世界500强HRD辨别高潜牛人的6个关键方法
人才培养高潜力人才辨识的六大特质
人才培养高潜力人才辨识的六大特质人才对于企业的重要性不言而喻，尤其现在当下的国内一片白热化的红海市场下，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。
然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。
在此背景下，越来越多的专家指出新世纪人才的标准是潜力，比如说麦肯锡在招聘一个人时着重看这个人的潜力，也就是未来能做什么，据说他们面试时有一个标准——所有面试官中只要有一个人强烈推荐应聘者，哪怕是其它所有人都持反对意见，这个人也会被录取，比如大前研一就是在这条规则下加入麦肯锡的。
那么，如何才能找到高潜力人才呢？据我们对诸多优秀高潜力人才的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。
我们将其归纳为以下六大特质：使命必达（Killer Instinct）、决断力（Decisiveness）、创造力（Creativity）、分析能力（Analytical Ability）、感召力（Presence）及感知力（Antennae）。
一. 使命必达具备这一特质的人善于发现商机，无所畏惧，坚忍不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。
当你想找个人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是这样的人。
那么我们该如何选择这样的人呢？一个有效的做法是提问，“请对方分享一个他的成功故事。
”和“请分享一个他的失败案例。
”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败故事轻描淡写，是很难确定他的韧性和源自内在的自信。
二. 决断力用当前流行的一句话是“不纠结”。
有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。
在商机瞬息万变的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。
三. 创造力英孚创始人伯提－霍特喜欢问一个经典的问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”很多人第一次听到这个问题时，肯定充满好奇与困惑。
霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆能力和创造力紧密相关。
判断高管潜力的六个标准
易 形 成 一种 错误 的 印 象 ，领 导 都是 会 壮 语 ，不 管什 么事 满 口应 承 的 人 往 往
讲 的 ，所 以要 当领 导 必 须 练 就 一 副好 是 最 不 讲 诚 信 的人 。 不 过 ，人 们 往 往 对 后 一 种 人 容 易 产 生 好 感 ，因 为他 的
； 避 的 入都 不能做 高管
相 反 ．一 个没 有信 念 、没 有 目标 的人 ， 很 容 易左 右摇 摆 。一 个信 念 坚定 的人 ， 能够 抵 挡 各 种 诱 惑 。始 终 维 护 组 织 的 利益 而 信 念 不 坚 定 的 人 则 很 容 易 被 利益 所诱 惑 ，做 出背 叛 组 织的 行 为。 信 念 不 坚 定 的 人 容 易产 生 委 屈 感 ．总 觉 得 别 人 欺 负 了他 ，组 织 辜 负 了他 ， 喜 欢 抱 怨 ，对 组 织 的 凝 聚 和 团 结 的 破 坏 性 极 大 而 信 念 坚 定 的 管理 者 ，能 够 从 组 织 长 远 和 整体 目标 及 利 益 出 发 来思 考 自己的 处境 ，不抱 屈 ，不 牢骚 ，
标 是能 够 实现 的 同时 。他 能将 自己的
目标 与组织 的 目标 统一 起来 ，将 组织 的
目标作 为自 己的 奋斗 目标 。
的 经 营 管 理 环 境 并 不 能 检 验 一 个 管理 者是 否 具有 担 当精 神 。
为 何 敢 于 担 当 对 一 个 管 理 者 如 此 重
自 己 的 本 职 工 作 和 职 责 ，达 成 业 绩 目
标 。不 给 上 级 和 其 它 人 增 加 麻 烦 和 负 担 ，就算 是 不错 了 。 但 是 。没 有 经 历 过 关 键 事 件 的 考 验 ， 就 不 能 认 定 为优 秀管 理 者 ， 因 为正 常
如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人
如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人招聘是企业发展中至关重要的环节之一，而识别和吸引高潜能候选人则是招聘成功的关键。
本文将探讨如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人，并提供一些建议供企业参考。
一、制定明确的要求在招聘之前，企业应该制定明确的招聘要求，包括所需岗位技能、工作经验和学历等。
同时，也应该考虑到未来的岗位发展需求和企业文化的匹配，以便寻找到更加符合企业需求的高潜能候选人。
二、寻找潜力追踪记录企业可以在正式招聘之前，通过不同渠道寻找潜在的高潜能候选人，如人才市场、社交媒体和内部推荐等。
并建立一个完整的追踪记录系统，包括候选人的个人信息、工作经历、技能评估和面试评估等，为招聘决策提供参考。
三、精心设计招聘广告招聘广告是吸引高潜能候选人的重要渠道之一。
在设计招聘广告时，应该突出企业的核心竞争力和吸引力，准确描述岗位职责和任职要求，同时积极推广企业的企业文化和发展前景，吸引人才的关注和投递简历。
四、灵活运用面试技巧面试是招聘过程中不可或缺的环节，也是识别和评估候选人能力的重要手段。
除了常规的面试问题外，企业还可以采用一些特殊的面试技巧，如案例分析、逻辑思考题和团队合作项目等，以便更好地评估候选人的综合能力和潜力。
五、留意求职材料细节求职材料也是候选人展示自己能力和潜力的重要途径。
在评估求职材料时，企业应该留意候选人的简历是否规范、清晰，工作经历是否能够展示候选人的成长和能力，以及附带的推荐信和推荐人的联系方式等，这些细节有助于更好地了解候选人的背景和潜力。
六、建立专业人才储备库除了针对特定岗位的招聘外，企业还可以建立自己的专业人才储备库。
