企业资源计划及其应用
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1．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立BPR性能评价指标及目标等。
2．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传 BPR思想；进行职工培训；制定实施计划、 经费计划及目标等。
3．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。
4．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型；BPR 仿真和原型评价等。
4.MRPⅡ阶段
• 闭环MRP控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。
1977年美国生产管理专家Oliver
W.wight给物流信息与资金流信息集成的
系统取了一个新名字：制造资源计划
(Manufacturing Resources Planning： MRPⅡ)。 MRPⅡ以生产计划为主线， 把企业制造过程中的物流、资金流、信 息流进行统一计划和控制。表面看是闭 环MRP+财务系统，实际上是实现了系统 从物料数量控制到物料成本控制的质的 转变。
5. ERP阶段
MRPⅡ集成的是企业的制造资源，它(1)没有 集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资金流、 物流和信息流资源；(2)没有集成企业内外的 资源。因而无法适应20世纪90年代出现的经济 一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计 划(Enterprise Resource Planning：ERP)应运而 生，由美国著名咨询公司加特纳集团公司 (Gartner Group)于1990年提出。ERP以供应链 管理(SCM)为主线，以财务成本控制为目标， 通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从 原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的 人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综 合平衡和优化管理。
• 以业务流程重组（BPR）为先导 • 以供应链管理（SCM）为重点 • 以客户关系管理（CRM）为中心 • 全面整合企业内外资源
三、企业信息化的基本结构
1．前台：建立电子商务应用平台
（1）建立基础电子商务平台 • 企业的主页 • 企业产品的广告宣传 • 企业形象的宣传 • 企业服务内容的介绍 • 其他功能，包括电子邮件
5．项目评价阶段。进行BPR项目评估， 发现问题，总结经验等。
二、企业资源计划的实施过程
（一）项目实施前期准备工作 1．成立筹备小组 • 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部
门、财务部门、IT部门相关领导。 • 筹备小组的主要任务和作用有：
组织ERP基本原理知识的培训 对企业实施的ERP项目进行可行性研究 调查同行业企业ERP系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件
（2）建立电子商务应用模式 • 卖方解决方案 • 买方解决方案
• 第三方交易平台模式
2．后台：建立以ERP为核心的集成系统
CRM EC SCM
ERP
CIMS： CAD/CAM
OA
企业信息化集成系统
INTERNET
第二节
企业实施信息化 工程的步骤
wk.baidu.com
一、业务流程重组的实施过程
BPR涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR生命周期由五个阶段构成：
ERP的组成和各子系统的目标
• 支持企业整体发展战略的战略经营系统 • 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 • 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理
（Total Cost Management）系统 • 应用新的技术开发和工程设计管理模式 • 建立敏捷后勤系统 • 实施精益生产方式
二、ERP的四大核心思想
在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对ERP系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施ERP系统的时机 对ERP系统的具体要求
5 ．选型或系统开发
（二）项目实施步骤 1．成立三级项目组织 • 项目指导委员会 • 项目实施小组 • 项目应用组
项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。
项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证ERP成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。
2.基本MRP阶段
• 20世纪60年代，随着计算机在管理中的应用，产 生了物料需求计划理论(Material Requirement Planning：MRP)。根据产品结构多层次树状结构 对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原理， 按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到 “在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。
• MRP是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是可 行为前提的。
3.闭环MRP阶段
基本MRP是一种单项信息流的系统，它没考虑 能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力 等等。因此，为了保证MRP的执行，必须同时 制定企业能力需求计划(Capacity Requirements Planning：CRP)，并根据CRP不断修正MRP甚 至主生产计划(MPS)，形成信息回流，这就是 闭环MRP理论。
第六章 企业资源计划及其应用
第一节
企业信息化：
理论与模式
一、ERP理论的形成
1.传统库存理论
传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制物 料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需 求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。 基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存 控制模型的两个主要参数。通常需要运用ABC法 对物料分类并计算重要物料的“经济订货量”。
2．ERP知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面的ERP
知识培训
3．可行性分析
筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP基础知识介绍 实施ERP所需资源（包括管理环境、人员要
求、资金预算和时间计划）
企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等
