员工角色定位(包含执行力、目标与计划管理、沟通能力)
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延，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。
“订立A、S、M、A、R、T目标”的基本 问题
1、你想要实现的目标是什么？ 2、具体来讲是……？ 3、用什么来度量这个目标？ 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？ 5、现在的情形怎么样？ 6、你怎么来看这个目标的可行性？ 7、是什么让你这样想的？ 8、你是怎么知道的？ 9、你打算在什么时间实现这个目标？ 10、是什么令你选择这个时间完成？
原因 措施
时间表 责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
设定目标的七个步骤
明确目标完成的日期
第
七步
列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权
第五部
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制定符合ASMART原则的目标 步
第二
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，
而且是发自内心的接受。 R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着
的”。 T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问
有效沟通的关键
有明确的沟通目标，且不要忘记 重视每一个细节 针对不同的对象…… 理解所所沟通的内容 抛却成见 对事不对人
单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速
双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
员工的真谛
执行！
人本管理素质
激情 欣赏 共赢
承诺 付出 感召
负责任 信任
可能性
负责任模式
无分别心
人 负责任
主动
愿意
选择——责任
首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的 心态。
其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别 人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的 主体。
再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。
所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能” 的事情。
信念 行为
沟通能力
沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程。
沟通三步骤
先告诉对方，你将要说的话 告诉对方，你要说的话 再告诉对方，你已经说过的话
双向沟通
传送者
信息 反馈
以上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
目标与计划管理
为什么多数企业愿景、目标成为了口 号？
议而不决，光说不练 目标没有落实集体的计划上 未将目标，执行方法列出时间表 没有根据达到的程度订立赏罚标准
七步目标管理方法
第五步 行动计划
信任模式
创造
人 信任
放弃控制
无惧
如何建立信任？
I’II believe it when I see it! 我看见我就相信！
I’II see it when I believe it! 我相信我就看见！
2
1
3
4
把不可能变为可能！
还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！ 先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口 积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。
第六步 行动
第四部 行动目标
第七部 行动后跟进
第一步 精准目标
第三部 关键价值链
第二步 理清现状
表现目标的ASMART要素
A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完 全认可所设定的目标
S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成 日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
制定计划目标的基本要点
工作计划内容：
目前的情况：现在处在什么 位置
前进的方向：做什么，向哪 里前进
行动：需要做什么才能达到
人员责任：怎么做
开始日期
计划的阶段性反馈 或突发事件发生时， 紧急处理程序
结束日期 可行性分析
行动计划书
目标
序 号
完成 步骤
步骤 标准
问题 分析
分解方式一般有四种： 1、按项目分解 2、按产品分解 3、按时间分解
制定目标的工具
鱼骨法——目标分层分解的方法
子目标
子目标
子目标
子目标
目标
•上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要 •上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。
目标制定演练
目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标
第一步
制定目标的工具
剥洋葱法
方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥 洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。
设定目标
大目标
小目标
更小目标
实现目标
即时目标
制定目标的工具
目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。
计算方法
如何实施目标管理
建立目标的步骤
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
如何实施目标管理
目标对话（与上级建立目标）
“要我做！”
“我要做！”
计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使 用可以运用的资源达到预先设定的工作目标 的方法。有一下特点： 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 工作计划将转移成日程表。
——王宗光
主课题
员工修炼 自我管理 员工角色
执行力
主要课程主题
角色认知 员工修炼 自我管理 沟通技巧 目标与计划管理 执行力
员工角色定位
企业的本质
提供 有价值的商品
Baidu Nhomakorabea服务
满足客户 的需求
利润的获取
利润分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
员工的角色
规划者
员工
执行者
沟通者
规划者
一、规划自己业务发展方向 二、确定自己的工作职能 三、确定或改进自己主要工作流程 四、确定或改进自己工作标准
“订立A、S、M、A、R、T目标”的基本 问题
1、你想要实现的目标是什么？ 2、具体来讲是……？ 3、用什么来度量这个目标？ 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？ 5、现在的情形怎么样？ 6、你怎么来看这个目标的可行性？ 7、是什么让你这样想的？ 8、你是怎么知道的？ 9、你打算在什么时间实现这个目标？ 10、是什么令你选择这个时间完成？
原因 措施
时间表 责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
设定目标的七个步骤
明确目标完成的日期
第
七步
列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权
第五部
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制定符合ASMART原则的目标 步
第二
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，
而且是发自内心的接受。 R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着
的”。 T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问
有效沟通的关键
有明确的沟通目标，且不要忘记 重视每一个细节 针对不同的对象…… 理解所所沟通的内容 抛却成见 对事不对人
单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速
双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
员工的真谛
执行！
人本管理素质
激情 欣赏 共赢
承诺 付出 感召
负责任 信任
可能性
负责任模式
无分别心
人 负责任
主动
愿意
选择——责任
首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的 心态。
其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别 人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的 主体。
再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。
所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能” 的事情。
信念 行为
沟通能力
沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程。
沟通三步骤
先告诉对方，你将要说的话 告诉对方，你要说的话 再告诉对方，你已经说过的话
双向沟通
传送者
信息 反馈
以上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
目标与计划管理
为什么多数企业愿景、目标成为了口 号？
议而不决，光说不练 目标没有落实集体的计划上 未将目标，执行方法列出时间表 没有根据达到的程度订立赏罚标准
七步目标管理方法
第五步 行动计划
信任模式
创造
人 信任
放弃控制
无惧
如何建立信任？
I’II believe it when I see it! 我看见我就相信！
I’II see it when I believe it! 我相信我就看见！
2
1
3
4
把不可能变为可能！
还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！ 先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口 积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。
第六步 行动
第四部 行动目标
第七部 行动后跟进
第一步 精准目标
第三部 关键价值链
第二步 理清现状
表现目标的ASMART要素
A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完 全认可所设定的目标
S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成 日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
制定计划目标的基本要点
工作计划内容：
目前的情况：现在处在什么 位置
前进的方向：做什么，向哪 里前进
行动：需要做什么才能达到
人员责任：怎么做
开始日期
计划的阶段性反馈 或突发事件发生时， 紧急处理程序
结束日期 可行性分析
行动计划书
目标
序 号
完成 步骤
步骤 标准
问题 分析
分解方式一般有四种： 1、按项目分解 2、按产品分解 3、按时间分解
制定目标的工具
鱼骨法——目标分层分解的方法
子目标
子目标
子目标
子目标
目标
•上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要 •上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。
目标制定演练
目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标
第一步
制定目标的工具
剥洋葱法
方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥 洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。
设定目标
大目标
小目标
更小目标
实现目标
即时目标
制定目标的工具
目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。
计算方法
如何实施目标管理
建立目标的步骤
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
如何实施目标管理
目标对话（与上级建立目标）
“要我做！”
“我要做！”
计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使 用可以运用的资源达到预先设定的工作目标 的方法。有一下特点： 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 工作计划将转移成日程表。
——王宗光
主课题
员工修炼 自我管理 员工角色
执行力
主要课程主题
角色认知 员工修炼 自我管理 沟通技巧 目标与计划管理 执行力
员工角色定位
企业的本质
提供 有价值的商品
Baidu Nhomakorabea服务
满足客户 的需求
利润的获取
利润分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
员工的角色
规划者
员工
执行者
沟通者
规划者
一、规划自己业务发展方向 二、确定自己的工作职能 三、确定或改进自己主要工作流程 四、确定或改进自己工作标准