组织行为学第六章ppt讲课教案
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组织行为学课件
• 赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不 满意，不像通常人们认为的那样。消除工作中的不 满意因素并不必然带来工作满意。“满意”的对立 面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有 不满意”。
中南大学商学院
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激励－保健理论
• 根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和带来 工作不满意的因素时不相关的和截然不同的。因此， 管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会 带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工， 却不能激励他们。
• 如果我们接受麦格里格的分析，那么激励的 含义是什么呢？答案在马斯洛的分析框架中 得到了最好的表述。X理论假设低级需要主 导个体行为，Y理论假设高级需要决定个体 行为。
• 麦格里给自己认为Y理论比X理论更符合实 际。因此，他提出了一些促进员工工作动机 的方法，如参与决策过程，提供有责任心和 挑战性的工作，建立融洽的群体关系等，而 X理论假设下采取的是一种强势管理。
中南大学商学院
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需要层次理论 （hierarchy of needs theory）
• 马斯洛把5种需要分为高层次和低层次的。生理需 要和安全需要是较低层次的需要（lower－order needs）；社会需要、尊重需要和自我实现需要是 较高层次的需要（higher－order needs）。区分 这两个层次需要的前提是，较高层次的需要从内部 使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满 足）。
• 社会需要——包括爱、归属、接纳和友谊；
• 尊重需要——内部尊重因素，如自尊、自主和成就； 外部重要因素，如地位、认可和关注；
• 自我实现需要——一种追求个人能力极限的内驱力， 包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
组织行为学第六章41页PPT
非正式群体的类型：利益型、情感型、爱好型、信仰型、 亲缘型；积极型、中间型、消极型、破坏型。
13.04.2020
正确对待非正式群体：承认它们的存在；注意做好“头
儿”的工作；对中间型和消极型的非正式群体切忌采取
粗暴、生硬、简单化的方法，要与其成员建立友情，加
以诱导； 对破坏型的非正式群体要采取“集体粉碎”的
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群体的规模与结构
群体的规模：群体的规模是指成员人数的多少。
群体的结构：群体结构是指群体成员的组成成份。群 体结构可以从不同的方面分析，如年龄结构、能力结 构、知识结构、专业结构、性格结构等。
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4 有效群体的特征与分类
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正式群体中个人的实际地位
➢ 领导人 ➢ 人缘人 ➢ 随和人 ➢ 实力人 ➢ 孤立者 ➢ 被嫌弃者
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非正式群体
群体的分类(2)
非正式群体的特征：具有浓厚的情绪色彩；具有自然形 成的群体规范；内部有灵敏的信息沟通渠道，相互间的 “传导”作用强而有力；有自然涌现的群体领袖；大多 数非正式群体具有自卫性和排他性，有不成文的奖惩手 段；大多数非正式群体具有相对的稳定性。
行为从众性：行为从众性是指群体成员企求自己的行
为跟从群体的倾向。
相近相悦性：相近是时间和空间关系所造成的频繁交
往的机会；相悦是在交往中，肯定、发展并表达出对
对方的观点和行为采取接纳或信任的一种行为方式。
人人都有相互接近和亲近的愿望，但是交往只能在一
定的时间和谐进行。
组织行为学(吉林师范大学)第六章 组织文化
大学课件 Liqi-JLNU 3
美国学者迪尔（Terrence E．Deal）和肯尼迪（Alien A．Kennedy）在《企业文化》 一书中指出，“我们把文化描述 为‘我们在这种环境中做事的方 式’。”
大学课件 Liqi-JLNU
4
一、什么是文化？
文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术， 道德，法律，和其他由社会成员所具有的 能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。
大学课件 Liqi-JLNU
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（二）组织文化的结构
组织文化结构大致可分为三个层
次，即物质层（器物层）、制度 层和精神层（观念层）。
大学课件 Liqi-JLNU
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1．物质层。 （1）企业面貌。
（2）产品的外观和包装。
（3）技术工艺设备特性。
（4）纪念物。
大学课件 Liqi-JLNU 13
大学课件 Liqi-JLNU 42
（二）党与政 （三）平面与立体
（四）个性与共性 （五）上墙与入心
大学课件 Liqi-JLNU 43
Thank you！
大学课件 Liqi-JLNU
44
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1
． 对 现 状 文 化 进 行 “ 解 冻 ” （unfreezing）； 2．通过变革（motivation）形成新的 组织文化； 3．对新组织文化进行“再冻结” （refreezing），以维持其稳定和持久存 在。
大学课件 Liqi-JLNU 38
四、组织形象的塑造
CIS 策划，组织形象塑造，已经引起越来
越多的中国企业的重视，并且被看作组织 文化建设的重要内容，也成为企业竞争战 略的重要组成部分。 众所周知，企业形象是组织形象的主要 表 现 形 式 之 一 ， 企 业 识 别 系 统 （Corporation Image System，简称CIS） 包括三个层次：
组织行为学-第六章工作满意度与组织承诺
需求满意问卷
三、工作满意度的影响因素
◆具有心理挑战性的工作 ◆公平的报酬 ◆良好的工作环境 ◆融洽的同事关系 ◆支持性的上级管理 ◆人格与工作的匹配