通过定期参加招聘会、人才市场和校园招聘等活动，收集和筛选有潜力的候选人，建立起与其的联系，并及时跟进候选人的发展情况，为企业未来的人才需求提供保障。
总结起来，要识别和吸引高潜能候选人，企业需要从招聘要求开始制定，寻找潜力并建立追踪记录，灵活运用面试技巧，留意求职材料细节，并建立专业人才储备库。
HR如何在招聘中识别优秀人才
HR如何在招聘中识别优秀人才在当今竞争激烈的人才市场中，作为 HR，能否准确识别优秀人才对于企业的发展至关重要。
招聘到合适的人才不仅能够为企业带来新的活力和创新，还能提高团队的整体素质和绩效。
然而，识别优秀人才并非易事，需要 HR 具备敏锐的洞察力和丰富的经验。
下面，我们就来探讨一下 HR 在招聘中如何识别优秀人才。
一、明确招聘需求在招聘之前，HR 首先要与用人部门充分沟通，明确岗位的职责、工作内容、任职资格和能力要求等。
只有清楚地知道企业需要什么样的人才，才能在招聘过程中有针对性地进行筛选和评估。
同时，还要考虑企业的战略目标和文化价值观，确保招聘到的人才与企业的发展方向和文化相契合。
例如，如果企业注重创新和团队合作，那么在招聘时就要重点考察候选人的创新能力和团队协作精神；如果企业处于快速发展阶段，需要能够适应变化、抗压能力强的人才，那么在招聘时就要关注候选人的应变能力和心理素质。
二、制定科学的招聘流程一个科学合理的招聘流程可以帮助 HR 更有效地识别优秀人才。
招聘流程通常包括发布招聘信息、简历筛选、笔试、面试、背景调查等环节。
在发布招聘信息时，要确保信息准确、清晰、吸引人，能够吸引到符合要求的候选人。
简历筛选环节要根据招聘需求，对收到的简历进行仔细分析，筛选出符合基本条件的候选人。
笔试可以考察候选人的专业知识和技能，面试则是全面了解候选人综合素质的重要环节。
面试可以采用多种形式，如结构化面试、行为面试、情景模拟面试等。
背景调查可以核实候选人的工作经历、学历、职业资格等信息，确保候选人提供的信息真实可靠。
三、通过简历筛选初步判断简历是候选人展示自己的第一份材料，HR 可以通过简历初步判断候选人是否符合招聘需求。
在筛选简历时，要关注以下几个方面：1、工作经历：重点关注候选人在以往工作中的职责、工作成果、工作年限等。
如果候选人在相关领域有丰富的工作经验，并且取得了一定的成绩，那么这是一个积极的信号。
该如何识别高潜力人才
该如何识别高潜力人才世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成的人。
如何让自己进入精英名单？又如何在招聘中识别高潜人才？研究表明，无论企业承认与否，也无论培养过程是正式的还是非正式的，高潜力人才名单确实存在。
尤其在资源有限的情况下，企业的确会在有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
高潜人才是谁？不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3％～5％的人才：●在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事；●在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观；●他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。
以上是对高潜力人才的一个基本剖析。
要进入这一精英集团，需要具备三大要素。
1.表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这还不够。
如果你的表现并不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。
胜任是高潜力的基础。
除此之外，你还要证明自己踏实可靠。
这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益相关者产生影响力。
2.掌握新型专业知识职业生涯初期，你要获得关注，就必须具备职位所要求的专业知识与技术。
随着资历的提升，你还需要不断拓展自己的知识领域。
起先你只管一名职员或一个小型团队，接着就会管理规模更大的团队，担任更高阶的职位（如加入公司总部），这时你就要在正式职权有限的情况下施展影响力。
例如，担任高层职位时，技术能力的价值便不如战略思维和激励技巧等能力。
到了一定的阶段，你会发现自己还要学会“放手”，而不是一味“加码”。
比如，你不能指望自己既是最优秀的工程师，又是最优秀的设计团队领导。
3.注意自己的行为虽然你的业绩能为你在职业生涯早期赢得关注并获得晋升，但你的行为才是让你保持高潜力人才地位的关键。
杰出的技能始终很重要，但随着职位的提升，人们期待你在接触面更广的角色上表现卓越，这时杰出的技能就只是一个基本条件。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其拥有的人才。
而高潜力人才更是企业发展的关键驱动力，他们具备超越当前职位的能力和潜力，能够在未来为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才成为了企业管理者面临的重要课题。
一、识别高潜力人才1、明确企业战略和核心价值观企业首先要明确自身的战略目标和核心价值观，以此为基础来确定所需的高潜力人才特质。
例如，如果企业的战略重点是创新，那么具有创新思维和敢于冒险的人才可能被视为高潜力人才；如果企业强调团队合作和客户服务，那么善于沟通、协作和解决问题的人才则更受青睐。
2、观察工作表现工作表现是识别高潜力人才的重要依据。
关注员工在日常工作中的任务完成情况、工作质量、工作效率以及面对挑战时的应对能力。
那些能够高效完成任务、不断超越预期、主动解决复杂问题，并在团队中发挥积极作用的员工，往往具有较高的潜力。
3、评估学习能力学习能力是高潜力人才的关键特质之一。
观察员工是否对新知识、新技能保持开放的态度，能否快速掌握新的工作内容，并将所学应用到实际工作中。
可以通过提供培训机会或安排新的工作任务来考察员工的学习速度和适应能力。
4、分析思维能力具备较强思维能力的员工能够清晰地分析问题、提出合理的解决方案，并做出明智的决策。
可以通过案例分析、问题讨论等方式来评估员工的思维逻辑、批判性思维和创新思维能力。
