第六章企业知识管理的组织结构36页PPT文档
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《企业的组织结构》PPT课件
2021/4/23
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
2021/4/23
• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
2021/4/23
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
2021/4/23
班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
2021/4/23
• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
2021/4/23
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
2021/4/23
班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
知识管理知识管理理论框架PPT课件
在此观点之下，知识管理的导入被视为是一个客观的外部 力量，只要能适当地导入，就能直接、确定的对组织结构 产生影响
研究重点：通过实证分析设计出一套规划和实施知识管理 的最佳方法
.
4
古典理性理论的知识管理因果关系模式
影响
影响
知识管理策略
组织知识管理绩效
组织绩效
任一组织如果引用好的知识管理策略，就会提升知识管理的绩 效，进而提高组织的绩效。
.
13
2.2 知识管理的主要学派
5、知识资产学派：
知识资产、知识资本 OECD（1999）:知识资产就是一个公司内部最重要的
两种无形资产，即组织资本和人力资本的经济价值。
其他学派 如战略学派等
.
14
技术导向
重点
系统 学派
信息技术
制图 学派
知识地图
目标
知识库的 知识目录
建立
的建立
单位
特殊领域 企业集体 的知识 的知识
在知识的转换流程方面
能将知识转化成新产品／服务的设计能力、将知识转化成对外的 有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工， 以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。
.
20
知识管理的流程能力（续）
在知识的利用流程方面
有效利用学习到的经验(Experience)及教训学习(Lesson Learned)，来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速 地将知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率的提升 上、能有效快速地将知识利用发挥于可以侦测到环境的变化，以 及指导竞争策略上等。
评估
组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果，发展 出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的指标，让执 行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等 鼓励行为。
研究重点：通过实证分析设计出一套规划和实施知识管理 的最佳方法
.
4
古典理性理论的知识管理因果关系模式
影响
影响
知识管理策略
组织知识管理绩效
组织绩效
任一组织如果引用好的知识管理策略，就会提升知识管理的绩 效，进而提高组织的绩效。
.
13
2.2 知识管理的主要学派
5、知识资产学派：
知识资产、知识资本 OECD（1999）:知识资产就是一个公司内部最重要的
两种无形资产，即组织资本和人力资本的经济价值。
其他学派 如战略学派等
.
14
技术导向
重点
系统 学派
信息技术
制图 学派
知识地图
目标
知识库的 知识目录
建立
的建立
单位
特殊领域 企业集体 的知识 的知识
在知识的转换流程方面
能将知识转化成新产品／服务的设计能力、将知识转化成对外的 有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工， 以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。
.
20
知识管理的流程能力（续）
在知识的利用流程方面
有效利用学习到的经验(Experience)及教训学习(Lesson Learned)，来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速 地将知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率的提升 上、能有效快速地将知识利用发挥于可以侦测到环境的变化，以 及指导竞争策略上等。
