地人才，很少照搬一些教条和标准，并且在全球范围内一个雷同的方法不会用两次，这同时也成了欧洲管理咨询公司在本地化过程中成功的一个经验。

罗兰贝格咨询报告

福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。

2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。

它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。

•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。

通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。

罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。

在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。

•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。

电信运营的品牌营销策略打造独特的品牌形象以吸引目标客户

电信运营的品牌营销策略打造独特的品牌形象以吸引目标客户品牌营销策略是现代企业发展的重要组成部分，对于电信运营商来说更是至关重要。

在激烈竞争的市场环境下，如何打造独特的品牌形象以吸引目标客户，成为了电信运营商面临的重要课题。

本文将探讨电信运营商的品牌营销策略，以及在打造独特品牌形象方面的重要举措。

一、品牌定位品牌定位是品牌营销的核心。

电信运营商需要明确自己的目标客户群体以及市场定位，进而制定合适的品牌策略。

例如，一些电信运营商选择定位为高端市场，强调提供高质量的通信服务和个性化定制服务。

而另一些电信运营商则以价格优势为卖点，力求吸引大众市场。

不同的品牌定位需要采取不同的品牌策略和宣传手段。

二、品牌形象建设品牌形象是指企业在消费者心目中的形象和印象。

电信运营商需要通过多渠道传播自己的品牌形象，让消费者对其产生认同感和好感。

以下是一些常见的品牌形象建设举措：1. 传播一致性：在不同媒体和渠道上保持一致的品牌形象，包括标志、口号、广告等，以增强品牌辨识度和记忆度。

2. 发挥行业优势：电信运营商可以通过展示自身的技术实力和服务优势来打造品牌形象。

例如，强调覆盖全国的网络、强大的通信基础设施等。

3. 强调用户体验：提供良好的用户体验是打造品牌形象的重要一环。

电信运营商可以通过投入优质的客户服务、便捷的操作界面等来提升用户满意度，进而形成良好的口碑和品牌形象。

4. 联合营销：与其他行业品牌进行合作，通过联合推广活动来提高品牌知名度和美誉度。

例如，与手机厂商合作推出定制款手机，与电商平台合作进行促销活动等。

三、差异化竞争在电信运营商市场竞争激烈的情况下，差异化竞争是取得竞争优势的重要手段之一。

电信运营商可以通过以下方式实现差异化竞争：1. 创新服务：开发独特的增值服务，满足不同客户群体的需求。

例如，推出适合年轻人的社交通信应用，提供老年人友好的上网服务等。

2. 定制化套餐：根据不同客户的需求量身定制通信套餐，提供个性化的服务。

中国电信品牌战略

– 中国联通塑造“新一代的移动运营商” 的形象，并建立“联通新时空”以攻占年轻市场
以品牌来抓住客户的心才是企业的可持续发展之道
• 固话运营商也开始注重品牌建设工作
– 中国网通努力打造“诚信铸就品牌”的企业形象，并加强品牌体系的梳理和建设
Document number
4
然而目前中国电信的品牌体系难以符合未来的战略发展要求
杂
•LAN
公众客户
乱
• • • • • • • • 长途电话本地电话国际电话 114 呼叫转移 95xxx 800 4008
• IP电话 •IDC •VPN •DDN •FRN •ATM
同样产品在不同地区存在不同名称和不同LOGO，品牌架构缺乏统一和层次感
企业客户
•LAN
弱
所建立的产品品牌其知名度和用户认知很低
16
…而缺乏对品牌架构的设计以及相应品牌宣传规范的明确也造成了现有品牌体系中的众多产品品牌处于“杂”“弱”和“乱”的状态…
滚雪球效应
不断推出产品品牌分散的视觉表现以及缺乏统一名称与宣缺乏品牌架传规范
构设计以及品牌宣传规范的明确
新产品推出时寄希望于新的品牌塑造
越来越杂的产品品牌名称
• LAN
窄带接入技术
• 163拨号
宽带接入技术
基于技术的品牌
• 163卡
Document number
10Βιβλιοθήκη 2但互联网接入产品目前品牌认知度较低，并且处于单打独斗的状态，和企业品牌的关联度很低
目前中国电信的宽带业务子品牌认知度较低（无提示知名度）北方 ADSL
长城宽带网络快车宽带e线宽带通中国宽带互联网互联星空都不知道