5、考察领导力潜质即使员工当前并非处于领导职位，也可以通过观察其在团队中的影响力、沟通能力、激励他人的能力以及对团队目标的贡献，来判断其是否具有潜在的领导力。
6、了解职业发展意愿员工的职业发展意愿强烈程度也能反映其潜力。
那些有明确职业规划、积极寻求晋升机会，并愿意为实现目标付出努力的员工，更有可能成为高潜力人才。
二、培养高潜力人才1、制定个性化发展计划一旦确定了高潜力人才，应为他们制定个性化的发展计划。
根据员工的优势和不足，以及企业的发展需求，明确具体的发展目标和培养路径。
高潜人才识别方法
1、潜力的定义首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。
每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比拟严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。
介绍十大潜力因子，包括：●乐意承当领导责任；●真诚正直；●乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出；●愿意承受反响并改变行为；●学习动力高；●成就成果与绩效导向表现突出；●符合公司的文化与价值观；●适应力强；●观念化思考能力强，想到全体而不是局部，着眼于未来而非当下，想到跨部门流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件；●在信息缺乏、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。
〔潜力可以通过Raven测量〕潜力因子有共同特点：虽然有可以开展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。
将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进展排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好〔包括目标绩效与行为绩效〕与潜力好的人才。
2、典型误区:绩效和潜力的区别误区一：高绩效等于高潜力。
绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。
误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。
实际上，也有一局部高潜员工绩效不达标。
●潜力是否能够被识别——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承当风险。
●潜力是否可以培养——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。
总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。
也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。
绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。
HR识别高潜力人才的5个关键指标
HR识别高潜力人才的5个关键指标知名猎头跟大家一起了解HR识别高潜力人才的5个关键指标是什么。
1、指标一：元认知（MetacognITion）能力元认知是关于认知的认知，是个体对自己的认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价与自我调节，通俗地讲就是对于自我的认知过程的思考。
元认知能力强的人，通常表现是学习能力很强。
因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在自我思考和自省后快速产生优化过的学习策略。
2、指标二：逻辑思维能力逻辑思维是人们在认识事物过程中借助于概念、判断和推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。
只有经过逻辑思维，人们才能达到对具体对象本质的把握，进而认识客观世界。
它是人的认识的高级阶段，即理性认识阶段。
逻辑思维强的人在生活中一般表现为语言流畅、前后照应，能够使自己的论点自圆其说。
这是因为语言是思维的表现形式，清晰有条理的思路自然可用语言表达出来。
3、指标三：用简洁的语言解释复杂问题的能力选用简洁的语言，至少说明两种情况：一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达；其次，很多专业用语和词汇其实是专业人士直接沟通的“工具”，当面对的听众不是专家的时候，用这些“工具”解释就不太合理。
这样对于说话者的表达能力的要求就更高了，对于沟通能力的要求也更高。
4、指标四：对于观点的态度和对别人的态度对于观点的态度具体表现在这几个方面：对于自己不了解的领域谨慎发表观点；能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点无碍于自身行事；不会执迷不悟或固执己见，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够接受并改正。
对于别人的态度即同理心，指员工能站在同事或领导的角度感受和考虑。
这是所有能力中最难考量，也是最重要的。
它决定了一个人具有多大的“柔软性”，具备这种能力的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。
5、指标五：情商高“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。
金牌面试官HR懂得这几个识人要诀，招聘面试不再是难事
金牌面试官HR懂得这几个识人要诀，招聘面试不再是难事杰克·韦尔奇说过一句被人广泛引用的话，他说：“当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。
30年后，也仅仅提高到了80%。
”这话可以从两方面解读，一方面是，任何人，不管他年龄、职位、阅历如何，对人都有自己的判断，在识人这件事上几乎都能说几句心得，而且这些心得有很大概率是正确的；另一方面是，即使受过专业的训练，要想完全准确地判断一个人，也是非常困难的。