评估
组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果，发展 出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的指标，让执 行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等 鼓励行为。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
企业员工组织架构图通用学习PPT课件
组织架构图
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
部门名称 部门名称
部门名称
部门名称
部门名称 部门名称 部门名称 部门名称
部门名称
部门名称 部门名称 部门名称 部门名称
部门名称
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
组织架构图
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
组织架构图
银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。 银杏树的叶子是扇形的，颇像一个蝴 蝶结。 嫩绿的 叶子上 有一根 根的叶 茎，叶 子摸起 来软绵 绵的， 非常舒 服。在 初春的 时候， 银杏树 还是光 秃秃的 。冬天 的寒风 使它褪 去了黄 黄的叶 子。
企业知识管理PPT
一、认识知识管理
知识管理在中国的发展
Ramp-up（1998-2004）
KM 1.0（2005-2011）
KM 2.0（2012-2018）
KM3.0
一、认识知识管理
企业面临的挑战 外部
1、竞争加剧 2、顾客导向 3、环境的不确定性加大 4、全球化的影响
一、认识知识管理
企业面临的挑战 内部
1、知识分散难获取 2、地域分布难协同 3、知识易流失 4、知识资产难保护 5、知识传承困难 。。。。
透过小组沟通讨论方式传播组织知识 藉由会议进行使参予者进行知识交流 让组织成员接触不同性质的组织工作 集结拥有共同目的之成员进行经验交流、分享 邀请成功项目团队分享成功经验、心得 透过各类专业技术讨论、分享增进同仁专业知识 针对特定主题，举行跨部门专题讨论、分享增进同仁专业知识 让组织人员实际进行专业技术、技能操作或知识学习 透过自由交谈的休憩空间交流个人内隐知识 由受访者不设限议题，详细描述项目成功经验 利用资深技术人员专业评鉴，拔擢为专家或大师 透过专业采访技巧进行成功经验访谈，并撰文传播
一、认识知识管理
知识管理KM定义？
• 利用软件系统或其他工具，对组织中大量有价值的方案、策划、成果、经验
等知识，通过获取、整理、存储、共享、应用、创新等过程，不断地回
馈到知识系统内，形成永不间断的积累个人和组织知识的知识成为组织智慧 的循坏，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的 决策，适应市场的变迁，强化其核心竞争力的管理方法。
理的蓝图规划。
三、如何实施知识管理
利用战略地图结合组织战略与KM实施重点
利用战略地图(Strategy map)，从组织愿景展开实施战略，搭配 平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面，将战略 展开为具体行动方案，并设定绩效评估指标。让知识工作者的价值 创造与组织的核心价值接轨。
知识管理的主要理论观点与架构模式(PPT)
知识管理的主要理论 观点与架构模式
目录
• 知识管理概述 • 知识管理的主要理论观点 • 知识管理的架构模式 • 知识管理的实施与应用 • 知识管理与创新 • 未来知识管理的发展趋势
01
知识管理概述
知识管理的定义
知识管理是一种系统地识别、获取、 开发、共享和利用组织内部和外部知 识的战略过程，旨在提高组织的竞争 力和绩效。
知识管理战略的定义
知识管理战略是企业或组织为实现其长期目标，通过制定一系 列的知识管理计划和措施，以获取、创造、共享和利用知识资
源的过程。
知识管理战略的制定
制定知识管理战略需要对企业或组织的内部和外部环境进行全 面分析，识别其核心知识和能力，并制定相应的策略和行动计
划。
知识管理战略的实施
实施知识管理战略需要建立相应的组织结构和制度，明确各部 门的职责和角色，并通过培训和激励措施推动员工积极参与知
知识管理不仅关注知识的获取和存储， 还强调知识的传播、转移和应用，以 实现知识的价值创造和竞争优势。
知识管理的重要性
提高组织创新能力
