HR 人力资源管理案例分析
人力资源案例分析—苏宁电器
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
人力资源案例分析
人力资源案例分析一本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。
由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。
二从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。
缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。
从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。
三本人认为，有两条出路。
假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。
再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。
反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。
加入企业想走外部招聘这条道理。
首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。
再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。
人力资源管理案例中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。
具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。
参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。
人力资源共享服务(HRSSC)模式建设-案例分享2
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理(新)
一、案例分析( 每题参考分值5分 )1、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？1.解：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
HR人力资源管理案例分析
HR人力资源管理案例分析大成嘉吉高果糖(上海)有限公司(GST-Cargill High Fructose (Shanghai) Co., Ltd.) 是美国嘉吉公司与香港大成生化科技集团有限公司在华创建的外商独资企业，公司年产玉米高果糖浆12万吨，是目前国内产量最大的专业玉米高果糖浆制造商，主要为中国及亚太地区提供优质的玉米高果糖浆产品及服务。
公司全套引进美国嘉吉公司的生产技术及GMP和HACCP质量管理体系，产品质量达到国际水准。
我们不仅仅为客户提供产品，还由美国嘉吉食品研究中心和香港大成生化科技集团有限公司设计研究院经验丰富的专家为客户提供全面的技术解决方案。
美国嘉吉公司(Cargill Inc.)成立于1865年，是全世界最大的农产品加工和粮食、食品贸易商，并在金融服务等领域具有强大实力的综合型跨国公司。
业务范围涉及91种行业，其中包括谷物、油脂、糖、肉禽、果汁、淀粉糖、盐、可可、果仁、化肥、钢铁行业等。
嘉吉公司总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市，其在全球61个国家有1000多个工厂和142,000多名员工。
嘉吉公司2019-2019财政年度的营业额为710亿美元，其业绩相当于05年度世界500强排名的第15名。
大成生化科技集团有限公司(Global Bio-Chem Technology Group Co., Ltd.)创建于1994年。
作为中国唯一纵向一体化配套营运的玉米提炼企业，集团通过精密生产工序生产一系列玉米产品，包括基本的玉米提炼产品，如：玉米淀粉、玉米油、玉米蛋白粉、玉米纤维饲料及利用玉米淀粉为原料的高价值生化产品，如：变性淀粉、氨基酸、甜味剂、化工醇等。
集团产品广泛应用于医药、化工、饲料、食品、纺织、造纸及日用品等行业。
大嘉吉公司自2001年成立以来，公司规模发展迅速，其销售及盈利业绩骄人，因此在香港上市的股票价格也翻了几番。
令公司的声誉在行业内节节高升，同时近期又被评为了全国10大信用企业。
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇人力资源管理经典案例1亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部.去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重.同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理.上任伊始,由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题：请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析:本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵？那就是人才.留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人"，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
人力资源管理anli分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
敬业度项目案例分享(人力资源管理HRM咨询级)
敬业度项目案例分享（人力资源管理HRM咨询级）1 敬业度项目案例分享不只是薪酬水平的问题―A公司员工敬业度调查项目案例分析太和顾问进行的企业员工敬业度调查，涵盖员工敬业表现与满意度情况两方面内容，并对两者之间的关系进行深入分析，向企业提供如何通过提升员工满意度，最终带来企业员工的良好敬业表现的解决思路。
员工满意度调查涵盖“工作职责“、”管理“、”环境“、”薪酬“、”职位发展“五大因素和16个细分因素，通过调研员工对这些方面的满意度程度，分析它们对于员工“留任”、“赞扬”、“努力”三方面敬业表现的作用，从而告知企业其所属员工满意度情况、敬业表现及如何通过改善满意度来提升员工敬业度表现。
本文通过剖析太和顾问实施的A公司敬业度调查项目，向您展示太和顾问在员工敬业度调查项目的最新成果，并展示敬业度调查项目的实施流程与要点，提示企业应全面关注员工的各方面价值取向，使员工为企业贡献最大价值。