年龄与工作满意度（对国外4000管理者的调查）
年龄 30以下 30-40 41-55 55以上
一种满意度指数 3.41 3.42 3.57 3.62
第六章 工作满意度与组织承诺
第一节 工作满意度 第二节 组织承诺
第一节 工作满意度
一、工作满意度概述
工作满意度：
• 工作满意度（job satisfaction）是指个人 对他所从事的工作的一般态度。它主要源自 于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积 极的情绪状态。
工作满意度的理解：
①工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。 ②一个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的
任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。
工作满意的原因
• 报酬； • 工作本身； • 提升； • 管理； • 工作群体； • 工作条件； • 工作满意模型 。
工作满意度模型
对工作的期望
报酬
工作本身
提升
差
管理
异
同事
工作条件
实际工作情况 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件
员工对工作的 满意度
调查：满意感状况
• 满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意 的比例相当大；
• 美国1972－1978调查的4709人中88％的人 是满意的（Weaver, C.V. 1980）；
• 德国的几项调查表明雇员中80～90％是满 意的（Byssing, A. 1992）；
• 与人口和文化没有明确的关系。
三、工作满意度的影响因素
◆具有心理挑战性的工作 ◆公平的报酬 ◆良好的工作环境 ◆融洽的同事关系 ◆支持性的上级管理 ◆人格与工作的匹配
年龄与工作满意度（对国外4000管理者的调查）
年龄 30以下 30-40 41-55 55以上
一种满意度指数 3.41 3.42 3.57 3.62
第六章 工作满意度与组织承诺
第一节 工作满意度 第二节 组织承诺
第一节 工作满意度
一、工作满意度概述
工作满意度：
• 工作满意度（job satisfaction）是指个人 对他所从事的工作的一般态度。它主要源自 于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积 极的情绪状态。
工作满意度的理解：
①工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。 ②一个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的
任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。
工作满意的原因
• 报酬； • 工作本身； • 提升； • 管理； • 工作群体； • 工作条件； • 工作满意模型 。
工作满意度模型
对工作的期望
报酬
工作本身
提升
差
管理
异
同事
工作条件
实际工作情况 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件
员工对工作的 满意度
调查：满意感状况
• 满意感调查发现：雇员（尤其蓝领）满意 的比例相当大；
• 美国1972－1978调查的4709人中88％的人 是满意的（Weaver, C.V. 1980）；
• 德国的几项调查表明雇员中80～90％是满 意的（Byssing, A. 1992）；
• 与人口和文化没有明确的关系。
第六章 沟通 (《组织行为学》PPT课件)
三、跨文化沟通的策略
（二）识别文化差异，发展文化认同 文化可以分为三个范畴:
正式规范
✓人的基本价值观，判断是 非的标准 ✓正式规范引起的摩擦往往 不易改变。
非正式规范
✓人们的生活习惯和风俗 ✓ 通过较长时间的文化交流 来克服
技术规范
✓可通过人们对技术知识的 学习而获得，很容易改变
三、跨文化沟通的策略
（三）区分高情境文化和低情境文化 高情境文化
✓ 高情境文化中的沟通过程常常是含蓄的，沟通中重视的是“情境 ”而不是“内容”。
低情景文化
✓ 沟通常常是直接的，不太重视个体之间的关系。
三、跨文化沟通的策略
（四）发展双向沟通 通过双向沟通和反馈，进一步刺激跨文化沟通的积极性，拓宽沟通渠道， 及时总结沟通中好的经验并加以推广，同时对沟通中出现的问题及时纠偏。
第二节 组织沟通的种类
本节主要内容 一、根据沟通渠道划分：正式沟 通与非正式沟通 二、根据沟通媒介划分：语言沟 通与非语言沟通 三、根据信息反馈划分：单向沟 通与双向沟通 四、信息技术与组织沟通
一、根据沟通渠道划分
（一）正式沟通
正式沟通是指在组织内，根 据组织的明确规定进行信息的传 递和反馈，包括正式会议、定期 汇报、书面沟通，如公函、文件 等。正式沟通的优点是沟通效果 好，有较强的约束力；缺点是沟 通速度慢。
➢ 有效沟通是跨文化企业管理的出发点 ➢ 跨文化的沟通技巧更是决定其事业成败的关键因素
二、影响跨文化沟通的主要因素
✓霍夫斯泰德文化 五维度模型
价值观因素
行为取向因素
✓道德规范 ✓法律规范 ✓宗教规范
✓语义层面 ✓语言运用层面 ✓身体语言层面
方式
语言因素
风俗习惯因素
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为学第六章共41页
以动制动，决策后还经常要作必要的修正。 （2）尽可能地了解竞争者。 （3）充分了解自己。 （4）发挥创造力。 （5）遵守竞争规则。
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追踪性决策
追踪性决策是指在实施原有决策的过程中发现问题， 为了达到目标，对原有决策进行根本性改变的一种动态 的、十分复杂的决策。
主要行为和次要行为：主要行为是指在群体行为中起主 导作用完成主要任务的行为；次要行为是指在群体行为 中居于被支配地位完成次要任务的行为。
长期行为和短期行为：长期行为是持续时间长的稳定的 行为；短期行为是指持续时间短的变化大的行为。
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4 影响群体行为的因素
(功能)
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群体支柱功能 评价标准功能 群体动力的功能 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
政策。
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2
Part 2
群体行为
1
群体行为的概念
2
群体行为的特征
3
群体行为的种类
4
影响群体行为的因素