通过知识管理，组织可以不断吸 收新知识，推动产品和服务的创 新，满足市场需求。
提升组织绩效
有效的知识管理有助于提高工作 效率、减少重复工作、降低成本， 从而提升组织的整体绩效。
03
知识管理系统的实施
实施知识管理系统需要对企业或组织 的业务流程和知识流进行深入分析， 选择合适的技术和工具，并建立相应 的管理体系和规范。
知识管理文化
知识管理文化的定义
知识管理文化是一种以共享和创新为核心的企业文化，它强调知识的价值，鼓励员工积极 分享和利用知识，以推动企业或组织的持续发展。
知识管理文化的建设
04
目录
• 知识管理概述 • 知识管理的主要理论观点 • 知识管理的架构模式 • 知识管理的实施与应用 • 知识管理与创新 • 未来知识管理的发展趋势
01
知识管理概述
知识管理的定义
知识管理是一种系统地识别、获取、 开发、共享和利用组织内部和外部知 识的战略过程，旨在提高组织的竞争 力和绩效。
知识管理战略的定义
知识管理战略是企业或组织为实现其长期目标，通过制定一系 列的知识管理计划和措施，以获取、创造、共享和利用知识资
源的过程。
知识管理战略的制定
制定知识管理战略需要对企业或组织的内部和外部环境进行全 面分析，识别其核心知识和能力，并制定相应的策略和行动计
划。
知识管理战略的实施
实施知识管理战略需要建立相应的组织结构和制度，明确各部 门的职责和角色，并通过培训和激励措施推动员工积极参与知
知识管理不仅关注知识的获取和存储， 还强调知识的传播、转移和应用，以 实现知识的价值创造和竞争优势。
知识管理的重要性
提高组织创新能力
通过知识管理，组织可以不断吸 收新知识，推动产品和服务的创 新，满足市场需求。
提升组织绩效
有效的知识管理有助于提高工作 效率、减少重复工作、降低成本， 从而提升组织的整体绩效。
03
知识管理系统的实施
实施知识管理系统需要对企业或组织 的业务流程和知识流进行深入分析， 选择合适的技术和工具，并建立相应 的管理体系和规范。
知识管理文化
知识管理文化的定义
知识管理文化是一种以共享和创新为核心的企业文化，它强调知识的价值，鼓励员工积极 分享和利用知识，以推动企业或组织的持续发展。
知识管理文化的建设
04
企业管理组织结构PPT课件
1-2
本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
1-3
一、管理幅度
• 工作能力 • 工作内容和性质：主管所处的管理层次
、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 • 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 • 工作环境
1-4
二、管理层次
• 高耸式与扁平式组织
1-9
三、组织结构设计
• 组织结构设计的依据： • 公司战略 • 环境：对职务和部门设计的影响、对各
部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 • 技术：规模与组织所处的发展阶段
1-10
三、组织结构设计
• 组织设计的原则 • 因事设职与因人设职相结合的原则 • 权责对等原则 • 命令统一原则
1-11
扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工 作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指 导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属 人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和 控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下 属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领 导者的转变。
财务部门
A产品（项目）经理
B产品（项目）经理 C产品（项目）经理
1-16
矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它 允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的 工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才 能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要 是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关 系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳 定性和效率性。