一、项目背景1、公司概况A公司是北京一家大型连锁商业有限公司，在北京地区拥有50余家分店，企业规模庞大，地区分布广泛。
企业成立10年来，业绩不断提升，特别是在近两年的发展过程中，以极快的速度迅速扩张，成为北京地区极具影响力的大型连锁商超企业。
2、项目需求A公司在今年的企业发展过程中，人员流失情况加速，特别是在部分分店的一线岗位，企业管理面临难题。
具体表现如下： ? ? ?员工离职数量大，流失严重；新进员工难以保留，人员补充面临难题；管理者不能全面认识企业管理中存在的问题，单一将问题的产生原因归咎于薪酬水平。
A公司通过购买太和顾问提供的行业薪酬数据报告，进行薪酬对比后发现，A公司整体薪酬水平处于行业中游水平。
企业管理者认识到，其薪酬水平处于合理的范围水平，薪酬问题只是造成人员大面积流失的表面原因或是许多诱因之一。
只有深入的了解员工的真实想法，全面评测员工在企业管理的各方面对于企业的评价，才能准确发现企业管理过程中的问题所在，并有效改进。
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
HR管控3+6模型(案例解析)
HR管控“3+6”模型（通过案例解析）“无为而治”出自《道德经》，是道家的核心思想。
同样，孔子提倡的以德治天下，以德服人的思想也体现了“无为而治”的思想，所以“无为而治”也是儒家思想的重要组成部分。
无为而治也是当今企业管理的最高境界。
当然无为并非无所作为，正如道家思想同时所强调的“无为而无所不为”一样，所以无为并非无所作为，而是要充分理解人性，管理适度，不过多干预，充分发挥人们的主动性和积极性。
简单来讲，无为而治的思想在企业中所强调的就是随着企业战略、业务发展、发展阶段和管理环境的变化等把握好集权与分权的度，使组织与个人都能明确需求和目标，奔着共同的使命与追求，实现自我驱动，自我管理，自我激励，从而在实现个体价值的同时，为组织创造更大价值（老周原创的人才培养产品化“五环”培训体系模型的核心逻辑也是如此：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来）。
随着企业的发展，如何实现企业的集权与分权，尤其是集团化的公司，如何能使总部有所为，而不妄为，如何使各业务单元或子公司自为而不乱为。
这应该是所有企业在发展壮大的过程中但难免会遇到的问题。
庆幸的是，我们生活在一个幸福的时代，我们所面临的很多问题，早有很多大师进行了长期的研究，并总结出了一套理念与方法供我们用来去思考和解决所遇到的问题。
20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了管控模式三分法。
根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。
各企业在实践时，结合企业的战略、业务相关性、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。
但无论怎么变化，其实都没有摆脱古尔德管控模式的思想，这让我们不得不叹服大师们的智慧。
我在本人的其它文章中多次强调在VUCA时代下，企业间的竞争越来越倚重于企业组织能力的竞争、人才管理能力的竞争。
人力资源管理师案例(附参考答案)
案例1：海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司，由于良好的市场前景，公司发展很快。
但总经理已感到HR管理跟不上企业发展和市场竞争的要求，总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。
为更好了解海天公司HR管理状况，在公司高层的配合下，组织召开部门经理的座谈会，主体围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。
发言如下：生产部门经理：生产部门和HR部门的头很大，近几个月来根据反馈，产品质量出现下滑，其原因是由于员工操作不当所致，我们二个月前就要求HR部门培训操作工，但HR部门则派技术人员去，该培训的却没有培训。
财务部经理说：“我们财务部你们是知道的，抓得很紧，我平时对员工要求严格，打分又偏紧；而有些部门又不按规矩办事，明显偏松，老实人吃亏；我们财务的员工很有意见，你们人力资源部又不好好把关，请你们站在公正的立场为我们讲个明白，我对员工也有个交代。
”技术发展部经理：技术部刚开始的工作仅仅是维护设备做一些局部的设计，这两年随着企业发展要求，虽然做了大量工作，同时招聘了一些大学生、研究生充实，但目前跳槽较多，大多数是因工资待遇问题，所以造成人心不稳。
销售经理：营销部应该是公司规模最大的部门，在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构，今年上半年份额增长20%，应该说公司的营销思路是对的。
但以此来评价新成立的东北地区，有些欠妥，因而造成该地区的销售人员士气低落。
HR经理：各部门提出的培训要求，我们都积极支持，我们了解到一线员工生产压力大，通过工会组织了各种文体活动，以缓解他们的压力，但质量上不去，我们又有什么办法呢？问题：1.海天公司存在什么问题？2.请提出解决海天公司问题的具体方案？案例2：章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门，在新的岗位工作，他俩兴奋不已，干劲十足。
而且为公司解决了一些质捡上和管理上的难题。
工作满意度较高。
尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，质检组长欲将其“免检”，可以早点下班。
人力资源管理经典案例
⼈⼒资源管理经典案例 ⼈⼒资源管理，是指在经济学与⼈本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关⼈⼒资源进⾏有效运⽤，满⾜组织当前及未来发展的需要，保证组织⽬标实现与成员发展的最⼤化的⼀系列活动的总称。
就是预测组织⼈⼒资源需求并作出⼈⼒需求计划、招聘选择⼈员并进⾏有效组织、考核绩效⽀付报酬并进⾏有效激励、结合组织与个⼈需要进⾏有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
下⾯是⼈⼒资源管理经典案例介绍。
案例1 在⼀家⼤型企业从事HR长达5年的李先⽣，眼下正打算跳槽去⼀家⼩型企业担任副总。
“在公司，我总觉得⾃⼰是个谁都能取代的⾓⾊。
招聘、⾯试，任何⼀个部门的同事都能做，⽽薪资设计，公司早就有⼀套完善的体系。
我越想越觉得⾃⼰可有可⽆。
” 在某国企⼯作的王经理，也是⼼⼒交瘁，他把⾃⼰的⼯作概括为“员⼯保姆”、“出⽓筒”、“救⽕员”、“夹⼼饼⼲”等可怜的后勤⾓⾊，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，⼈⼒资源部门的负责⼈，好像都是⽼好⼈，或者业务能⼒不强的⼈才会去担任。
可以想象，⼈⼒资源部门是个多么⽆⾜轻重的部门。
