第5章 生产能力和生产计划
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第五章 生产作业计划
练习题
1、经济批量计算题
2、生产间隔期
3、生产提前期
4、在制品定额
§2 生产作业计划的编制
1、厂级生产作业计划的编制 2、车间内部生产作业计划的编制
1、厂级生产作业计划的编制 厂级生产作业计划主要工作内容是编 制分车间的作业计划，确定各车间的月度 生产任务和进度。 （1）在制品定额法 （2）累计编号法
练习题
1、在制品定额法
2、累计编号法
1）工序周期
工序周期按零件经过的各道工序分别计 算，其计算公式如下：
2）工艺阶段的生产周期
3）产品生产周期
（4）生产提前期 生产提前期是指产品（零件、部件）在 生产过程的各工艺阶段投入（或出产）的 日期比成品出产日期所提前的天数。 生产提前期可分为投入提前期与出产提 前期。生产提前期的制定有两种情况：
2、生产作业计划的编制原则与依据 （1）生产作业计划的编制原则 （2）生产作业计划的编制依据
（1）生产作业计划的编制原则 结合当前生产实际情况，既要考虑市场、合 同的需要，又要考虑生产实际的可能性； 通过生产作业计划，必须把年度计划全面、 具体、深入地落实下去，一级保一级，保证 年度计划的完成； 生产作业计划的编制一定要在充分挖掘和利 用企业生产能力的基础上，在充分调动一切 积极因素的基础上，留有余地；
第五章 生产作业计划
本章主要内容
§1 生产作业计划概述 §2 生产作业计划的编制
§1 生产作业计划概述
1、生产作业计划的特点及作用 2、生产作业计划的编制原则与依据 3、期量标准的制定
1、生产作业计划的特点及作用 （1）生产作业计划的特点 （2）生产作业计划工作的主要内容 （3）生产作业计划的作用
（2）生产间隔期 生产间隔期指相邻两批同种产品投入 生产（或出产）的时间间隔，其与批量的 关系可用下式表示：
ERP原理与应用教案-第5章主生产计划
销售规划包括对产品族总需求的预测。 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
主生产计划（Master Production Schedule ,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段 的生产计划。
5.1 生产规划与主生产计划的概念
主生产计划的需求来源主要有以下几种途径。
经济批量法：指某种物料的订购费用和保管费用之和 为最低时的最佳批量法。
经济批量= 2CD / H 式中：C —— 单位订货费用（元 / 次）
D —— 库存物料的年需求率（件/年） H —— 单位库存年保管费（元/件•年）
主 生 产 计 划 的 计 算 流 程
开始
输入订单、预测、划分时区、系 统设置
5.2.4 主生产计划的计算流程
5、计算预计可用库存量
5.2.4 主生产计划的计算流程
6、计算计划产出量
5.2.4 主生产计划的计算流程
7、根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量
5.3 粗能力计划计算
主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划(简称 RCCP,Rough-Cut Capacity Planning)进行校验。
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品时区与时界图示
5.2 主生产计划基本原理与计算
A产品各计划所处的时区分布图
5.2 主生产计划基本原理与计算
5.2.2 主生产计划的对象
主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物 料。具有独立需求的物料可以是最终销售产品，也可以是组件。比 较重要的物料主要是指在瓶颈资源上加工或市场上比较紧俏，或采 购提前期较长，很容易缺货的物料。
计划投入量：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等 计算出的投入数量称为计划投入量。
第5章 主生产计划三大
主生产计划的计算过程： 首先根据预测量和合同量确定毛需求， 再根据毛需求和现有库存量及计划接受量来计算净需求，
从而确定何时投入？何时产出？投入多少？产出多少？
二、计算毛需求（Gross Requirements，GR）
毛需求不是预测信息，而是生产信息。 毛需求具有时段性，在需求时界内，毛需求=实际顾客合同量；在计划 时界内，毛需求取与测量和合同量中的最大值。在计划时界以外，毛需求 取预测值。
二、MPS的维护与修改（next lesson）
1、MPS的维护： 主生产计划是一个不断更新的滚动计划。 计划的变动、产品结构的变化、工艺的变动、采购件拖 期、加工件报废等都要修改MPS或MRP。更新的频率与需 求预测周期、客户订单的变更情况等因素有关。
2、MPS的修改：
一旦时间栏设定，一般不希望改动它们。部分原因是时间栏表明了修 改计划的困难程度和代价。不过，确有一些情况需做修改： 某用户变更或取消定单 可利用的生产能力发生变化（设备故障等） 无法提供原计划的材料，不得不停止生产 供方失约 出现过多的废品
时区：
MPS将计划展望期分为需求时区、计划时区和预测时区，不同时区的分 割点称作时界，有需求时界和计划时界。
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工＋总装） 总装提前期
时区3
时区2
时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段： 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
MPS报表：
