【案例】华为版人才盘点
华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
【案例】华为版人才盘点
【案例】华为版人才盘点
背景
人才盘点是一种评估和梳理企业员工人才现状的方法，帮助企业发现人才的闪光点和成长空间。
随着科技发展和人才竞争的激烈化，越来越多的企业开始重视人才盘点，华为作为一家著名的科技企业，在人才盘点方面更是做得非常出色。
问题
华为在人才盘点方面从何而来，它的盘点方式有什么独特之处，又是如何进行实施的呢？
解决方案
背景介绍
作为一家拥有数万名员工的企业，华为深知人才的重要性。
为了发现内部优秀的员工和有潜力的新人才，华为特别进行了一些人才盘点的举措。
盘点方式
华为的人才盘点方式是通过定期评估和选拔，根据员工在岗位上所表现出的实际绩效、发展潜力、团队协作等方面的综合能力来评判和发现人才。
评估的内容和标准是非常严格的，除了业绩表现，华为还重视员工的学习能力和自我提升，对于多次获得公司技术贡献和其他荣誉的员工，会给予资格和薪酬等方面的优惠。
实施方案
为了让盘点更加清晰和科学，华为结合内部管理需要，制定了一些技术标准和执行流程，比如对于不同职级的员工，有着不同的考核指标和晋升要求。
员工可通过不同的培训和激励措施来提高自己的评估分数，并且能够清晰的了解自己在公司的发展及升职道路，从而激励和鼓励员工的自我成长和发展。
华为作为一家高新技术企业，始终坚持以人为本的管理理念，将企业的发展与员工的发展相互结合，通过科学而有效的人才盘点方式，为员工的成长和企业的快速发展提供了有力支持。
这也是华为在竞争激烈的科技行业中一直表现出色的原因之一。
职业生涯管理华为如何培养新员工案例分析
职业生涯管理华为如何培养新员工案例分析一家企业如何培养自己的员工，将他们变成企业的可造之材，是企业人力资源管理中的重要内容。
作为国内最为成功的企业之一，华为是如何培养自己的员工呢？今天就为大家分享华为的人才培养案例，希望能让朋友们获得有益的启发。
华为的任正非曾经说过一句话：进了华为，就是进了坟墓。
咋听之下，这么恐怖，谁还愿意去华为呢？实际上，任正非说这句话的本意是告诉人们，如果进华为是抱着享受、安稳的心态，那最好是不要来了。
要想在华为的团队站住脚，仅凭那点吃苦耐劳的劲儿远远不够，人才们还必须具备一种“不怕死”的精神，这该如何来培养呢？答案是磨炼、磨炼、还是磨炼！对华为而言，人才必须通过逆境的磨砺和考验才能合格，那些平日里咋咋呼呼，但一遇到困难就怂的人，绝对不是华为所需要的人才。
不少企业在培养人才时，总喜欢偷懒走个捷径，如直接招有经验、有能力的人，但华为却不这么想，它对那些“一张白纸”的应届生也照样感兴趣。
因为它有一套完整的培训体系，能针对不同岗位状态来训练员工的个人素质、各项技能、综合能力等，具体而言，主要分为三个阶段：上岗前、在岗时和换岗后。
1997年，是华为培养人才的重要一年，为了组建一支职业化的正规军，更为了确保每个上岗的新人都是精英，华为决定从这一年开始，对新聘的应届生们进行封闭式入职培训。
这个培训可不像其他企业那般，只是徒有其表地走个过场，而是实打实地严格训练，不给他们整出个“脱胎换骨”的变化来，谁都甭想上岗!通常，华为的岗前培训会持续整整半年的时间，在这期间，新员工们会经历军事化训练、学习企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。
并且他们的教官皆是从军队里退役的“狠角色”，每项训练都必须严格按照军队的标准来：每天6点半就得起床，简单的洗漱后便一起跑操场，谁起不来或迟到就扣分！在华为，一直流传着一句名言:“烧不死的鸟是凤凰！”什么是人才？对华为来说，能经得起考验、耐得住折磨、受得了磨难的，才配得上“人才”这个称号！正因为如此，华为的领导班子个顶个的能吃苦，他们大多经历过10个或更多不同的岗位，甚至有人在23年里换了15个以上的部门。
华为人才盘点实践分享
华为人才盘点工具
华为版16宫格 潜力评价表
效能提升表 岗位匹配矩阵
1、绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和潜力评估。 纵轴是绩效结果，而横轴是潜质，它反映的是全面绩效，也就是人 才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
1、绩效潜能矩阵（方格图）
5
根据业务下沉战略的变化，哪些战略人力投入需要增加，哪些投入需要减少？
人才盘点：任正非曾经说过，各级管理团队要围绕布阵、点兵、陪客户吃饭"这个核心来开展工作。
目的
围绕战略目标达成以及持续构建关键竞 争力，建设精英人才梯队。
核心关键点
识别业务诉求
盘点结果应用
对比盘点结果与业务要求，进 行差距分析，找到关键缺失点
想做事
职责、文化价值观匹配
能成事
需求VS动机VS管理 机制
能做事
能力VS任职要求
利益共同体
利益共同体通过人才盘点，选拔关键人才， 进行TUP股权激励，形成利益共同体
命运共同体
通过公司治理机制造就命运共同体，尤其是 企业文化、价值观牵引和激励制度落地
华为人才管理闭环
•现有哪些人才 •需要哪些人才 •存在哪些短板
组织盘点
序号
盘点问题
1
所负责的组织，承担什么职责？
2
组织职能分工是否清晰？是否重叠？不清？
3
组织对外部（包括公司内外）合作与协同是否顺畅？是否能够高效沟通？上下游的问题是否快速决策解决？
业务发展要求组织具备哪些关键能力（新建？提升？），这些能力要怎么做才能具备（构建新的组织只能？
4
调整队形？引进专业人才？优化运作机制？）
谁影响华为：华为对外依靠客户与合作伙伴，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值；对内依靠努力奋斗的员工，
