项目进度管理培训教材(PPT 45张)
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工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目进度管理 ppt课件
B
E
E
H
C
H,I
D
F,G
F
H,I
G
J
H,I,J
K
[实例F]
活动名称 紧后活动 A B,C B D, E C G,F D I E H F H G J H,I,J K
42
ppt课件
5、网络图的形式
双代号网络图：箭线图
单代号网络图：
P69例题
A
B
搭接网络：四种依存关系 P73
43
ppt课件
项目进度安排
实例D 某机械厂管理信息系统开发活动清单
活动代号 A B C D E F G H I J K L 活动描述 系统分析和总体设计 输入和输出设计 模块1详细设计 输入和输出程序设计 模块1程序设计 模块2详细设计 输入和输出及模块1测试 模块2程序设计 模块1测试 系统总调试 稳当编写 系统测试
ppt课件
26
ppt课件
3、案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构 图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24 天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的 情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个 项目的最可能完成时间是多少？
4 i
A：作业活动代号
A A 10
5 4
j 3
ppt课件
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结 束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代 表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关 键线路关键路线上的工序为关键工序。
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
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案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
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PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
工程项目进度管理培训教材PPT课件
2.双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作 三种关系。
1. 紧前工作： 紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。 2. 紧后工作：紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。 3. 平行工作：可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
2020/8/29
12
1、双代号网络图中工作的性质
双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
双代号网络图中表示一项工作的基本形式
i
j
0
双代号网络图中虚工作的表达形式
虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重 要作用
2020/8/29
13
作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
2020/8/29
2
横道图
3）线路（路线）
4、可关利键用线计路—算—机线进路行持计续时算间、最优长化的和线路调。整。
关键工作——关键线路上的工作。
2020/8/29
7
3、网络图的分类
网络图是由箭线和节点组成的有向、有序的网状图 形。
双代号网络图是指以两个代号代表一项工作，其中 以箭线表示工作内容，以节点表示该项工作的开始 与结束，由这样若干个首尾相衔接的工作组合而成 的网络图。
其余节点称为中间节点。
培训课件项目进度管理
分配项目资源
资源评估
评估项目所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充足 和合理配置。
资源分配
根据项目计划和任务需求，合理分配各项资源，确保项目的 顺利进行。
03
项目进度控制
进度监控
1 2
监控项目进度
定期跟踪项目进度，确保项目按计划进行。
收集数据
收集项目实际完成情况、工作量、时间等相关数 据。
持续监控和调整
在项目执行过程中，持续监控项 目进度，并根据实际情况调整项 目计划，以确保项目顺利进行。
提高项目效率
01
合理分配资源
根据项目需求合理分配人力、物 力和财力等资源，确保项目的高 效运行。
02
优化工作流程
对项目的工作流程进行优化，消 除不必要的环节和浪费，提高工 作效率。
03
引入先进的项目管 理工具
项目进度管理的过程
规划进度管理
制定项目进度计划，包括活动定义、活动排序、资源 估算和持续时间估算。
执行进度管理
实施项目计划，包括进度控制、变更控制和风险管理 。
监控和控制进度
监控项目进度绩效，评估偏差，采取纠正措施，确保 项目按计划进行。
项目进度管理的工具和技术
甘特图
用于显示项目的整体时间框架和任务分配。
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的文化、时区 和法律法规，因此进度管理需要充分考虑这 些因素。在项目计划阶段，应充分了解和评 估不同地区的实际情况，制定合理的进度计 划，并在执行过程中加强沟通与协调，确保 项目顺利进行。
THANKS
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关键路径法
确定项目中最长的路径，以优化资源和时间 管理。
网络图
用于表示任务之间的关系和顺序。
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
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持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
建设工程项目进度管理培训课件
…
图3-5 双代号网络图中有紧前工作的工作的最早开始时间计算示意图
工作i—j的最早完成时间EFi— j应按下式计算：
EFi— j＝ESi— j＋Di— j
（3-6）
式中：EFi— j (Earliest Finishing Time) ——工作i-
2.3 工作的最迟完成时间和最迟开始时间 LS LF
横道图的优点： 1．它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间
，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运 用。 2．使用方便，制作简单。 3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、 资金计划相结合。 横道图的缺点： 1．很难表达工程活动之间的逻辑关系，如果一个活动提前或 者推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的 活动。 2．不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动 有推迟或者拖延的余地。 3．横道图上所表达的信息较少。 4．不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计 算，更不能进行工期方案的优化。
绘图规则
1.双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。
2.双代号网络中严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络 图中某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的 线路。
3.双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的 连线。