MPS的常见报表格式有:横式报表、竖式报表、综合报表。 横式报表：横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。表 头部分信息来自物料主文件，除了现有库存量随时间变动外，其余信息属 于静态信息。
第五章 综合生产计划
=15.3
15.3
需求预测定量方法
3.指数平滑法---是对移动平均数法的改进，它对最近期的历
史数据给予较大的权重，对较远期的数据给予递减的权重。适用于
存在趋势和季节性变动（水平波动）的需求进行的短期预测，
一次指数平滑法计算公为
Ft+1=Ft+α(Dt-Ft)
式中 Ft+1—第t+1期的需求预测值 α——最近一期的需求权重 Dt——第t时期的实际需求量
需求预测定性方法
这种方法的缺点是: (1）在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果 的准确性； (2）顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办展 销会）出现而发生变化； (3）调查时需耗费较多的人力和时间。一般使用这 种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测。
需求预测定性方法
3.部门主管讨论法 部门主管讨论法是一些高层管理人员，如营销部门、生 产运作部门、财务部门等管理人员，聚集在一起进行集体讨 论，对产品需求作出预测。 优点 ：（1）预测简单、经济易行；（2）不需要准备和统 计历史资料；（3）汇集了各主管的丰富经验与聪明才智； （4）如果市场情况发生变化，可以立即进行修正。 不足 ：（1）个别人（权威）的观点可能左右其他人发表 意见；(2)预测的责任分散，会导致管理者发表的意见过于草 率。这种方法常用于制定长期规划以及开发新产品预测。
企业战略规划 需求预测 营销计划 需求管理 业务规划 生产计划 综合计划 财务计划 资源计划
主生产计划（出产进度计划） 物料需求计划
存货状
态数据
材料单
劳动力与 顾客排程
采购 计划
劳动力与 生产排程
1、2生产计划的编制步骤和内容
1、2、1 调查研究、收集资料、弄清情况 1、2、2 拟定计划指标方案 1、2、3 综合平衡，确定最佳方案
第五章生产计划与控制
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GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
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• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
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（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
第五章生产能力和生产计划
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
◕人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素 的组合；
◕在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 如汽车厂
◘在产品品种较多，数量较少，采用工艺专业化为生产运作 方式的企业中，通常以投入度量更为方便
◕在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的 ⑄如需要多少量汽车，需要多少个配件。为了考虑需求与生产 能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
需要注意的是：辅助车间（工具车间、机修车间）所 拥有的与基本车间相同的设备，不能参与企业基本产 品的生产能力的计算；除非有多余设备用来生产基本 产品，才能把多余设备计算在内。
2、固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企 业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、 设备计划修理时间有关。在连续生产条件下，设备的有效工作 时间，一般等于全年日历日数减去设备修理的停工时间。在间 断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设 备计划修理停工时间决定。
第5章 主生产计划
物料清单的种类
基本物料清单 计划物料清单(Planning Bill Of Material) 模块化物料清单 成本物料清单
计划物料清单
产品A
系列一 产品B
例：电脑型 号
产品C
模块BOM表
A
B
C
A
虚拟 件
B
C
D E FG
D E FH
K
G
K
H
DE F
DE F
BOM扩展应用
一般产品要经过销售、工程设计、工艺制造设计、生产制造、成 本核算、维护等多个阶段，相应的在这个过程中分别产生了名称 十分相似但却内容差异很大的物料清单，如EBOM、PBOM、 MBOM、CBOM等。
MPS）是对企业生产计划大纲的细化，确定每一个具 体产品在每一个具体时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但 有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终 装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次，可以 说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。 主生产计划的确定过程伴随着粗能力计划的运行，即 要对关键资源进行平衡。
(2) 时区的概念
MRP计划展望期中的需求时界与计划时界将整个计划 展望期划分为了3个部分，这三个时间区间即所谓的 时区，分别为需求时区、计划时区和预测时区。