4．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存
2．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传 BPR思想；进行职工培训；制定实施计划、 经费计划及目标等。
3．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。
4．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型；BPR 仿真和原型评价等。
4.MRPⅡ阶段
• 闭环MRP控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。
1977年美国生产管理专家Oliver
W.wight给物流信息与资金流信息集成的
系统取了一个新名字：制造资源计划
(Manufacturing Resources Planning： MRPⅡ)。 MRPⅡ以生产计划为主线， 把企业制造过程中的物流、资金流、信 息流进行统一计划和控制。表面看是闭 环MRP+财务系统，实际上是实现了系统 从物料数量控制到物料成本控制的质的 转变。
5. ERP阶段
MRPⅡ集成的是企业的制造资源，它(1)没有 集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资金流、 物流和信息流资源；(2)没有集成企业内外的 资源。因而无法适应20世纪90年代出现的经济 一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计 划(Enterprise Resource Planning：ERP)应运而 生，由美国著名咨询公司加特纳集团公司 (Gartner Group)于1990年提出。ERP以供应链 管理(SCM)为主线，以财务成本控制为目标， 通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从 原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的 人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综 合平衡和优化管理。
• 以业务流程重组（BPR）为先导 • 以供应链管理（SCM）为重点 • 以客户关系管理（CRM）为中心 • 全面整合企业内外资源
三、企业信息化的基本结构
1．前台：建立电子商务应用平台
（1）建立基础电子商务平台 • 企业的主页 • 企业产品的广告宣传 • 企业形象的宣传 • 企业服务内容的介绍 • 其他功能，包括电子邮件
5．项目评价阶段。进行BPR项目评估， 发现问题，总结经验等。
二、企业资源计划的实施过程
（一）项目实施前期准备工作 1．成立筹备小组 • 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部
门、财务部门、IT部门相关领导。 • 筹备小组的主要任务和作用有：
组织ERP基本原理知识的培训 对企业实施的ERP项目进行可行性研究 调查同行业企业ERP系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件
（2）建立电子商务应用模式 • 卖方解决方案 • 买方解决方案
• 第三方交易平台模式
2．后台：建立以ERP为核心的集成系统
CRM EC SCM
ERP
CIMS： CAD/CAM
OA
企业信息化集成系统
INTERNET
第二节
企业实施信息化 工程的步骤
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一、业务流程重组的实施过程
BPR涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR生命周期由五个阶段构成：
ERP的组成和各子系统的目标
• 支持企业整体发展战略的战略经营系统 • 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 • 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理
（Total Cost Management）系统 • 应用新的技术开发和工程设计管理模式 • 建立敏捷后勤系统 • 实施精益生产方式
二、ERP的四大核心思想
在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对ERP系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施ERP系统的时机 对ERP系统的具体要求
5 ．选型或系统开发
（二）项目实施步骤 1．成立三级项目组织 • 项目指导委员会 • 项目实施小组 • 项目应用组
项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。
项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证ERP成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。
2.基本MRP阶段
• 20世纪60年代，随着计算机在管理中的应用，产 生了物料需求计划理论(Material Requirement Planning：MRP)。根据产品结构多层次树状结构 对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原理， 按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到 “在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。
• MRP是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是可 行为前提的。
3.闭环MRP阶段
基本MRP是一种单项信息流的系统，它没考虑 能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力 等等。因此，为了保证MRP的执行，必须同时 制定企业能力需求计划(Capacity Requirements Planning：CRP)，并根据CRP不断修正MRP甚 至主生产计划(MPS)，形成信息回流，这就是 闭环MRP理论。
第六章 企业资源计划及其应用
第一节
企业信息化：
理论与模式
一、ERP理论的形成
1.传统库存理论
传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制物 料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需 求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。 基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存 控制模型的两个主要参数。通常需要运用ABC法 对物料分类并计算重要物料的“经济订货量”。
2．ERP知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面的ERP
知识培训
3．可行性分析
筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP基础知识介绍 实施ERP所需资源（包括管理环境、人员要
求、资金预算和时间计划）
企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等
4．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存