第6章 薪酬结构设计
薪酬结构设计
薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。
薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。
薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。
工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。
6、薪资结构设计
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
6薪资结构设计
6薪资结构设计薪资结构设计是指根据公司的战略目标和组织的需求，设计出适合公司的薪资体系。
一个合理的薪资结构设计可以提高员工的满意度和工作积极性，有助于激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
薪资结构设计需要考虑以下几个方面：1.确定公司的战略目标和价值观。
薪资结构设计要与公司的战略目标和价值观相一致，以确保薪资体系能够促进公司发展。
2.分析岗位需求和市场情况。
要根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素来确定薪资水平。
通过分析市场情况，可以了解到同行业的薪资水平，从而制定合理的薪资结构。
3.建立薪资等级体系。
薪资等级体系是根据岗位的重要性和难度将员工分为不同的等级，每个等级有相应的薪资范围。
根据员工的能力和表现，可以晋升到更高的薪资等级，从而激励员工不断提升自己。
4.设定绩效考核机制。
绩效考核机制是衡量员工工作表现的主要标准，薪资结构应该与绩效考核机制相结合，根据员工的绩效，决定他们的薪资水平。
绩效考核机制应该明确、公正，并与公司的战略目标相匹配。
5.确定福利和奖励制度。
除了基本工资外，还可以考虑其他福利和奖励制度，如年终奖、股权激励计划、培训补贴等，以激励员工的积极性和提高他们的工作满意度。
6.考虑公司的财务状况和可持续发展。
在制定薪资结构时，还需要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保能够承担薪资支出并保持长期的发展。
7.维护薪资结构的公平性和透明度。
薪资结构设计应该公平、透明，员工能够清楚地知道自己的薪资水平和晋升路径，以提高员工对薪资结构的信任和满意度。
总而言之，一个合理的薪资结构设计可以帮助公司吸引和保留优秀人才，激励员工的工作积极性和发展潜力。
在设计薪资结构时，需要综合考虑公司的战略目标、市场情况、岗位需求、员工绩效等因素，并确保其公平、透明、可持续发展。
薪酬结构设计
薪酬结构设计
在公司的薪酬结构设计中，薪酬是最重要的因素。
薪酬决定了员工对公司的满意度和忠诚度，也决定着公司的财务状况。
因此，公司在跟据员工的能力和绩效，制定出一个合理的薪酬结构，以激励员工发挥更好的工作和更高的绩效。
薪酬结构设计分为四个基本部分：基本工资，奖金政策，非现金福利和费用津贴。
首先，基本工资作为员工的基本收入，应反映出市场的工资水平，基于公司的竞争力，确保企业能够获得最佳人才，同时考虑到公司的财务状况，确定出一个合理的基本工资水平。
其次，奖金政策也是薪酬结构设计中重要的组成部分，制定合理的奖金政策可以对表现良好的员工进行激励，鼓励他们发挥更高的绩效。
奖金政策也可以适当地抗衡基本工资水平的偏低，有助于企业获得和留住人才。
第三，非现金福利是指为了满足员工的特殊需求，公司为他们提供的其他有形的福利，如办公用品、劳动险等，非现金福利可以增强员工对公司的情感。
最后，费用津贴主要用于报销员工的出差费用等开支，考虑到不同职位和工作性质的差异，公司可以根据实际情况，确定合理的费用津贴合理水平。
此外，在设计薪酬结构时，还应考虑多种因素，包括但不限于：行业情况、市场情况、公司财务状况等。
薪酬结构设计也要注意公平
性，保证公司内部同样职位的员工薪酬得到合理的均衡。
薪酬结构设计与公司的发展和员工的工作状况息息相关，所以需要经过科学的分析和研究，根据市场及公司的实际情况，制定出灵活、合理、可接受的薪酬结构。
合理的薪酬结构不仅有利于保持企业的竞争力，更是确保员工能够在收入方面得到充分的满足，实现他们的职业发展目标。
6-薪酬结构设计
• 上半局部薪酬变动比率＝〔最高值－中间值〕/中 间值=(10030－8355)/8355=20%
• 下半局部薪酬变动比率＝〔中间值－最低值〕/中 间值=(8355－6680)/8355=20%
20%
20%
6680元\月
8355元\月
2 薪资构造设计方法
2.1 薪资构造设计的步骤
顺序
职位名称
• 1、通观被
1
出纳
2
离退休事务主办
评价职位的
3
点值状况，
4
依据职位评
5
6
价点数对职
7
位进展排序
8
。
9
行政事务主办 工会财务主管
总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
10
项目经理
11
总经办主任
12
财务部经理
13
市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
薪酬构造
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 〔最高值、中间值和最低值〕
三是相邻两个薪酬等级之间的穿插与重叠关系
1.2.1 薪资等级数量
1.2.2 依据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不肯定全都
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
6 薪酬构造设计
薪资构造图
50,000
40,000
薪 资
第六章薪酬结构设计
2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
版权所有 翻录必究
开篇案例
思考:
如何理解对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导 致士气问题的说法？ 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如 何解决？
2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
Combine Internal Structure and External Market Rates
Two parts of the total pay model have merged
Internally aligned structure - Horizontal axis External competitive data - Vertical axis
RMB
1,500 1,350 1,200 1,125 1,000 1,000 900 800 Grade 1,250
2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
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薪酬结构及相关概念
薪酬结构策略
结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之 间的权衡。 间的权衡。
平等化—公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相 邻的工资档次之间差距也较小。 阶层化—公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相 邻的工资档次之间差距也较大。
Some Major Decisions in Pay Level Determination Determine pay-level policy. Define purpose of survey. Specify relevant labor market. Design and conduct survey. Interpret and apply results. Design grades and ranges or bands.