4.双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭 线。
5.当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭 线时,可以使用母线画法。
工作的时差包括总时差、自由时差、干涉时差和从属 时差等。
总时差(Total Float Time)：在不影响总工期的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用 表示。
自由时差(Free Float Time)：在不影响紧后工 作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时 间，用 表示。
培训课件：项目进度管理共53页PPT
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
培训课件：项目进度管理 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
谢谢！
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
培训课件：项目进度管理 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
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7
进度管理
编制进度计划
项目总进度计划 单项工程主进度计划 单位工程进度计划 分部工程进度计划
（2）在可行性研究 和项目任务书中一 般要按总工期作总 体计划。
——总工期目标被 分解、细化、修改。 它可以被分解为设 计和计划、前期准 备、施工、交付并 投入运营等主要阶 段，用横道图或里 程碑计划表示一些 项目过程的主要活 动或阶段的开始或 结束。
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程
项目 过程 构思 可行 性研 究 初步 设计 技术 设计
图放工程
总工期5年
逐渐细化
工期计划 计划 内容 项目 计划 总工 期 各子 项计 划工 期 子项 详细 工期 计划 . . 作业 计划 组织
结构分解
项目
子项目i工期3年 5年
业主
子项目1
子项目2
子项目i工程施工 5年
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
3
项目风险管理 •项目风险识别 •项目风险估计 •项目风险对策开发 •项目风险对策控制
项目采购管理
项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
（19）采购策划
（18）风险对策开发 （17）风险估计 （16）风险识别 （15）职员获取 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程 实施过程组 （37）信息管理关闭 （36）合同结束9源自进度管理里程碑事 件
项目的里程碑
启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一
个里程碑；
计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程
碑；
执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
事件表示状态，它没有持续时间；一般为一个工程活动或阶 段的开始或结束。活动有持续时间、开始时间和结束时间。 （项目单元统称为工程活动）如：投标是一项活动，中标为 一个事件。
（28）合同管理
（27）货源选择 （26）获得投标书 （25）资源分配和传递 （24）项目团队开发 （23）质量保证 （22）范围验证 （21）项目计划实施 （35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制
（32）费用控制
（31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
（1）起始过程 启动过程组
分项工程 ( 工作包 ) 进度计划
8
进度管理
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
2010年二月 二十五日签订 总承包合同
里程碑事 件
2010年 三月一日 开工典礼
2010年 十月一日 主体结构封顶
2011年 十月一日 竣工验收
（2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。 ——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、 前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑 计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。
项目总负责
工程施工
主体结构 5年 1111 5年
子项1
1112 5年
主体结构
1113 5年
承包商
施工 图设 计
任务 委托
6
基 础
框 架
强 体
工程小组
1113
1112 1111
进度管理
8.1 概述
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
（1）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 ——计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。 （2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。 ——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前 期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表 示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。 （3）里程碑事件计划。案例：立交桥 ——里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检 查点和决策点。 （4）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径 1）经验，2）工期定额，3）经营战略角度。
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目采购合同管理 •项目采购合同收尾
进度管理
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程 （20）采购文件编制
2
本章重点
进度管理
C-PMBOK
项目管理
项目范围管理 •项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制 项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目费用管理 •项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
10
进度管理
11
进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
2002年 十月一日 主体结构封顶
12
进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
编制进度计划
项目总进度计划 单项工程主进度计划 单位工程进度计划 分部工程进度计划
策划过程组 控制过程组 结束过程组
项目开始 4 时间
项目结束
进度管理
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程 工期计划的目的：
是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开 始和结束时间，以及它们在时间上的机动余地。
工期计划的作用： 是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其它计划的 基础。
5
进度管理
第8章 进度管理
（一）
1
进度管理