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1 群体行为的概念
群体行为 群体行为(group behavior) 是指群体行
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追踪性决策
追踪性决策是指在实施原有决策的过程中发现问题， 为了达到目标，对原有决策进行根本性改变的一种动态 的、十分复杂的决策。
主要行为和次要行为：主要行为是指在群体行为中起主 导作用完成主要任务的行为；次要行为是指在群体行为 中居于被支配地位完成次要任务的行为。
长期行为和短期行为：长期行为是持续时间长的稳定的 行为；短期行为是指持续时间短的变化大的行为。
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4 影响群体行为的因素
(功能)
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群体支柱功能 评价标准功能 群体动力的功能 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
政策。
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群体行为
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群体行为的概念
2
群体行为的特征
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群体行为的种类
4
影响群体行为的因素
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1 群体行为的概念
群体行为 群体行为(group behavior) 是指群体行
组织行为学第六章
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬
一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五 级后，前四级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第 四级层面上。
二、我国领导者应具备的素质
（一）政治素质
（二）思想素质
（三）知识素质
（四）心理素质
第三节 领导行为理论
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论
美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R· Blake）和莫顿（Jane S· mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
第二篇
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
组织行为学_EN_课件_ Class6
• Linking:Theory Y;ERG theory • In practice
Class 6.Applications of Motivation
§6.4 Variable pay
A portion of an employee’s pay is based on some individual &/or organizational measurement
Class 6.Applications of Motivation
§6.1 Management by Objective
A program that encompasses specific goals,particularly set,for an explicit time period,with feedback on goal progress
§6.9 Summary
• • • • • Individual diffenence goals and feedback participative rewards and performace equity
Class 6.Applications of Motivation
Class 6.Applications of Motivation
OB Mod Emery Air Fright use containers
• 5-step problem-solving model: (1)identification of performance-related behaviors;(2)measurement of the behaviors; (3) identification of behaviors contingencies; (4)development & implementation of an intervention strategy;(5)evaluation of performance improvement • Reinforcement theory
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直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作 的权力。拥有直线职权的管理者均可以 指导下属人员的工作而无须征得他人意 见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下 级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提 供建议，减轻他们的信息负担。（助理, 辅助部门管理人员 ）
集权与分权
1．集权：决策权在较高管理层次的一定程 度的集中。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为:劳动分工并非越细越好
Байду номын сангаас
劳动分工在专业化没有得
劳 动 生 产 率
到普遍推广的情况下，应用 它通常总能产生更高的生产 率。但在某一点上，由劳动
分工产生的人员的非经济性
(厌倦、疲劳、压力、低生
产率、劣质品、矿工、高离
职流动率等）表现出来，会
劳动分工程度
（规章、条例、手册...) ❖ 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问题
组织的两种基本结构形式
❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样 一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的 合法的权力，是与职务相伴随的。
而权力（Power）是指一个人影响决策的能力，职 权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
1、层级组织：机械式 2、有机组织：柔性组织