【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货
人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。
把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。
二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。
这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。
此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。
变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。
思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。
人才盘点工具箱，5个维度解决HR核心问题
⼈才盘点⼯具箱，5个维度解决HR核⼼问题⼈⼒资源盘点主要回答三个问题，⼀是数量，即⼈员的数量；⼆是结构，有怎样的岗位；三是能⼒，⼈⼒资源部最核⼼的⼯作是向公司提供⼈⼒资源的⽀撑，确保公司在业务运营和战略发展中有⾜够的⼈⼒⽀撑，即每个岗位都⼈机匹配，且这些⼈都具备相应的能⼒。
总的来说，⼈⼒资源盘点就是要对公司现有的⼈⼒资本进⾏评价、识别。
⼈才的流动是⼀个动态的过程，⽐较难掌握，⽐如⼀些⼤公司希望不喜欢的员⼯离职，⼀些中⼩企业因为在关键岗位没有可替代的⼈员⼜担⼼关键员⼯离职，这给⼈⼒资源盘点带来了难度。
⼈⼒资源盘点内容：1.现有⼈⼒资源结构盘点：通过对当前⼈⼒资源结构进⾏数据统计分析，明确⼈⼒资源规划的基础情况，并与⾏业均值及标杆数据进⾏对⽐，找出存在的问题。
2.现有⼈⼒资源能⼒盘点：通过对现有⼈⼒资源能⼒进⾏数据统计分析，找出企业⽬前拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能⼒，⽤于招募、培训、绩效、薪酬、晋升等模块。
3.现⾏⼈⼒资源政策盘点：通过梳理企业现⾏⼈⼒资源各项管理政策，判断⼈⼒资源管理的系统性和有效性，分析现⾏政策是否有助于⼈⼒资源的选、⽤、育、留，是否能够继续新年度组织战略⽬标的实现。
器”由“135编辑器”提供技术⽀持【案例】华为版⼈才盘点.doc点击标题/下图查看⽂档华为的⼈才盘点，准确地说，应该叫组织与⼈才盘点。
不只是对员⼯进⾏盘点，更是把⼈才盘点上升到了战略的⾼度，⼈才盘点是为了传递企业核⼼价值观、匹配公司业务战略、树⽴正确的价值导向、提升企业员⼯效率、建设健康氛围，最后才是梳理员⼯发展体系。
华为常⽤的⼈才盘点⼯具有四个：绩效潜能矩阵（⽅格图）、学习⼒（潜⼒）评价表、⼯作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
阿⾥怎么玩盘点？⼀句话，“粗中有细”。
有⼏个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、⽂化是否是贯穿的。
2）组织是不是跟未来有连接的。
3）为了培养⼈做哪些东西，⽽不是只关注事情本⾝。
【优质文档】华为人才评估体系-优秀word范文 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为人才评估体系华为成为我们国产手机品牌的佼佼者，在人才管理方面自然有一套法则。
下面小编为大家整理了华为人才评估体系，欢迎阅读参考!201X年，华为实现销售收入5200亿，成为ICT领域的全球领先者，其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上。
不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持。
华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道：“28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗。
我们现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿)，仍然对准同一个城墙口：大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先位置。
”在内部人才和干部管理上，华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论，没有太多的理论模型，摒弃复杂的方法论，而使用简单制胜的法则：一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”，因为歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破!通过360°评估来找人是要完蛋的每到一个考核期，企业管理者和HR会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题，对大家进行全方位扫描，开始做360度评估，上级、下级、平级，滴水不漏!这样的做法理论上不错，对员工全面翔实地考察，发现优势与不足，找出优势与发展路径，克服不足与短板，perfect!然而华为老板任正非却对此say NO!因为，360做出来的结论是：老好人得分最高!最后的结果是，引导全公司的人都做老好人!看看华为老板任正非怎么理解，怎么用360度?第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。