罗兰贝格-品牌战略解读

PVP
第 4步执行/转形
吸引
决定 TVP
真实瞬间
3 形成方案
消费者
决定
品牌
AVP
第 1步初始状态
第 5步跟踪战略回顾
4 执行/转移
根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略
执行营销组合策略，实现品牌定位转移
AVP: 消费者所感受到实际品牌价值 TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合 PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位 MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受
实施以满足消费者深层次需求为核心的品牌战略
– 理念与方法 –
1
“ 仅靠价格生存和竞争，也必然因价格而灭亡” “ Live in price, die in price ”
2
在许许多多的行业中，日益激烈的市场竞争很容易使企业陷入“竞争旋涡”而不能自拔
竞争对手的增加导致竞争升级
企业应该采取怎样的方法才能摆脱“竞争旋涡”？
11
根据消费者分析的结果，所有消费者的需求和价值取向被划分为四极
感性需求
产品和服务必须有感受的诉求，如乐趣和道德
更少消费
更少消费表示集中和有限的需求
消费者需求和价值取向
更多消费表示需求最大化
更多消费
产品和服务必须满足衡量标准，如质量、价格
理想需求
需求极
12
Profiler 定义了代表四类需求的四个象限：坚实、刺激、解决方案和价格
“价值愿望”
每个消费者每天大约平均收到
0
刺激
2
4
6
8 10
过滤

战略规划培训罗兰贝格_20150331_v3

“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”
功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？”
在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势
目标
公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围
业务/部门（生产, 研发, 人事
和财务）来阐述和实行战略
> 纵向产业应用中心，提供全面行业解决方案
> 横向功能支持平台，提供通用和核心平台支持
具有国际化视野
> 顺应国际物联网产业发展趋势
> 研发创新国际化，并为国际业务预留接口
打造核心平台
> 形成平台制运营服务提供商的新商业模式,包括 – 重点行业应用平台 – 强大的功能平台(通用开发、云服务) – 完整的物联网运营服务生态体系，以开放平台提供综合服务
资料来源：罗兰贝格
举例： • 西门子使命：为消费者和股东创造价值 • 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通
信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
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一个优秀的公司使命应该满足以下特征
赢得员工的关注和兴趣获得公司整体的参与激发创造动力
持续更新改进
抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长
罗兰贝格分析实现方式国内领先国际化视野的智能电气综合解决方案提供商智能化电气设备制造综合解决方案提供商国际化视野国际化布局b公司愿景一体化电气控制设备制造链产业在中低压电气制造板块打造包括成套核心元器件二次设备材料等完整的制造产业链产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产以元器件和二次设备撬动产品智能化升级打造以工业40为方向的智慧生产线智慧车间智慧工电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案电网轨交新能源工业等行业的解决方案epc后市场融资租赁等服务延伸和创新商业模式具备设计工程能力有资质承接总包项目开拓产品后市场运维服务和融资租赁等金融服务探索创新商业模式开拓国际化业务提升海外业务通过设备直接出口及工程项目等方式开拓国际市场短期以发展中国家为主中长期开拓欠发达国家和发达国家的市场内部能力提升结合外部市场并购并购国内优质企业快速获得相关业务能力打造国际化竞争力产品质量性能达到国际领先水平品牌具备国际知名度开拓融资渠道促进业务快速发展搭建企业产融平台加速业务多元化进程愿景举例b愿景会引导公司的行动向着同一个方向因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力改变战略先发制人的优势价值链业务转移的解构价值创新竞争对手的战略改变更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新更多地关注保持知识资产的重要性股东的期望改变改变的速度上升在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性股东14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路法国国营铁路公司我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它