企业知识管理的组织架构设计
企业知识管理的组织架构设计企业知识管理是现代企业竞争力的重要组成部分。
它不仅能够促进企业内部知识和信息的流通，还可以提升员工的工作效率和创新能力。
因此，企业知识管理的组织架构设计非常重要，本文将就此进行探讨。
一、企业知识管理的意义企业知识管理是指通过各种手段对企业内部的知识和信息进行收集、整理、传播和利用的一种管理活动。
将知识进行有序的整理、存储、传播和利用，可以提高企业内部员工的创新能力和工作效率，产生良好的经济效益。
此外，知识管理可以有效地降低企业的运营成本，减少重复工作，提高资源利用效率。
二、企业知识管理的组织架构设计1. 知识管理团队的建设企业需要建立专门的知识管理团队，该团队应该由来自不同部门的专业人员组成，包括知识管理专家、IT技术人员、市场营销专家等。
该团队应该负责确定企业的知识管理策略、制定知识管理政策，开展知识管理培训，并监控整个知识管理系统的运行。
2. 知识管理系统的建设企业需要建立自己的知识管理系统，该系统应该包括知识库、专家数据库、社交媒体平台等，可以为员工提供查询、查找和分享知识的服务，并通过相关的技术手段将知识整理分类。
此外，企业需要制定相应的安全措施，确保知识资产的保密和安全性。
3. 知识共享平台的建设企业应该建立自己的知识共享平台，例如内部论坛、知识共享社区等。
这些平台可以为员工提供知识分享和讨论的平台，增强员工之间的交流和合作，并大大提升企业的创新能力和竞争力。
4. 知识管理的文化建设企业需要建立知识管理的良好文化氛围，鼓励员工从不同方面提供有用的信息和知识，发掘并分享他们的专业技能和知识。
此外，企业管理者应该激励员工对自己的知识贡献进行评价，并为他们提供相应的奖励和公开认可。
5. 知识管理的运营和维护企业需要建立知识管理的运营和维护体系，有效监督相关系统和平台的运行，并及时解决遇到的问题。
此外，发布相关的知识管理指导，定期审核和更新知识库，保证知识的及时性和完整性。
公司企业组织架构图教学PPT课件
财务部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
总裁 厂长
总经理
人力资源部
生产部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
题
财政 部
请
请
请
输
输
输
入
入
入
标
标
标
题
题
题
请输入标题
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
营销副总
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
总裁 厂长
总经理
人力资源部
生产部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
题
财政 部
请
请
请
输
输
输
入
入
入
标
标
标
题
题
题
请输入标题
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
营销副总
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
知识管理的组织架构设计
知识管理的组织架构设计知识管理的组织架构设计是指企业为了有效地整合、利用和创造知识资源，对现有的分工体系、职责和流程进行重新设计和优化的工作。
它是企业实现智力资本最大化、提高创新能力和竞争力的关键要素之一。
本文将阐述知识管理组织架构设计的基本原则和步骤。
一、知识管理组织架构设计的基本原则1. 以业务为导向，强调知识管理与业务目标的一致性。
企业需要根据自身的战略定位和所处行业的特点，制定与业务目标相适应的知识管理计划，将知识管理的各项任务与业务流程相结合，以提升企业核心竞争力。
2. 以人为本，注重知识管理与员工发展的协同性。
企业需要鼓励员工的学习和创新，提高员工的自主性和责任感，促进知识共享和协同工作，构建良好的知识共同体和学习型组织。
3. 以流程为纽带，强调知识管理与组织流程的一体化。
企业需要将知识管理与组织流程相融合，优化企业运营流程，加快组织学习和变革的速度，不断提升管理效能。
4. 以系统为基础，强调知识管理与信息化技术的融合。
企业需要结合信息化技术，建立完善的知识管理系统，实现知识资源的有效共享和利用。
5. 以评估为依据，强调知识管理与绩效管理的衔接。
企业需要对知识管理实践效果进行定期评估，将知识管理绩效纳入绩效考核体系，推动知识管理的持续和优化。
二、知识管理组织架构设计的步骤1. 分析现状，了解企业的知识资产、知识管理需求和瓶颈。
通过问卷调查、访谈等方式，了解员工对知识管理的认识和态度，掌握企业现有的知识管理工具和流程，发现企业在知识管理上面临的问题和挑战。
2. 制定企业知识管理战略，确定企业的知识管理目标和重点。