你别指望公司有完人，什么叫完人，“刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
华为人才盘点工具(一)
知识点一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）2、绩效潜能矩阵（方格图）使用原则3、如何运用方格盘点的结果二、延伸：学习力（潜力）评价表华为的人才盘点氛围两部分，分别是组织与人才盘点。
不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
今天我们先来介绍前两个。
一、绩效潜能矩阵（方格图）1、什么是绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
如图，纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
2、华为绩效潜能矩阵（方格图）使用原则（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行（2）主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力（3）方格图的作用人群规模建议大于40人（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求3、如何运用方格盘点的结果（1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
最新【案例】华为版人才盘点资料
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
【标杆学习】华为人才管理案例分享
3
差异管理
坚持贡献大于成本的人才个体管理理念，人尽其才的前提是创造价值，用差异化人才管理 让各类人才“在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献，获得合理回报” • 识别不同人才群体贡献性质与管理特点不同，用科学人才分类构建差异化管理基础 • 针对不同业务、不同分类的人才，建立系统的差异化人才管理机制
4
能力转换
以动态的业务变化牵引人才队伍能力与结构的打造，用人才队伍的自我更新和 新陈代谢来保障持续创造的活力
发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用 • 基层员工开展“认知型“周边流动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能
• 中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗 • 高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、职能流动，或通过
坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标“理念 要坚持努力奋斗的各类优秀人才是公司价值创造之源的基本理念。优秀人才在奋斗中不断自我增值，而在
优秀人才创造价值的持续循环中，公司能面对变化环境不断进化，始终成为时代的先进企业
以更宽广的胸怀，构建“积极、开放和多元”的人才观 建立“凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是公司追求的人才”的人才观 人才队伍建设对外要开放，打破组织边界，要有“人才不求为我所有、但求为我所用”的视野，粘结、整
放、多元”的人才观 • 满足战略与业务新需求，构建各类人才与公司同创共赢的人才管理机制
2
结构规划
做好各类人才队伍数量、质量、结构与供应规划，适应不同业务当前及未来的发展需求 • 人才规划要构筑公司平台稳定运作的夯实力量 • 人才规划要打造使能创新促进发展的创造力量 • 人才规划要匹配不同业务及不同发展阶段的业务实质
人才盘点报告
人才盘点报告人才盘点报告是企业或组织针对员工进行全面评估和分析的报告，旨在了解公司内部员工的能力、知识技能和潜力，以及他们对公司未来发展的贡献和价值。
这个过程也被称为人才管理，可以协助公司更好地利用和保持他们的人才。
下面将介绍三个案例，说明人才盘点报告的重要性和意义。
案例一：一家跨国企业的培养计划一家跨国企业在完成人才盘点后，发现有一些优秀员工有潜在的领导素质，但目前处在低层级职位。
随后，公司制定了一项培养计划，通过针对他们的培训与发展，将这些员工评升至高层级职位，从而更好地为公司创造价值。
案例二：一家中小企业的团队建设一家中小企业的人才盘点结果显示，客服部门的人员士气比较低，且留存率也不高，导致公司客服水平不断下降。
为改善这种状况，公司采取了加强通信、改善工作氛围、加强团队意识等多种方式，为客服部门员工制定培训计划和激励措施，从而提升其工作绩效和归属感，整个团队的凝聚力和效率也得到了大幅提升。
案例三：一家创新公司的新员工招聘政策一家创新型企业通过人才盘点，认为公司在研发团队面临人才瓶颈，应引入新的人才来推动公司研发进程的发展。
随后，公司采取了积极的招聘政策，注重招聘受过高等教育的人才，以及能够快速适应公司文化和工作环境的专业人士，整个研发团队得到了不断强化。
综上所述，人才盘点报告在企业中的意义非常重要，不仅可以发现细节问题，而且可以发挥员工的能力和潜力，帮助企业更好地发展。
因此，对于所有企业和组织来说，人才管理和发展策略至关重要。
针对本文前文的三个案例，我们可以得出如下几点结论：第一，人才盘点报告可以帮助企业深刻了解内部员工的知识、技能、经验和潜能等基本素质，有助于企业制定科学合理的人才培养和发展策略。
第二，企业可以通过人才盘点数据调整内部人才结构和组织架构并淘汰低绩效人员，从而减少资源的浪费并提高企业生产与经营效率。