本章要点 （1）工期计划的一般过程。它是在项目结构分解基础上， 确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通 过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。 （2）横道图和线形图的应用。 （3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法， 网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、 非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达 能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。 （4）资源（劳动力、材料、设备）使用计 划和优化方法。工程项目的资源计划与项目 实施方案、工期计划、成本计划互相制约、 互相影响。
进度管理
编制进度计划
项目总进度计划 单项工程主进度计划 单位工程进度计划 分部工程进度计划
（2）在可行性研究 和项目任务书中一 般要按总工期作总 体计划。
——总工期目标被 分解、细化、修改。 它可以被分解为设 计和计划、前期准 备、施工、交付并 投入运营等主要阶 段，用横道图或里 程碑计划表示一些 项目过程的主要活 动或阶段的开始或 结束。
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程
项目 过程 构思 可行 性研 究 初步 设计 技术 设计
图放工程
总工期5年
逐渐细化
工期计划 计划 内容 项目 计划 总工 期 各子 项计 划工 期 子项 详细 工期 计划 . . 作业 计划 组织
结构分解
项目
子项目i工期3年 5年
业主
子项目1
子项目2
子项目i工程施工 5年
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
3
项目风险管理 •项目风险识别 •项目风险估计 •项目风险对策开发 •项目风险对策控制
项目采购管理
项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
（19）采购策划
（18）风险对策开发 （17）风险估计 （16）风险识别 （15）职员获取 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程 实施过程组 （37）信息管理关闭 （36）合同结束9源自进度管理里程碑事 件
项目的里程碑
启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一
个里程碑；
计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程
碑；
执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
事件表示状态，它没有持续时间；一般为一个工程活动或阶 段的开始或结束。活动有持续时间、开始时间和结束时间。 （项目单元统称为工程活动）如：投标是一项活动，中标为 一个事件。
（28）合同管理
（27）货源选择 （26）获得投标书 （25）资源分配和传递 （24）项目团队开发 （23）质量保证 （22）范围验证 （21）项目计划实施 （35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制
（32）费用控制
（31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
（1）起始过程 启动过程组
分项工程 ( 工作包 ) 进度计划
8
进度管理
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
2010年二月 二十五日签订 总承包合同
里程碑事 件
2010年 三月一日 开工典礼
2010年 十月一日 主体结构封顶
2011年 十月一日 竣工验收
（2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。 ——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、 前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑 计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。
项目总负责
工程施工
主体结构 5年 1111 5年
子项1
1112 5年
主体结构
1113 5年
承包商
施工 图设 计
任务 委托
6
基 础
框 架
强 体
工程小组
1113
1112 1111
进度管理
8.1 概述
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
（1）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 ——计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。 （2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。 ——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前 期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表 示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。 （3）里程碑事件计划。案例：立交桥 ——里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检 查点和决策点。 （4）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径 1）经验，2）工期定额，3）经营战略角度。
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目采购合同管理 •项目采购合同收尾
进度管理
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程 （20）采购文件编制
2
本章重点
进度管理
C-PMBOK
项目管理
项目范围管理 •项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制 项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目费用管理 •项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
10
进度管理
11
进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
2002年 十月一日 主体结构封顶
12
进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
编制进度计划
项目总进度计划 单项工程主进度计划 单位工程进度计划 分部工程进度计划
策划过程组 控制过程组 结束过程组
项目开始 4 时间
项目结束
进度管理
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程 工期计划的目的：
是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开 始和结束时间，以及它们在时间上的机动余地。
工期计划的作用： 是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其它计划的 基础。
5
进度管理
第8章 进度管理
（一）
1
进度管理
本章要点 （1）工期计划的一般过程。它是在项目结构分解基础上， 确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通 过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。 （2）横道图和线形图的应用。 （3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法， 网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、 非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达 能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。 （4）资源（劳动力、材料、设备）使用计 划和优化方法。工程项目的资源计划与项目 实施方案、工期计划、成本计划互相制约、 互相影响。