根据业务发展需要和竞争环境变化，制定符合企业发展特点的知识管理战略和规划，确定知识管理目标和优先级。
3. 设计知识管理组织结构和职能，建立知识管理团队和工作体系。
根据企业知识管理战略和目标，设计符合企业特点的知识管理组织结构和职能，设立知识管理部门或岗位，建立知识管理专家和工作者队伍，明确各部门和岗位的知识管理职责和工作流程。
最新企业管理企业组织架构图ppt
职务 名称
● 部门名称 ● 部门名称 ● 部门名称
职务 名称
职务 名称
● 部门名称 ● 部门名称 ● 部门名称
职务 名称
职务 名称
● 部门名称 ● 部门名称 ● 部门名称
哦丢无一人他也 入哦丢无一人他也 入
公 司 组 织 架 构 侵哦 配哦
侵哦 配哦
ORGANIZATION CHART
职务名 代用名
代用名
您的职务名称
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代用名
您的职务名称
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代用名
您的职务名称
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代用名
您的职务名称
点击此处添加文本， 或复制您的文字， 文本格式粘贴。
部门名称 部门名称 部门名称 部门名称
技术支持部
点击此处输入部门以及 工作的具体描述
哦丢无一人他也 入哦丢无一人他也 入
公 司 组 织 架 构 侵哦 配哦
侵哦 配哦
ORGANIZATION CHART
总经理
点击此处输入部门以及工作的具 体描述
行政经理
点击此处输入部门以及工作的具 体描述
财务总监
点击此处输入部门以及工作的具 体描述
市场销售部
人力总监
用户可以在投影仪或者计算机 上进行演示，也可以用
市场销售
用户可以在投影仪或者计算机 上进行演示，也可以用
哦丢无一人他也 入哦丢无一人他也 入
公 司 组 织 架 构 侵哦 配哦
侵哦 配哦
ORGANIZATION CHART
行政经理
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工业经济社会：管理对象是物或对物的控制（即 产权），金字塔的组织。
知识经济社会：管理对象是知识型的人，知识管 理型组织（特征是偏平化、柔性化。网络化）。
目前已开始广泛盛行的知识管理型组织有： 知识型组织、学习型组织、学习型团队、虚拟 企业、知识联盟、知识社区、学习型企业、响与作用
5项原则：自我超越；心智模式；建立共同的愿景； 团队学习；系统思考。
●野中郁次郎 的学习型组织 首先组织必须明确自身的前景和战略目标，为知
识的创造和学习指明方向。 其次，组织要设立相匹配的组织结构—重叠结构。 其三，要促进员工善于挑战常规的心智模式和习
四是概念性原则从等级制的细致的劳动与管理 分工转为思想与行动分离、以自我为中心的动态团 队。
知识管理型组织的特征：
● 扁平化 ● 柔性化：职务界限模糊；集体决策参与管理；上
下左右进行良好的意见交流。 ● 网络化
（三）企业组织结构的转型 1、科特的组织转型八步骤
第一步 建立危机意识 第二步 组织指导团 第三步 勾画远景 第四步 宣传远景
外部联盟—— ●企业的使命：追求利润和承担社会责任 ●构建企业共同体 ●将内部知识联盟拓展为企业共同体知识联盟 ●企业共同体知识联盟的建立使企业和环境的界
限出现模糊化的趋势
4、企业文化重建：创新、共享和协同发展
三、知识岗位
（一）信息主管（CIO）
CIO的职能：
●建立信息资源战略规划 ●管理信息专家的行为 ●与企业内各职能部门主管建立合作关系 ●与企业外部建立合作关系 ●提供企业的决策支持 ●提供 业务应用流程的服务，维护和改善业务
识绩效。 第七，从漠视企业文化转为重视新型企业文化。
（四）知识员工 1、紧缺性 2、价值性 3、社会性 4、金钱驱动的有限性 5、游离性 6、不可控制性 7、不可量化性 8、团队性
四、知识型企业 （一）知识型企业的涵义
●以知识为主要生产要素 ●以创造和运用知识为主要生产目的 ●以经营知识作为取得财富的主要手段 ●企业规模小 ●经营手法灵活多样 ●利润令人羡慕 “当知识对企业发展的贡献率超过50%时，该 企业就成为了知识型企业”。
松的、民主的管理体制。
（二）适应知识管理的组织设计基本步骤 1、组织设计：从直线职能到扁平结构（“倒金 字塔”型组织结构）
2、知识管理：变革组织结构职能
3、组织结构再造：内部市场和外部联盟 内部市场——
哈耶克指出：“如果我们……同意社会中 的主要经济问题是一个对特定时空环境中的变 化能迅速适应的问题，那么决策就应该留给那 些熟悉环境人们去做，他们直接了解有关的变 化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源。 我们不能指望董事会在总结了所有知识之后， 再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决 这个问题。“