第三，人才盘点报告能够揭示出公司内部缺少的人才类型或专业技能，并为企业制定更恰当的人才招聘和聘任策略提供数据支持。
【案例】华为版人才盘点
华为版人才盘点华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）页脚内容1用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力页脚内容23、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定页脚内容3有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)
Session C》3、《人才盘点：让合适的人上车》4、《年末如
5、《年终人才盘点的四大误区？！》
套干货文档：
、人才盘点工具箱包括以下5大表单和工具：人才地图360
、人才盘点范例表3、最佳实践-人才盘点的流程与方法4、
2015年人才盘点报告模板5、花旗银行人才盘
作者：熊童子
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标
华为常用的人才盘点工
、学习力（潜力）评价
1绩效潜
KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、
一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2
14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力
工作定量分析以及效能提升表
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习
HR配合主管，根据工时的统计呈现
聚焦工作重心。对于任何公司，
4岗位匹配度矩阵
可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、
有效支撑组织人才管理的选、育、用、
依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？
通常情况下，无论是
2
四种潜力具体分解为：变革敏锐力：永不满足，
政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、
视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，
华为内部有一个潜力测试表格，对人才
1-5分。
那么如何识别出高潜力人才呢？ 根据总得分，20分及以
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视
3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级
人力资源管理的创新实践案例有哪些
人力资源管理的创新实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的创新实践对于企业的成功至关重要。
创新的人力资源管理策略能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和绩效，从而增强企业的竞争力。
以下是一些具有代表性的人力资源管理创新实践案例。
一、谷歌的“20%时间制度”谷歌一直以来以其创新的企业文化和管理模式而闻名。
其中，“20%时间制度”是其人力资源管理的一大亮点。
该制度允许员工将 20%的工作时间用于自主开展自己感兴趣的项目，而这些项目往往与公司的核心业务无关。
这一创新实践带来了多方面的好处。
首先，它激发了员工的创造力和创新精神。
员工能够在自己热爱的领域进行探索和尝试，从而有可能为公司带来新的产品或服务理念。
其次，增强了员工的工作满意度和忠诚度。
让员工有机会追求自己的兴趣，使他们感到公司对个人发展的支持和尊重。
最后，这种制度也为谷歌带来了实际的业务成果。
例如，谷歌邮箱（Gmail）就是在“20%时间制度”下诞生的。
二、海底捞的“员工授权”模式海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功离不开独特的人力资源管理模式——员工授权。
在海底捞，基层员工被赋予了较大的权力，例如可以根据顾客的需求为其提供免费的赠品或折扣。
这种员工授权模式的优势在于能够快速响应顾客的需求，提供个性化的服务，从而提升顾客满意度。
同时，也让员工感受到了信任和尊重，激发了他们的工作积极性和责任心。
员工不再是机械地执行任务，而是能够主动地为顾客提供优质的服务，为企业创造价值。
三、腾讯的“双通道职业发展体系”腾讯为员工建立了“双通道职业发展体系”，即管理通道和专业通道。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
对于那些具有管理潜力和意愿的员工，可以沿着管理通道晋升，承担更多的团队管理职责。
而对于那些在专业领域有深厚造诣和突出表现的员工，则可以沿着专业通道发展，成为资深专家或技术权威。
这一体系的好处在于为员工提供了多元化的职业发展选择，避免了千军万马挤管理独木桥的局面。
独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)
独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）xxxx所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
人力资源管理案例分析——华为
薪酬制度
激励体系
知识型员工管理
员工培训与发展