但不管怎么说，识人都是一项值得花精力去研究的技能。
于公而言，选人是整个人才管理体系中非常重要的一环，无论对于企业、事业单位、还是政府部门，如果在选人环节出了问题，后续需要花费大量的精力弥补这个失误带来的影响；于私而言，学会识人，就会知利害，明进退，对于认识自己、开展工作、与他人互动等都大有助益。
1- 如何面试识人 -每一位有经验的HR，都有自己独到的看人识人方式。
但你也肯定发现了，现在的候选人是越来越聪明了。
他们不仅会提前做一些面试题回答的准备，还会预判企业要这个岗位的人是希望他外向还是内向、成熟还是纯真、独特还是合群... ...网上甚至还有「反面试技巧」的相关培训。
当下HR的一场面试，想要通过面试题来获取的信息量，已经越来越少。
但是，有些东西是藏不住的，比方说候选人看恋人的眼神跟看HR的眼神肯定是不一样的。
如果一样，那只能颁一座小金人给TA。
实际上，对于大多数非“面霸”级别的求职者来说，合理的面试方式是能够考察出这个人的真实水平的。
比较常用的考察方式有以下几种：1面谈直接反馈谈人谈人又可以分为“说自己”和“说别人”，”说自己”是看这个人是否了解自己，是否有“自知之明”，“说别人”是看这个人是否理智和客观。
谈事应聘者如何表达自己的观点，逻辑清晰、深入浅出还是想到哪儿说到哪儿、语言苍白？态度客观公正还是极端偏颇？谈挫折一个人能谈及的挫折的大小，可以看出这个人的阅历，阅历浅的人不会有大的挫折；一个人面对挫折的态度和处理方式，也可以看出这个人的心态以及抗压能力。
世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法
世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明?这就不好说了。
所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。
其次，比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明?这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗?说不准的。
最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。
虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点，但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。
那么我会通过什么来辨别聪明人呢?我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。
基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。
我觉得这六点比建立所谓的能力模型高效多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。
1、基础指标的第一个标准，元认知(Metacognition)能力。
具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。
他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。
用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。
2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力。
一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D。
但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J。
世界500强的用人潜规则
世界银行：基本条件是跳过3次槽应聘世界银行，起码要跳过3次槽。
因为世界银行认为，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要，所以，应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。
微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。
”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。
比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。
而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。
青睐“失意者”和具有冒险精神的人“微软之王”比尔。
盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。
因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。
微软还青睐具有冒险精神的人。
要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
联想：选人标准是有上进心、悟性强联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。
“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。
企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。
纯粹求职的人，在联想没有大的发展。
”第二是看悟性强不强。
“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。
悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。
有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。
有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。