第六章 薪酬结构设计
第六章薪酬结构设计本章的主要内容：第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义：第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
薪酬管理第6版PPT第6章
三、薪酬结构的设计步骤
步骤三
➢ 根据职位的评价点数 确定职位等级的数量 及其点数变动范围
职位（薪酬）等级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
区间中值
6 400 6 560 6 724 6 892 7 064 7 240 7 422 7 608 7 798 7 994 8 194 8 398 8 608
区间最高值
7 680 7 872 8 068 8 272 8 476 8 688 8 908 9 128 9 356 9 592 9 832 10 076 10 328
总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数
140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
第1节 按照职位点数对职位 进行初步分组
• （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 计算
•上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% •下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% •总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
第1节 薪酬结构的原理及其设计
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
• （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 不同职位类型及其薪酬变动比率
除了在同一薪酬等级内部的升档之外，联邦政府雇员还可以享受三种不同的加薪。其一是年度 可比性加薪，其二是普遍的生活成本加薪，其三是地方薪酬调整。
引例——美国联邦政府通用薪酬标准表
薪酬 等级
1档
2档
3档
4档
5档
1 19 543 20 198 20 848 21 494 22 144 2 21 974 22 497 23 225 23 840 24 108 3 23 976 24 775 25 574 26 373 27 172 4 26 915 27 812 28 709 29 606 30 503 5 30 113 31 117 32 121 33 125 34 129 6 33 567 34 686 35 805 36 924 38 043 7 37 301 38 544 39 787 41 030 42 273 8 41 310 42 687 44 064 45 441 46 818 9 45 627 47 148 48 669 50 190 51 711 10 50 246 51 921 53 596 55 271 56 946 11 55 204 57 044 58 884 60 724 62 564 12 66 167 68 373 70 579 72 785 74 991 13 78 681 81 304 83 927 86 550 89 173 14 92 977 96 076 99 175 102 274 105 373 15 109 366 113 012 116 658 120 304 123 950
第六章 薪酬结构
2021/3/27
14
等级4 等级3 等级2 等级1
衔接式
2021/3/27
等级4 等级3 等级2 等级1 非衔接式
2021/3/27
5
薪酬 等级
1 2 3 4 5 6 7 8
最低值 3110 3420 3760 4170 4630 5190 5810 6680
月基本薪酬 中值 3885 4275 4700 5215 5790 6485 7265 8355
最高值 4660 5130 5600 6260 6950 7780 8720 10030
应该等于最高值与最低值之间的差值。薪酬变动范围中有一个很重要的 问题，中值。中值是通过外部市场薪酬调查数据和企业内部职位评价数 据以回归的方式确定下来的。中值与最高、最低值的关系是：
2×中值＝最高值＋最低值 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低 值之间的比率。 有时候，还需要计算以中值位基础的薪酬变动比率。这时要分两部 分计算薪酬变动比率： 上半部薪资变动率＝（最高值－中值）/中值 下半部薪资变动率＝（中值－最低值）/中值
2021/3/27
6
实际应用中，薪酬变动比率的范围通常在10％～150％，上例中所有薪酬等级的 变动比率都是50％。实际中企业也完全可以根据不同薪资等级来分别确定其薪资变动 比率。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于职位所需要的技能水平等多方面的因 素。需要的技能水平比较低的职位所在的薪酬等级的变动比率相对要小些，相反则要 大些。因为，较低的职位所承担的责任要小，对企业的贡献有限，要求员工掌握的技 能也是很快就能学会，如果在这些薪酬等级比较低的职位确定比较大的薪酬变动比率， 一方面不利于企业控制人工成本，另一方面也不符合这些职位对企业的实际贡献，同 样也不符合外部劳动力市场上薪酬状况。而且，这些职位上的员工通常在企业中会有 较大的晋升空间，员工希望获得超过这些薪酬等级最高值的薪酬水平，他们可以通过 晋升职级或提高技能来进入下一个薪酬等级。相反，对于已经达到较高职位等级的员 工来说，一方面这些职位所承担的责任对企业的贡献比较大，要求掌握的技能也很难， 需要花费很长的时间，而且往往这些职位上工作的员工的努力程度对企业的经营结果 影响也很大。因此，较大的薪酬变动比率有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬以 激励他们努力工作，另一方面，担任这些职位的员工的晋升空间已经比较小了，在晋 升可能性不大的情况下，企业就可以利用薪酬的不断增长来激励和留住资深的优秀员 工。
人力资源管理-薪酬结构设计
薪酬结构设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。