独特的企业员工文化
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中国石油大学（华东） 人文学院
孙即军
华为招聘
最合适的，才是最好的 Text 强调“双向选择” Text 有针对性的招聘策略 Text 招聘人员的职责 = 对企业 负责 + 对应聘者负责
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场 Text 设计科学合理的 Text 应聘登记表 招聘充足的 Text 人才信息储备
2019年3月13日星期三
非核心培训：将企业的非核心 内容的培训外包到赚我们的培 训机构。外包使培训与开发活 动实现了以更低的费用、更好 的管理、更佳的成本效益进行， 并且责任更清晰。
员工培训
富有挑战性轮岗制度：让职 工轮换担任若干种不同工作 的做法，从而达到考查职工 的适应性和开发职工多种能 力、提高换位思考意识、进 行在职训练、培养员工管理 能力的目的。 返回
2021年1月28日星期四中国石油大学华东人文学院华为成就企业员工是企业最宝贵的财富带着这句话让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之2021年1月28日星期四中国石油大学华东人文学院主要内容华为招聘之道2021年1月28日星期四中国石油大学华东人文学院华为招聘华为招聘七大原则招聘公司规划中最需要的人才texttexttext招聘充足的人才信息储备用人部门要现身考场texttexttext最合适的才是最好的招聘人员的职责对企业负责对应聘者负责有针对性的招聘策略强调双向选择设计科学合理的应聘登记表返回2021年1月28日星期四中国石油大学华东人文学院华为的薪酬制度薪酬制度薪酬制度bbeeccddaa高工资是第一推动力动态分配制全员持股高奖金制度体贴的福利待遇2021年1月28日星期四中国石油大学华东人文学院华为的薪酬制度根据企业内外部的人力价格水平和员工的职能绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系
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华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
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绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：
1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
3、方格图的作用人群规模建议大于40人
4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。
通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。
如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。
2
学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具体分解为：
变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革
结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织
思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容
华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估和测度，如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。
那么如何识别出高潜力人才呢？
根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
3
工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。
HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。
对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。
4
岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
附注：
岗位匹配度矩阵设计的基本信息维度及盘点思路如下：
岗位能力满足度：不满足、基本满足、完全满足、超越岗位
职级：依据年龄和工龄，综合评价，职级偏低、职级正常、职级突出
岗位匹配度：依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，不匹配or匹配
职场年限：指从第一学历开始的总工作年限
司龄：在本岗位的工作年限
绩效表现：回顾1年以上3次以上的绩效评估
薪酬：与对应岗位平均薪酬对比，偏低or达标or偏高
上下级关系：审视是否存在非正常逆向管理逻辑
这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。
这里面的2A2B，指的是
过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。
这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视
的要求，尤其适用于管理层和人力资源的盘点。