”德国SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位德国SAP公司成立于1972年，发展迅猛，很快成为全球第四大独立软件供应商，也是软件解决方案供应商。
快速识别与发展高潜人才
快速识别与发展高潜人才房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。
可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。
然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。
一、什么是高潜人才?那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。
高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。
同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。
房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。
从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。
为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。
二、如何衡量高潜力人才?结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。
我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。
基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。
基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。
从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。
图1高潜人才评价标准体系房地产行业发展迅速，受行业性质影响，在三大评价维度上常表现出个性化特点。
HR们到底是怎么判断潜力的
HR们到底是怎么判断潜力的在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。
德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。
HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。
比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。
不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。
《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。
同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。
A 潜力模型，就是你的发展方向每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。
实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。
王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。
这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。
HR们到底是怎么判断潜力的？
HR们到底是怎么判断潜力的？人力资源部门（HR）是企业组织中至关重要的部门之一，他们负责招募、选拔、培训和发展员工。
其中，判断潜力是HR对候选人进行评估和筛选的重要环节之一。
然而，HR们到底是如何判断潜力的呢？本文将分析和探讨HR们判断潜力的几种主要方法和指标。
首先，HR通过面试来判断候选人的潜力。
面试是HR识别候选人潜力的主要手段之一。
HR在面试中会通过提问和观察候选人的表现来判断他们的潜力。
在面试中，HR会重点关注候选人的动机、沟通能力、决策能力、创新能力等关键素质。
这些素质往往是衡量一个人潜力的重要因素。
另外，HR还会通过询问候选人的过去成就、挑战和解决方案等来评估候选人的行动力和解决问题的能力。
通过面试，HR可以对候选人的潜力进行初步判断。
其次，HR会参考候选人的教育背景和工作经历来判断其潜力。
教育背景和工作经历是HR判断一个人潜力的重要依据。
教育背景可以反映一个人接受过的知识和培训的广度和深度；工作经历可以反映一个人在实际工作中的表现和能力。
HR会综合考虑候选人的教育背景和工作经历，并结合他们的需求来评估候选人的潜力。
例如，如果公司需要一个具有国际视野和跨文化交流能力的人才，那么HR可能会更加重视候选人的留学经历和外语能力。
此外，HR会借助各种评估工具和方法来判断候选人的潜力。
评估工具和方法可以提供更客观、全面和科学的评估结果，有效地帮助HR判断候选人的潜力。
常见的评估工具和方法包括：心理测评、能力测试、结构化面试等。
心理测评可以评估候选人的个性特征、认知能力、心理素质等，帮助HR了解候选人的个人特点和潜力。
能力测试可以评估候选人在特定领域的专业能力和技能水平。
结构化面试可以通过系统的问题和评分标准来评估候选人的表现，帮助HR更客观地判断候选人的潜力。
最后，HR会参考候选人的推荐信和背景调查结果来判断其潜力。
推荐信是一种重要的参考资料，通过第三方的评价可以更客观地了解候选人的能力和潜力。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而高潜力人才更是企业未来发展的核心力量，他们具备超越当前职位要求的能力和潜力，能够在未来承担更重要的职责，为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才，成为了企业人力资源管理中的重要课题。
一、高潜力人才的特点高潜力人才通常具有以下几个特点：1、学习能力强他们能够快速吸收新知识、新技能，并将其应用到实际工作中。