（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。
(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。
如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。
如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。
不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。
一、薪酬结构设计原则1.内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。
它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。
2.按个人能力付薪的原则。
强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并在薪酬结构设计中予以体现。
因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。
员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。
学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等，均属于能力工资。
3.按贡献付薪的原则。
根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。
该原则强调:第一，同"功"同酬，为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二，企业对员工的贡献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。
4.外部竞争性的原则。
外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。
具体而言，该原则要求企业在薪酬结构的构建中，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。
薪资结构设计ppt课件
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
3
4
5 薪酬 等级
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
20
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
23
薪酬结构设计的步骤（6.1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
薪酬结构设计
薪酬区间交叉与重叠程度的影响因素
• （1）薪酬等级内部的区间变动比率。
中值一定的情况下，随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪 酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低。
基本薪酬 中值
比较比率
员工甲 2250 2500
90
公司内部
员工乙 员工丙
2500
2750
2500
2500
100
110
平均 2500 2500 100
其他公司
2450 2500
98
尊重 • 责任 • 诚信 • 关爱
（2）不同薪酬等级间的区间中值级差
• 薪酬区间中值级差：指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。
• 在最高薪酬等级中值与最低薪酬等级中值一定（即薪酬系列变动
幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反 之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。计算公式如下:
位。 （实际所得薪酬—区间最低值） 薪酬区间渗透度 =
（区间最高值—区间最低值）
尊重 • 责任 • 诚信 • 关爱
实例
员工甲的基本薪酬为900元，其薪资区间最高值为12000元，最低 值为8000元，则其薪资区间渗透度为：
• （9000-8000）/(12000-8000) • =25%
甲 区间最高
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693 1947 2239
1862 2142 2463
薪酬区间的交叉 与重叠情况
各等级之间均没 有交叉与重叠， 每个薪酬数值都 只处于一个等级
中
尊重 • 责任 • 诚信 • 关爱
薪酬结构设计方案(PPT 47页)
4．有利于推动良好的工作绩效
在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩 表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，即可 通过薪酬的增加促进绩效的提升。而在传统的薪酬 体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强， 业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。
此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等 级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式 向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员 工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作 和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极 的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无 疑是非常重要的一种力量。
• 设计薪等时主要考虑的因素
设计薪等时主要考虑的因素
职位数量
企业文化
考虑 因素
管理倾向
管理便利
（二）确定薪等的薪酬区间
（1）确定薪酬区间的中点
由市场的薪酬水平和公司的薪酬策略决定
1.