1) 需求时区
2) 计划时区
3) 预测时区
5.3 主生产计划的定义与作用
主生产计划的定义 主生产计划（Master Production Schedule，简称
现有库存量 ： 160
安全库存量: 批 量：
计划日期： 2015/01/31
20
计划员： CS
200
第5章 主生产计划
预测时区 9 80 0 80 -16 36 200 184 140 104 24 10 80 60 80 11 80 0 80 12 80 0 80 -56 76 200 144
112 0 112 80 56 76 200
136 24
104 24
144 64 192
• 例5.2 假定某电子厂对物料号为 假定某电子厂对物料号为100001的 的 电子游戏机编制主生产计划表。 电子游戏机编制主生产计划表。现有库存 量80台，安全库存量 ，生产批量为 台 安全库存量50，生产批量为100， ， 批量增量100，生产提前期是 ，需求时界 ， 批量增量 ，生产提前期是1，需求时界3， 计划时界8， 计划时界 ，
5.5.3 制定MPS的工作方法 制定MPS的工作方法 MPS • 主生产计划编制过程包括：编制MPS项目 的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS 初步计划3个方面。涉及的工作包括收集需 求信息、编制主生产计划、编制粗能力计 划、评估主生产计划、下达主生产计划等。
1、进行需求预测 2、计算毛需求量 3、计算计划产出量和预计可用库存量 4、计算可供销售量 5、进行粗能力计划核算
主生产计划的编制步骤
开始 收集整理需求数据 确定展望期和计划 周期并划分时区 计算毛需求量 计算净需求量
净需求>0?
否
是
产生MPS计划 进入下一个计划周期
否
展望期结束？
是
结束
假定某叉车厂期初库存为160台，安全 例5.1 假定某叉车厂期初库存为 台 库存量为20台 生产批量为200台，需求时 库存量为 台，生产批量为 台 计划如表所示。 界2，计划时界 ，则MPS计划如表所示。 ，计划时界6， 计划如表所示
第5章 主生产计划
第5章生产能力
四、生产能力决策的辅助工具－－决策树
▪ 决策树法：是用树状图来描述各种方案在不 同情况下的收益，据此计算每种方案的期望 收益从而作出决策的方法。（例:教材P121）
决策树做能力计划
各方案成本数据
方案
形势好，新建配送中心 形势不好，新建配送中心 形势好，扩建配送中心 形势不好，扩建配送中心 形势好，不扩建 形势不好，不扩建
服务业与制造业的能力计划不同
对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力 的利用直接影响到服务质量(Service Quality)
▪ 时间(Time)
不能储存，必须在需要时“生产”
▪ 地点(Location)
必须靠近顾客(Be close to customers)，安排 于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理 位置，要么通过像电话那样的通信媒介）
2 .代表产品法
适用于：产品结构、工艺相似，品种较多 的成批生产
代表产品—— 结构、工艺具有代表性，且 产量与劳动量乘积最大的产品
换算步骤：
①选定代表产品；
②计算以代表产品表示的生 产能力；
M0
Fe
S T0
③计算产量换算系数
i ti / t0
④计算各种具体产品的生产 能力:
Ⅰ.将i产品产量换算为代表产品产量
对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，成田物流公司应选择新建配送中心。
本章内容提要
1.理解生产能力的定义； 2.掌握决定生产能力的基本因素； 3.掌握工作中心生产能力核定的方法及其适用条件； 4.了解生产能力决策的基本问题、类型及意义； 5 .了解生产能力与学习效应、规模经济间的关系； 6.了解生产能力决策的辅助工具。
工人学习
生产能力和生产计划
第5章生产能力和生产计划本章关键字生产能力（Productive capacity）生产计划（production program）机会成本（Opportunity cost）工业总产值（industry total production value）不变价格（Constant price）工业净产值（clean production value in industry）现行价格（current price）商品产值（Merchandise production value）互联网资料http：///sort.asphttp：// /omindexhttp：// 202.120.24.209/yygl企业的生产能力与生产计划有密切关系。
生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。
只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。
如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成“能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划指导的“信誉”减退和损失。
5.1 生产能力的概念和计算5.1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
生产计划管理制度(三篇)
生产计划管理制度第一章总则第一条为了加强企业生产计划的管理，提高生产效率，保证生产计划的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内所有涉及生产计划的部门和人员。
第三条生产计划管理的目标是按照企业战略和市场需求，合理安排生产资源，确保生产计划的准确性、及时性和可行性。