对于新的挑战和变化，能够迅速适应并找到解决方案。
2、目标明确清楚地知道自己的职业发展方向，并且能够制定明确的目标和计划来实现这些目标。
3、具备领导力即使在当前职位上可能没有正式的领导职责，但他们能够在团队中发挥影响力，带动团队成员共同前进。
4、创新思维善于思考，能够提出新颖的想法和解决方案，为企业带来新的发展机遇。
5、良好的沟通能力能够与不同层次的人员进行有效的沟通和协作，建立良好的人际关系。
6、抗压能力强在面对高强度的工作压力和复杂的工作环境时，能够保持积极的心态，稳定地发挥自己的能力。
二、识别高潜力人才的方法1、绩效评估通过对员工工作绩效的评估，是识别高潜力人才的基础。
但需要注意的是，绩效不仅仅是完成任务的数量和质量，还包括工作中的创新、解决问题的能力等方面。
2、 360 度评估收集来自上级、同事、下属甚至客户的多维度评价，能够更全面地了解员工的工作表现和能力。
3、观察工作行为在日常工作中观察员工的工作态度、工作方法、应对问题的方式等，从中发现具有高潜力的特征。
4、人才测评工具利用专业的人才测评工具，如性格测试、能力测试等，对员工的潜在能力进行评估。
5、项目经历观察员工在重要项目中的表现，看他们是否能够在复杂的环境中展现出卓越的能力和潜力。
三、培养高潜力人才的策略1、个性化的培养计划根据每个高潜力人才的特点和发展需求，制定个性化的培养计划。
这可能包括培训课程、导师指导、工作轮岗等。
2、提供挑战性的工作任务给予他们具有一定难度和挑战性的工作任务，激发他们的潜力，同时也让他们在实践中不断成长。
下级对高潜员工判断标准
下级对高潜员工判断标准
下级对高潜员工的判断标准主要包括以下几个方面：
1. 业务能力和学习成长：下级需要关注高潜员工在业务方面的能力和表现，是否能够快速掌握新知识和技能，以及在工作中是否有持续学习和自我提升的意愿。
2. 工作质量和责任心：下级需要观察高潜员工是否能够按时按质按量完成工作任务，是否具有高度的责任心和敬业精神。
3. 团队合作和领导能力：下级需要评估高潜员工在团队中的表现，是否能够与团队成员有效协作，并在必要时展现领导才能。
4. 逻辑思维和问题解决能力：下级需要关注高潜员工是否具有清晰的逻辑思维和出色的问题解决能力，能否在复杂的工作环境中找到有效的解决方案。
5. 创造力和创新能力：下级需要鼓励高潜员工发挥创造力和创新能力，寻找新的方法和思路来提升工作效果。
6. 价值观和职业发展规划：下级需要了解高潜员工的职业发展规划和价值观，是否与公司文化和长期发展目标相一致。
通过以上标准的综合评估，下级可以初步判断某位员工是否具有高潜质，并为其提供合适的培养和发展机会。
需要注意的是，下级对高潜员工的判断可
能存在主观性和差异性，因此还需要结合公司的选拔和评估机制进行综合考量。
鉴别高潜人才的科学方案
聚焦Focus肆鉴别高潜人才的科学方案对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同。
科学的继任发展计划是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。
其中，高潜人才（High pote nt ia ls）的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。
在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。
然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。
为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。
盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。
企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获文=程瑶肆得更大发展。
然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。
而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。
高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：★梦想家（En g ag ed Dream ers ）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。
人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力
人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力很多管理者的“仕途”在半道嘎然而止，怨天尤人者有之，求仙拜佛者有之，奔走于坊间者亦有之，可真如愿者却寥寥无几。
另外的景象却是，很多企业都在为寻找、选拔、培养高管人才而苦恼。
我从事人才选拔、评价与培养工作三十年，开始的时候认为这可能与一个人的学历能力，或是人际关系有关;随着对管理干部特别是高层级干部的接触越来越多，了解越来越深入后，我发现影响一个人从中基层管理者走向高管的关键因素不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，对管理角色的根本认识。
看一个人是否具有高管的潜力，必须从以下六个方面进行判断。
看一个管理者是否具有坚定的目标和信念信念坚定，是指管理者的价值理念和目标追求与组织保持一致，凡事以是否有利于组织整体目标的达成作为判断决策的原则。
作为一个管理者，最基本的要求是要有目标追求，真正从内心里认为自己做的事情是有意义的、正确的，并相信这个目标是能够实现的。
而且能够把自己的目标与组织的目标统一起来，与组织的目标保持一致，将组织的目标作为自己的奋斗目标。
信念的力量是无敌的。
一个信念坚定的人，是没有什么能够阻挡他前进的，他会想尽各种办法去战胜前进中的艰难困苦，达成目标。
相反，一个没有信念、没有目标的人，很容易左右摇摆。
一个信念坚定的人，能够抵挡各种诱惑，始终维护组织的利益。
而信念不坚定的人则很容易被利益所诱惑，做出背叛组织的行为。