机械式组织结构与有机式组织结构
机械式结构
严格的层次关系 严格的程序和规则 固定的职责 正式的沟通渠道 集权的决策 高度的正规化
有机式结构
• 弱化的层次关系 • 纵向与横向的合作 • 不断调整的职责 • 非正式的沟通渠道 • 分权的决策 • 低度的正规化
对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设 计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、 矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构 几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效 的组织结构方式。
．便于信息流动和满足顾客、供应商和管理机构 要求的决策；
· 明确规定工作、团队、部门以及分支机构的权 力和责任；
· 在工作、团队、部门和分支机构间创立理想的 联合(协作)
组织设计的一块基石是个人工作设计， 第二块基石是组成和使用团队－如解决问题 团队、特殊用途团队以及自我管理团队。第 三块基石包括组织权力和政治行为以及组织 文化。
2. 分权：决策权在较低管理层次的一定程 度的分散。
3．分权的实现: 权力分配（制度分权）与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权 力的过程。
三、组织结构
就是组织的框架体系是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
,主要用以下三方面表征: ❖ 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) ❖ 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
组织文化是影响公司决定与行为的一套 共有的原则、价值观、假设和标准。组织文 化往往影响公司有关委托授权或使用团队方 面的组织设计决策。当考虑组织设计要发生 重大变革时，权力和政治行为通常起作用。
1、个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织 设计的问题。
2、传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为 若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
超过专业化的经济优势。
单一封闭式-组织的僵化和本位主义的盛行
系统开放式-保持组织的灵活性和适应性（权变 思想）
综合：组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活 的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并 且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新 的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部 门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确 自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标 的实现。
有七个人曾经住在一起，每天分一大 桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每 天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一 天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的 人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开 始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个 小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及 四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来， 粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分 粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后 一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都 尽量分得平均，就算不平，也只能认了。 大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度， 就会有不同的风气。所以一个单位如果 有不好的工作习气，一定是机制问题， 一定是没有完全公平公正公开，没有严 格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度， 是每个领导需要考虑的问题。
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
一个人如何获得权力：约翰.弗伦奇和 伯特伦.雷文权力有5种来源
（1）强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
（2） 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
（3） 合法权力(职位权力) （4） 专家权力(专长、特殊技能或知识) （5） 感召权力(拥有独特智谋或个人特质：领袖魅力)
二、组织设计中的相关概念
1、劳动分工与协作 2、控制幅度（管理跨度） 3、统一指挥 4、权责一致 5、适度授权 6、组织的层级 7、经济原则 8、集权与分权 9、组织的弹性
关于职权与职责的观点
❖传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对 等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能 下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。
第六章 组织理论与设计
第一节 组织与组织设计概述 一 、组织与组织设计
组织：“确定所要完成的任务、由谁来 完成任务以及如何管理和协调这些任务的 过程”（LEWIS）
组织设计是指组织对其结构的选择与 推进，它是一种结构性配置的过程。
组织结构的设计决定通常涉及诊断多种因素， 包括组织文化、权力和政治行为以及工作设计。组 织设计体现了包括环境力、技术因素以及战略选择 方面的决策过程的结果。具体地讲，组织设计应该：