第四条生产计划管理应遵循科学、严谨、公正、公平、透明的原则。
第五条生产计划管理应与其他管理制度相互配合，形成高效的管理体系。
第二章生产计划的编制第六条生产计划的编制应根据市场需求、企业资源和生产能力进行合理安排。
第七条生产计划的编制应考虑到产品的生产周期、过程能力和仓储条件等因素。
第八条生产计划的编制应确保生产任务的完成，在充分利用资源的条件下降低操作成本和提高效益。
第九条生产计划的编制应定期进行，确保计划的准确性和及时性。
第十条生产计划的编制应与市场部门和供应链管理部门进行沟通和协调，确保计划的一致性和协同作用。
第三章生产计划的执行第十一条生产计划的执行应按照计划的要求完成生产任务。
第十二条生产计划的执行应遵循工艺流程和质量标准，确保产品的质量。
第十三条生产计划的执行应及时调整，确保计划的灵活性和可操作性。
第十四条生产计划的执行应与库存管理和供应链管理相结合，确保物料的供应和产品的顺利出货。
第十五条生产计划的执行应建立相关的绩效评估机制，对生产任务的完成情况进行评估和反馈。
第四章生产计划的监督与评估第十六条生产计划的监督应由专门的生产计划管理部门负责。
第十七条生产计划的监督应定期对生产计划的执行情况进行检查和评估。
第十八条生产计划的监督应与生产部门和相关部门进行沟通和协调，解决计划执行中的问题和困难。
第十九条生产计划的评估应结合实际情况和市场需求，对计划的合理性和可行性进行评估。
第二十条生产计划的评估应对计划的执行情况和效果进行分析和总结，为下一阶段的计划编制提供参考。
第五章生产计划的调整与优化第二十一条生产计划的调整应根据市场需求的变化和企业资源的变动进行灵活调整。
第五章主生产计划(学生课件)
⑦ 计划产出量：系统计算得到的供应数量； 当净需求 > 0，计划产出量=N * 批量
⑧ 计划投入量：根据计划产出量、物品的提前期及物品的合 格率等计算出的投入量；
⑨ 可供销售量：某时段内，物料的产出数量若大于订单的数 量，这个差值就可以用于销售。 ＝某期间的计划产出量+包括计划接收量）－下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和
净需求量 3
32
计划产出量4
200
计划投入量5 200
200
预计库存量 88
160
2
可供销售量 88
188 96 8
4 200
200
216 136 24
-16
76
36
200
200
200
144 64 184
112
-10
76 200
200
104 24 144
140
可供销售量 80 0
0
102
0
140
（调整后）
周 预测 实际需求 毛需求量 净需求量
计划产出量
计划投入量 预计库存量 可供销售量
需求时区 12 3 90 85 80 72 100 92
计划时区 4567 80 80 80 80 40 64 112 40
预测时区 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 48 75 65 70 60
2019/11/14
8
5.1.2 各种BOM简介
A
① 单层BOM
10(3)
B
C
20
D（2）
30(2)
40
50
项目A 项目 数量 B1
10 3
C1
10
第5章生产能力和生产计划
L=∑NIKI/M0
=500/541=92.42%
14
结论：
若L <1，说明车床组的生产能力有富裕，如果市场有 需求还可以增加产品数量；
若L =1，说明完成任务有保证； 若L >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
产能力或修改计划任务。
15
② 以假定产品为单位计算设备组生产力 P83 t0表示假定产品的单位台时消耗，等于各单位产品台时
设备数量 技术水平 开动率 完好率
管理水平 工作态度
1
企业常用的生产能力指标
1、年初生产能力：指企业在报告年年初，全部设备的最大 年产量。即上年年末生产能力。
2、年末生产能力：指下年初生产能力。 年末生产能力=年初生产能力+本年新增生产能力-本年
减少的生产能力 本年新增生产能力：包括由于基建而增加的生产能力，
11
☆ 生产面积生产能力的计算： M0=F·B/b·t 式中：M0——某生产面积生产能力； F——生产面积的利用时间（小时）； B——生产面积（平方米）； b——单位产品占用的生产面积（平方米） t——单位产品的占用时间（小时）
☆ 单一品种生产能力的利用指标，即负荷系数为： L=N/ M0
式中：L——负荷系数； N——计划期的计划产量。
对原设备经过技术革新而增加的生产能力和由其他单位 调入设备的生产能力。 本年减少的生产能力：包括因调出设备、报废设备而减 少的生产能力。
2
3、全年平均生产能力：研究生产能力利用程度的重要指 标。
年平均生产能力=年初生产能力+新增的年平均生产能 力-减少的年平均生产能力
新增的年平均生产能力=新增设备的年生产能力× 自投入生产日到年底的日历天数/365
第五章 主生产计划
产品： 产品：以系列为单位
自行车分为24型和28型 自行车分为24型和28型 24型和28
时间跨度： 时间跨度：年、几年 计划时间单位： 双月、 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组， 人员：分组，加班以及聘用等
2、主生产计划(MPS)
确定每一具体的最终产品在每一具体的时 间段内的生产数量
最终产品：本企业最终完成、 最终产品：本企业最终完成、要出 厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月) 计划时间单位：
5.1 粗能力计划的计算
2（3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起 （ ） 的，各占用的资源情况如何，然后平衡工 各占用的资源情况如何， 作中心的能力，同时要总体平衡 作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最 的最 终产品的各子件的进度（可初步平衡， 终产品的各子件的进度（可初步平衡，详 细的平衡在物料需求计划与能力需求计划 时制订进行）。 时制订进行）。