流程； ●参与公司的伦理文化建设，建立信息专家职业
伦理规则。
（二）知识主管（CKO） CKO的职能： ●根据企业的目标制定知识管理计划； ●建立企业内的知识地图； ●进行知识管理五项管理职能； ●进行沟通管理； ●构建知识环境； ●实施知识管理系统。
（三）知识经理 第一，从监督劳动转变为亲自参与劳动 第二，从层级式组织转变为团队式组织。 第三，从强加工作方案和方法转变为理解工人。 第四，从雇佣和解雇员工转变为吸收和留住员工。 第五，从构建劳动技能转变为构建知识技能。 第六，从评估有形的岗位绩效转变为评估无形的知
为了解决这一问题，必须对组织内部结构 进行再造。
●组织内部结构再造的关键是引入分权机制。 ●建立一种与利益挂钩的分权体制——内部市场。 ●在内部市场中，专门知识作为一种有价的资源参
与交易，知识工作者因其拥有专门知识而获得部 分决策权，以其绩效实现与部分决策权相联结的 股权和剩余索取权。 ●内部知识联盟
五、学习型组织
（一）学习型组织的含义及特征
1、学习型组织的含义
弗瑞斯特（Forrester）在1965年“企业的新设计” 一文中首先提出的，随后在其学生彼得·圣吉那里得到了 进一步的发展。
●彼得·圣吉的学习型组织
他认为学习型组织是这样一种组织：“在其中，人 们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结 果；在其中，人们可以培养新的扩张性的思维方式；在 其中，人们可以不断学会如何在一起学习。“
（二）知识管理的组织结构特征
知识管理型企业的主要转变：
一是组织结构由缺乏柔性的等级制转变为较少 约束、流动的知识网络，组织呈扁平化；
二是原材料、信息在职能部门的顺序转移变为 公司内部以任务为中心的团队，并行工作成为可能；
三是从大量严格标准的例行程序转变到能应付 更多不确定性、非常规做法和加速变革的复杂性、 多样性策略；
知识型企业是以Intemet、电子商务和 MRPII（制造资源规划）、ERP(企业资源规划) 等信息技术和管理技术作为企业运作的基础，实 现企业管理知识化和企业经营智能化的企业。
●知识生产型企业、知识传播型企业、知识应 用型企业
●专门化人才的企业、多样化人才的企业 ●有型企业、无形企业（虚拟）
（二）知识型企业的主要特点
●创新化 ●敏捷化 ●数字化和网络化 ●模块化 ●集成化 ●创新的企业文化
（三）知识型企业的产品和服务的特点
1、具有智能性 2、具有学习性 3、可随环境变化而作出调整 4、可按顾客要求提供产品和服务 5、具有相对较短的生命周期 6、能使顾客实时采取行动
（四）知识经济时代企业的生存环境 ●用户需求多样化和个性化 ●市场全球化 ●制造全球化 ●时间驱动的市场竞争 ●市场的混沌性
第五步 授权各个部门实现远景 第六步 规划短期目标,创造短期成果
第七步 巩固成果，深化变革 第八步 把转型措施制度化
2、从严格的等级制向知识网络的转变
二、适应知识管理的组织设计 （一）适应知识管理的组织设计基本要求
①员工的相互影响、沟通和知识共享。 ②企业知识的更新和演化。 ③企业集中资源完成知识的商品化。 ④提高企业对环境的适应能力。 ⑤进一步培养企业员工的团队合作精神。 ⑥知识商品化过程中关键角色的明确和确认。 ⑦引导员工的系统学习。 ⑧知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽
知识经济社会：管理对象是知识型的人，知识管 理型组织（特征是偏平化、柔性化。网络化）。
目前已开始广泛盛行的知识管理型组织有： 知识型组织、学习型组织、学习型团队、虚拟 企业、知识联盟、知识社区、学习型企业、响与作用
5项原则：自我超越；心智模式；建立共同的愿景； 团队学习；系统思考。
●野中郁次郎 的学习型组织 首先组织必须明确自身的前景和战略目标，为知
识的创造和学习指明方向。 其次，组织要设立相匹配的组织结构—重叠结构。 其三，要促进员工善于挑战常规的心智模式和习
四是概念性原则从等级制的细致的劳动与管理 分工转为思想与行动分离、以自我为中心的动态团 队。
知识管理型组织的特征：
● 扁平化 ● 柔性化：职务界限模糊；集体决策参与管理；上
下左右进行良好的意见交流。 ● 网络化
（三）企业组织结构的转型 1、科特的组织转型八步骤
第一步 建立危机意识 第二步 组织指导团 第三步 勾画远景 第四步 宣传远景
外部联盟—— ●企业的使命：追求利润和承担社会责任 ●构建企业共同体 ●将内部知识联盟拓展为企业共同体知识联盟 ●企业共同体知识联盟的建立使企业和环境的界
限出现模糊化的趋势
4、企业文化重建：创新、共享和协同发展
三、知识岗位
（一）信息主管（CIO）
CIO的职能：