信念不坚定的人容易产生委屈感，总觉得别人欺负了他，组织辜负了他，喜欢抱怨，对组织的凝聚和团结的破坏性极大，而信念坚定的管理者，能够从组织长远和整体目标和利益出发来思考自己的处境，不抱屈，不牢骚，坚信组织的目标和理想，并在逆境中为组织贡献力量，真正信念坚定的人甚至可以为了信念而牺牲生命。
看一个管理者是否在关键时刻敢于担当正常情况下，一个管理者只要履行好自己的.本职工作职责，达成业绩目标，不给上级和其它人增加麻烦和负担，就算是不错的表现了。
HR面试时怎么判断一个人真牛还是吹牛
面试时如何识别大牛，不是那么简单怎样判断一个人是否靠谱？很多人说，靠眼缘。
这当然不能算错，但对于一个负责任的HR来说，没那么简单。
很多人在面试时表现得特优秀，感觉好像无所不能。
但工作一段时间就会发现，这人根本就自带问题源！招个靠谱的人就这么难？今天送大家6条实战经验。
寻根问底“挖”出靠谱信息大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。
STAR面试法：“STAR”是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）。
我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。
1、SITUATION（情景）如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样？”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。
可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。
我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么？什么是好，什么是不好？所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。
HR最好问什么样的问题？应该问：开放式的问题。
开放式问题怎么问？回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何？你负责的是哪个区域？包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的？这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作？接下来会产生哪些工作行为？2、TARGET（目标）上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少？KPI考核又是怎样？因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。
比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。
但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。
所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。
所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么？3、ACTION（行动）候选人是通过何种行动来完成销售工作的？是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。
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如何识人是HR及管理者重要的技能，市面上有很多的测评工具及所谓的结构化面试的技巧，但是这些都是在特定情况下的特定行为的判断，那么如何在人们的日常行为以及交谈中发现高潜牛人呢？今日南哥为您推荐一篇靠谱的文章，在谈这个话题之前首先我们先谈关于牛人的三个基本原则：
首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明？这就不好说了。
所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。
其次，比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明？这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗？说不准的。
最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑HYPS什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。
虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点（具体原因可以参考下文），但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。
那么我会通过什么来辨别聪明人呢？我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。
基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。
南哥觉得这六点比建立所谓的能力模型高校多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。
1、基础指标的第一个标准，元认知（Metacognition）能力。
元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认知过程的思考。
关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。
具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。
他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。
用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。