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一 主生产计划确定以后，生产管理部门下一 步要做的事是 的事是， 步要做的事是，保证生产主生产计划所规 定的最终产品所需的全部物料(原材料、 定的最终产品所需的全部物料(原材料、零 部件等) 件、部件等)以及其他资源能在需要的时候 供应上。 供应上。 所谓的物料需求计划 物料需求计划， 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的 原材料、零件和部件的生产采购计划： 原材料、零件和部件的生产采购计划：外 购什么、生产什么、 购什么、生产什么、什么物料必须在什么 时候订货或开始生产，每次订多少， 时候订货或开始生产，每次订多少，生产 多少等等。 多少等等。
5.2 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
自行车分为24型和28型 自行车分为24型和28型 24型和28
时间跨度： 时间跨度：年、几年 计划时间单位： 双月、 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组， 人员：分组，加班以及聘用等
2、主生产计划(MPS)
确定每一具体的最终产品在每一具体的时 间段内的生产数量
最终产品：本企业最终完成、 最终产品：本企业最终完成、要出 厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月) 计划时间单位：
5.1 粗能力计划的计算
2（3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起 （ ） 的，各占用的资源情况如何，然后平衡工 各占用的资源情况如何， 作中心的能力，同时要总体平衡 作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最 的最 终产品的各子件的进度（可初步平衡， 终产品的各子件的进度（可初步平衡，详 细的平衡在物料需求计划与能力需求计划 时制订进行）。 时制订进行）。
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一 主生产计划确定以后，生产管理部门下一 步要做的事是 的事是， 步要做的事是，保证生产主生产计划所规 定的最终产品所需的全部物料(原材料、 定的最终产品所需的全部物料(原材料、零 部件等) 件、部件等)以及其他资源能在需要的时候 供应上。 供应上。 所谓的物料需求计划 物料需求计划， 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的 原材料、零件和部件的生产采购计划： 原材料、零件和部件的生产采购计划：外 购什么、生产什么、 购什么、生产什么、什么物料必须在什么 时候订货或开始生产，每次订多少， 时候订货或开始生产，每次订多少，生产 多少等等。 多少等等。
5.2 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
第五章 生产计划决策综合分析案例
某厂2015年生产计划方案决策某厂是一家生产家用电器的中小型企业。
近年来，家电产品市场竞争激烈,实力雄厚的大企业如康佳、海尔、美的等电器产品厂，他们既生产大规模电器产品，也生产小型电器产品。
面对激烈的市场竞争局面，为了生存，即使像本案某电器厂这样的中小企业，在年底制定第二年生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两个方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在2014年11月底，由厂长主持召开了2015年的生产计划方案讨论会，到会的人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。
会上厂长指出，面对日益激烈的市场竞争形势，2015年生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。
从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万以上。
厂长要求大家根据本厂实际情况，献计献策，制定可行的明年生产经营方案。
首先，供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将会比今年的价格上涨10%，而产品的价格却要下降5%。
会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。
生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨、产品价格下降形势下，要使本厂的利润高于去年，一个方案就是扩大生产量。
但从实际看，本厂2014年的生产能力已经饱和，2015年要靠现有的设备来扩大产量、增加利润已不现实，并且工厂现有的生产那线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率又出现不合格品，增加了产品的生产成本。
他们提出购进几台新设备资金约需40万元，资金来源有银行贷款，根据目前的形势，可以实行税前还款。
投资资金分4年等额归还，年利率为5%，银行方面不会不同意。
经过测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。
购买设备虽然使固定费用从今年的240万元增长到明年280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可以使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。