步
骤
（2）决定薪等的上限和下限
确定薪酬变动比率后，由薪酬变动比率和中值代入 计算最高值（上限）和最低值（下限）。由上限和
• 1、审查公司的文化、价值观和战略 • 2、注重加强非人力资源经理人员的人力资
源管理能力 • 3、鼓励员工的参与、加强沟通 • 4、要有配套的员工培训和开发计划
薪酬体系的选择
• 组织类型 • 发展阶段 • 组织文化 • 员工类型
假设最高薪酬等级的区间中值和最低薪酬等级的
区间中值以及准备划定的薪酬等级数量已确定，
可以运用现值公式计算出一个恒定的中值级差。
区间 中值 min
FV
区间
PV= （1+i）n 中值
上一级薪酬中值－下一级薪酬中值 极差=
下一级薪酬中值
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薪酬设计的原则
6.公平性原则
在薪酬设计中，薪酬序列和晋升梯阶既要符 合组织结构纵向关系的特点，又要考虑横向关 系的平衡；较低职位的薪酬主要取决于外部劳 动力市场同类职位的市场价格，较高职位的薪 酬则更多受组织的文化、习惯、分配政策、决 策者偏好、对组织贡献等内部因素的影响。
薪酬设计的策略
1.高弹性薪酬模式
6.1 薪酬结构设计概述
• 薪酬结构（compensation structure）——一般 是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结 构。薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
6.1 薪酬结构设计概述
• 薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本 工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级 区间以及级差决定标准等。
设计薪酬原则：主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工 资制为主。
薪酬设计的原则
3.文化牵引原则 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献和战略合作伙伴；以合 伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。 典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。 设计薪酬原则：强调利益共享、风险共担
为什么要进行薪酬设计
企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更
加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结 构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续 复杂下去的趋势）。
为什么要进行薪酬设计
什么是好的薪酬体系：
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一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬 是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于 非常次要的地位，即薪酬中固定部分比例比较 低，浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员 工获得薪酬的数量完全依赖于工作绩效。员工 绩效高，薪酬就高；绩效低，薪酬就低甚至为
薪酬设计的策略
1.高弹性薪酬模式
此种薪酬结构的设计偏向 于低刚性和高差异性的组合， 固定人工成本支出低，收入 波动大，员工对组织缺乏安 全感和寄托感，易产生短期 行为的倾向。
薪酬设计的原则
4.市场竞争原则
影响薪酬结构的市场因素包括市场薪酬水平、 市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政 策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态 势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业 制定出薪酬设计的市场薪酬线。
薪酬设计的原则
5.激励性原则
激励性原则一方面要求企业绩效薪酬设计时 在结构上尽可能满足员工的实际需要。不同的 员工，需求不同；相同的激励措施起到的激励 效果也不尽相同；同一员工，不同的时间或环 境，需求也会不同。另一方面企业在内部各类、 各级别的薪酬水准上要适当拉开差距，真正体 现按能力、按绩效分配的原则。
建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调 查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调 整政策。
第6章 薪酬结构设计
6.1
6.2 容
6.3 程
6.4
6.5 设计
薪酬结构设计概述 薪酬结构设计的内
职位工资设计的流
宽带薪酬 基于胜任力的薪酬
薪酬设计的策略
2.高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结 构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位， 所占比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比 例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工 的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
薪酬设计的策略
2.高稳定薪酬模式 此种薪酬结构的设计偏向于高刚性和较高差异 性的组合，员工的安全感和对组织的忠诚度较 强，员工队伍较稳定，但薪酬的激励功能较低， 组织承担的固定人工成本较高，已不太符合薪 酬管理发展的时代潮流。
薪酬设计的原则
1.战略导向原则
企业要分析哪些因素重要、 哪些因素不重要，并通过一 定的价值标准，给予这些因 素一定的权重，确定它们的 价值分配即薪酬标准。
薪酬设计的原则
2.经济性原则
从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后， 能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬 及补偿所用非人工费用和成本后有盈余，能支撑企业追加和扩大投资，获得 可持续发展。
薪酬设计的策略
3.调和型薪酬模式
这是一种既有激励性又有稳定性 的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬 各占一定的比例。当两者比例不断 调和变化时，这种薪酬模型可以演 变为以激励为主的模型，也可以演 变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬设计的策略
3.调和型薪酬模式
此种薪酬结构的设计偏向于适度弹性和适度差异性，薪 酬分配中注重员工的业绩、个人资历和组织经营状况的 有机统一。
为什么要进行薪酬设计
薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得
ห้องสมุดไป่ตู้ 为什么要进行薪酬设计
1、从公司角度： 降低了人员流动率 吸引高级人才 减少内部矛盾
为什么要进行薪酬设计
2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要
为什么要进行薪酬设计
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它 的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平。
薪酬设计的原则
3.文化牵引原则 文化因素主要指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型、流程型、 时效型和网络型。
薪酬设计的原则
3.文化牵引原则 功能型工作文化强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等。 设计薪酬原则：一般以职位工资制为主。
薪酬设计的原则
3.文化牵引原则 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向确定价值链；基于团队和相 互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。很多 企业的工作文化都开始向流程型转变。 设计薪酬原则：主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
薪酬设计的原则
3.文化牵引原则
时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和 新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平专家 等。