●建立信息资源战略规划 ●管理信息专家的行为 ●与企业内各职能部门主管建立合作关系 ●与企业外部建立合作关系 ●提供企业的决策支持 ●提供 业务应用流程的服务，维护和改善业务
识绩效。 第七，从漠视企业文化转为重视新型企业文化。
（四）知识员工 1、紧缺性 2、价值性 3、社会性 4、金钱驱动的有限性 5、游离性 6、不可控制性 7、不可量化性 8、团队性
四、知识型企业 （一）知识型企业的涵义
●以知识为主要生产要素 ●以创造和运用知识为主要生产目的 ●以经营知识作为取得财富的主要手段 ●企业规模小 ●经营手法灵活多样 ●利润令人羡慕 “当知识对企业发展的贡献率超过50%时，该 企业就成为了知识型企业”。
松的、民主的管理体制。
（二）适应知识管理的组织设计基本步骤 1、组织设计：从直线职能到扁平结构（“倒金 字塔”型组织结构）
2、知识管理：变革组织结构职能
3、组织结构再造：内部市场和外部联盟 内部市场——
哈耶克指出：“如果我们……同意社会中 的主要经济问题是一个对特定时空环境中的变 化能迅速适应的问题，那么决策就应该留给那 些熟悉环境人们去做，他们直接了解有关的变 化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源。 我们不能指望董事会在总结了所有知识之后， 再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决 这个问题。“
流程； ●参与公司的伦理文化建设，建立信息专家职业
伦理规则。
（二）知识主管（CKO） CKO的职能： ●根据企业的目标制定知识管理计划； ●建立企业内的知识地图； ●进行知识管理五项管理职能； ●进行沟通管理； ●构建知识环境； ●实施知识管理系统。
（三）知识经理 第一，从监督劳动转变为亲自参与劳动 第二，从层级式组织转变为团队式组织。 第三，从强加工作方案和方法转变为理解工人。 第四，从雇佣和解雇员工转变为吸收和留住员工。 第五，从构建劳动技能转变为构建知识技能。 第六，从评估有形的岗位绩效转变为评估无形的知
为了解决这一问题，必须对组织内部结构 进行再造。
●组织内部结构再造的关键是引入分权机制。 ●建立一种与利益挂钩的分权体制——内部市场。 ●在内部市场中，专门知识作为一种有价的资源参
与交易，知识工作者因其拥有专门知识而获得部 分决策权，以其绩效实现与部分决策权相联结的 股权和剩余索取权。 ●内部知识联盟
五、学习型组织
（一）学习型组织的含义及特征
1、学习型组织的含义
弗瑞斯特（Forrester）在1965年“企业的新设计” 一文中首先提出的，随后在其学生彼得·圣吉那里得到了 进一步的发展。
●彼得·圣吉的学习型组织
他认为学习型组织是这样一种组织：“在其中，人 们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结 果；在其中，人们可以培养新的扩张性的思维方式；在 其中，人们可以不断学会如何在一起学习。“
（二）知识管理的组织结构特征
知识管理型企业的主要转变：
一是组织结构由缺乏柔性的等级制转变为较少 约束、流动的知识网络，组织呈扁平化；
二是原材料、信息在职能部门的顺序转移变为 公司内部以任务为中心的团队，并行工作成为可能；
三是从大量严格标准的例行程序转变到能应付 更多不确定性、非常规做法和加速变革的复杂性、 多样性策略；
知识型企业是以Intemet、电子商务和 MRPII（制造资源规划）、ERP(企业资源规划) 等信息技术和管理技术作为企业运作的基础，实 现企业管理知识化和企业经营智能化的企业。
●知识生产型企业、知识传播型企业、知识应 用型企业
●专门化人才的企业、多样化人才的企业 ●有型企业、无形企业（虚拟）
（二）知识型企业的主要特点
●创新化 ●敏捷化 ●数字化和网络化 ●模块化 ●集成化 ●创新的企业文化
（三）知识型企业的产品和服务的特点
1、具有智能性 2、具有学习性 3、可随环境变化而作出调整 4、可按顾客要求提供产品和服务 5、具有相对较短的生命周期 6、能使顾客实时采取行动
（四）知识经济时代企业的生存环境 ●用户需求多样化和个性化 ●市场全球化 ●制造全球化 ●时间驱动的市场竞争 ●市场的混沌性
第五步 授权各个部门实现远景 第六步 规划短期目标,创造短期成果
第七步 巩固成果，深化变革 第八步 把转型措施制度化
2、从严格的等级制向知识网络的转变
二、适应知识管理的组织设计 （一）适应知识管理的组织设计基本要求
①员工的相互影响、沟通和知识共享。 ②企业知识的更新和演化。 ③企业集中资源完成知识的商品化。 ④提高企业对环境的适应能力。 ⑤进一步培养企业员工的团队合作精神。 ⑥知识商品化过程中关键角色的明确和确认。 ⑦引导员工的系统学习。 ⑧知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