2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力。
一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……
但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。
这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃，而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方
都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了，所以不需要每一步都
讲一遍，直接说下一步就好了。
比如之前有个我觉得比我聪明好多的做医生的朋友来我家做客，我在厨房做饭，客人们在闲聊，中间聊到癌症的事情。
我就想到个段子，然后说“骑摩托车戴安全帽也能增加得癌症的概率。
”这个段子其实说的还是蛮直接的，我也觉得对方肯定听得懂，所以就没有补充或者继续讲，而那位医生朋友就直接回了一句“是啊，上次和主任一起去查房，主任就说其中一位老太太比其他病人更可能得癌症，因为she has the syndrome of having too many birthdays。
”然后大家就会心一笑。
跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。
但是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。
3、现实指标的第一个标准，是好奇心。
其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑，而最能直观体现一个人是否聪明的标准是好奇心。
一个聪明人，通常是对生活中各种事情充满了广泛的好奇的，也正是这种好奇，让他有更多的机会获得新的知识。
好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。
一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那他也不会去了解各种新东西；而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。
用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。
”
4、现实指标的第二个标准，是用简单的语言解释复杂的问题的能力。
经常能在包括知乎等网络社区，看到一些专业人士解释专业的或者技术性的问题，他们会很热心的花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语，自己解答的很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心——“我都花了这么多功夫讲了你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆
不明觉厉，我还是不懂。
”
而我接触到的一些很聪明的人，很多都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的大词、黑话和专业用语。
刻意的选用简单的语言，至少说明两个问题，一是说话的人懂得换位思考，能
够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现；其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”，这样对于说话者的要求就更高了，
对于知识掌握程度的要求也更高。
知乎上的一些比较有名的心理学、统计学、健身等等专业领域的用户，解答问题时通常都有这样的特点。
有个很有意思的年度科普活动叫作火焰挑战（flame challenge），组织方每年会出一个题目，然后要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。
听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”、“颜色是什么”等。
各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个
题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。
知乎上就有类似的题目，各位可以去看看那些题目下的回答是不是用简单的语言说清楚了的。
5、高层指标的第一个标准，是对于观点的态度。
具体表现在几个方面，比如对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现；还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现；还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。
这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。
6、高层指标的第二个标准，是对于别人的态度。
一个人是不是善良，是很重要的一个标准。
当然，准确的来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了，事实上，想要做一个成功的坏人，也是需要聪明的，不够聪明的话坏事都做不到太大。
但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。
通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。
所以我说的善良，其实是对于别人的态度，就是说他是否能够通过分享、辅导、以身作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。
帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。
当然不能排除存在那些很聪明，但是坚持“不但我要成功，而且我要别人都失败”的人，不过这种人我还真是不感兴趣，这样的人是不是聪明无所谓，我总是会尽量避免的。