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（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的 生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳 动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大 生产能力。
（3）现实能力(计划能力) 是指企业在计划年度内依据现有的生 产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件， 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确 定的。 企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能力为依据;编制年度生 产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力为依据.
第一节 生产能力
二、生产能力的影响因素
企业的生产能力是编制生产计划的一个重要依据。固定资产的生产能 力，基本由三个要素决定： （一）生产中的固定资产的数量 是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房 和其他生产性建筑物的面积。 1.包括： （1）正在运转的机器设备。 （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。 （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设 备。 2.不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。 （2）不配套的设备 （3）留作备用的设备 （4）封存待调的设备
第一节 生产能力
120 100 80 60 40 20 0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组 90 110 85 75 120 100
1。以铣代刨 2。以车代镗 3。钻床组则技术革新或加班加点
第一节 生产能力
（四）多品种条件下生产能力的计算
1、代表产品法 （1）选定代表产品
确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用 劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
第一节 生产能力
以代表产品计算生产能力换算表
产品 计划 产量Q 单位产 品台时 定额t ② 换算 系数K 换算为代表 产品数量Q0 各种产品 占全部产 品比重 % ⑤ 代表产品 的代表生 产能力M0 ⑥ 各具体产品 的生产能力 M ⑦=⑤×⑥ ÷③
名称
甲
①
③
④=①×③
A
B C D 合计
250
100 230 50
不同层次计划的特点
战略层计划
战术层计划
作业层计划
计划期
长(≥ 5年)
中(一年)
短(月、旬、周)
计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性
粗(年)
企业、公司 高度综合 高
中(月、季)
工厂 综合 中
细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
管理层次
特点
企业高层领导
涉及资源获取
中层部门领导
资源利用
（1）单台设备的生产能力 M0=T效 / t 或者 M0=T效×p （2）流水线的生产能力 2.设备组生产能力的计算 M1=M0×S (S — 设备组的设备数量） (t — 单位产品台时定额） (p— 单位时间产量定额） 各工序生产能力平衡的结果
3.工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往 要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综 合平衡工作。 4.企业生产能力的确定 包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助生 产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
4、产值指标
（1）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品或工业 性劳务的价值 包括：①最终产品、准备出售的半成品。
②来料加工的加工价值。
③工业性作业或劳务的价值。
第二节
包括：①商品产值。
生产计划的编制
（2）工业总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的 数量。
②企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值。
（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳
动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位
（4）综合平衡的结果
（5）一般以最大产品数量来表示。
第一节
2.生产能力的种类
生产能力
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件 中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最 大年产量。
作 业 层
作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排 （如生产作业计划、 采购作业计划）
生产计划大纲的表示形式
生产计划大纲一般针对企业的所有产品以报表汇总的方式来表示，如下表是某摩托
车厂2005年的生产计划大纲，计划展望期为1年，计划周期为1个月。
产品类 1 二轮车 三轮车 四轮车 汇总（月）
5、出产期
第二节 生产计划的编制
三种产值对照表
商 品 总 产 值 产 值 净 产 值
外单位来料加工产品的加工价值
对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值
第五章 生产能力和生产计划
本章重点
生产能力的概念和类型，影响企业生产能力的主要因素
工业企业的生产能力和负荷系数的计算
企业生产计划中的主要指标和计算
第一节
一、企业生产能力的概念和种类
1.生产能力的定义
生产能力
生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定 种类产品的最大产量。 （1）企业的生产性固定资产
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
式中S— 设备组的设备数量
（3）计算产品换算系数
t0 —代表产品的单位产品台时定额
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力
第一节
企业生产能力的计算单位
生产能力
具体产品 （大量大批生产，品种少）
代表产品
假定产品
（成批生产，品种多，结构工艺有相似性）
（单件小批 ，品种多，无相似性）
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定
③来料加工的来料价值。 （3）工业净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。
净产值的计算方法有两种：
①生产法 净产值=总产值－物质消耗价值 物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、动力固定资产折旧价值以 及其他物质消耗费用 ②分配法 净产值=工资+税金+利润+本企业的非物质消耗 本企业的非物质消耗包括差旅费、市内交通费、工人干部培养费、利息 支出、罚金支出等。
第一节 生产能力
三、生产能力的核定
（一）意义 1.是一项基础性工作。 2.是企业经营决策的前提。
3.是实现企业经营目标的基础。 4.有利于提高企业的经济效益。 5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。 （二）步骤
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行 （1）设备和设备组的生产能力
3、生产作业计划是生产计划的具体实施计划，是详细而复杂的 工作。
7.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战 术 层 战略层：战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平，新生产设 备的建造等。（企业经营计划） 战术层：战术层计划是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值和利润。（综合 生产计划/生产计划大纲、主生产计划）
第一节 生产能力
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100， 230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为 50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时， 设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
[解] （1）确定C为代表产品 （2）计算以C为代表产品表示的生产能力 (365-59)×2×8×(1-0.1)×12 M0 = 100 = 529 （3）图示计算各具体产品的生产能力
50
34
100
17
127 520
177
520
练习题：
1：某设备组共有加工设备18台，加工甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分 别为：1000、900、1800、400台，各产品单件加工时间分别为：10、30、 20、25台时，两班制生产，设备停修率为 10％，试计算该设备组的生产能 力。
2：某设备组共有16台设备，两班制生产，时间损失率为10%，生产A、B、C、 D四种产品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、NC=1200、ND=450， 各产品单件工时分别为：ta=20台时， tb=25台时， tc=10台时， td=40台时。 用假想产品法求生产能力。
第二节一.种类和作用生产计划的编制（一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划 1、长期计划 是生产方面的长远规划.按五年或更长期限编制。 2、中期计划 计划期一般为一年，又称年度生产计划。 3、短期计划 是时间更短（月、旬、周）的生产作业计划 （二）作用 1、长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。 2、企业年度计划对计划年度内的生产任务进行统筹安排。
产品名 称
计划产 量 ①
单位产品 台时定额 ② 200 250 100
各产品占产 量总数的比 重 ③ 20 16 30
单位假定产品 台时定额 ④= ②× ③ 40 40 30
假定产品表 示的生产能 力 ⑤
具体产 品的生 产能力 ⑥ 104 83 156