” 问题：从⼈⼒资源管理⾓度分析上述问题产⽣的原因何在?对你有何启⽰? 案例2 D集团在短短5年之内由⼀家⼿⼯作坊发展成为国内著名的⾷品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺⼈了，就现去⼈才市场招聘。
企业⽇益正规后，开始每年年初定计划：收⼊多少，利润多少，产量多少，员⼯定编⼈数多少等等，⼈数少的可以新招聘，⼈数超编的就要求减⼈，⼀般在年初招聘新员⼯。
可是，因为⼀年中不时的有⼈升职、有⼈平调、有⼈降职、有⼈辞职，年初⼜有编制限制不能多招，⽽且⼈⼒资源部也不知道应当多招多少⼈或者招什么样的⼈，结果⼈⼒资源经理⼀年到头的往⼈才市场跑。
近来由于3名⾼级技术⼯⼈退休，2名跳槽，⽣产线⽴即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令⼈⼒资源经理3天之内招到合适的⼈员顶替空缺，恢复⽣产。
HR人力资源管理案例分析1完整篇.doc
HR 人力资源管理案例分析1 HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣20097480曹宇20096906张欣冉20096871王梓瑜20097442雷丽秋20096884张慧欣20097587目录1.你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2.鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3.鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4.如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5.根据以上问题所引发的启示：1)管理理念2)经营风格3)服务特色4)运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1)以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2)以人性化发展为目标，坚持以人为本的管理思想企业现状：1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；总经理不能直接插手细节工作关键性的失败原因是：●过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划●在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
5.没有企业文化，没有使酒店的管理理念和价值观深入人心。
(完整版)HR案例分析
HR 案例分析 案例一：企业因员工休病假而不发年终奖，合理吗？ 某公司员工孙女士去年向公司请了 5 次病假，累计病休了 52 天。
今年年初发放年终奖时， 公司依据经全体员工讨论通过并公示后的《考勤纪律管理制度》第 38 条规定“职工当年休 病假累计超过 30 天，不享受年终奖。
”没有发给孙女士 2012 年的年终奖，孙女士不服，认 为公司这样做太不公平了，遂提起了劳动仲裁，要求公司支付年终奖。
对此，你怎么看？ 案例解析：根据最高人民法院 《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》 第 19 条规定：“用人 单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政 法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。
”因 此，该公司制定的《考勤纪律管理制度》符合法律规定。
根据公司的规定，孙女士不能再享 受年终奖金，其要求公司支付年终奖的诉讼请求，应不予支持。
在这里要提醒各位 HR ，奖金发放制度须广泛征集尤其是中层领导意见， 通过民主程序确定， 并向劳动者公示， 这样能够规避风险。
制约年终奖发放条件通常有年终成绩、 是否提前离职、 完成劳动任务情况、合同约定等。
企业须向劳动者讲明，年终奖并非大锅饭，符合“优秀” 范畴方可获得相应奖金。
HR 可在已有制度基础上，于劳动合同中明确约定年终奖的发放条 件及形式，做到有据可依，避免纠纷。
同时，起到真正意义上的作用。
案例二：派遣工被用工单位退回后，派遣公司就不发工资了，合理吗？今年年初， 林女士与一家劳务派遣公司签订了 2 年的劳动合同。
随后， 其即被派往一家公司 上班。
三个月前，公司得知她已怀孕三个月， 因担心她此后会影响工作，遂不顾林女士反对 坚持将她退回给劳务派遣公司。
而劳务派遣公司既没有为她另行安排工作， 还以她没有做事 为由一直拒发工资， 甚至提出要与她解除劳动合同。
劳务派遣公司一直拒发工资做法是否正 确？ 案例解析：该劳务派遣公司的做法是错误的。
HR案例分析题_5薪酬管理
案例分析题第五章 薪酬管理1.佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答：（1）问题分析根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
（2）调整建议①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。
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HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480曹宇 20096906张欣冉 20096871王梓瑜 20097442雷丽秋 20096884张慧欣 20097587目录1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5. 根据以上问题所引发的启示：1) 管理理念2) 经营风格3) 服务特色4) 运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
5.没有企业文化，没有使酒店的管理理念和价值观深入人心。
鼎文酒店的人力资源规划应如何制定与实施：酒店的人力资源规划：1. 补缺需要和替换需要。
2. 专业分工具体化3. 考虑本地员工和外地员工的配比。
本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。
如何实施1、换部分高层管理人员，外招些专业人员进公司给新老员工进行全面的各岗位的培训，增强他们的服务意识；2、制定一个完善的公司制度，奖惩分明，刺激员工的进取心；3. 针对仓库对东西的问题，可以采取以后出仓库管理员之外禁止其他服务员入内，已减少偷到的途径，从而减少损失。
并且安装时时监控的闭路摄像头。
4. 酒店是标准化的服务，其管理理念和模式需要发展成熟才可以进行复制，不同制造业只要一个老总和财务总监就可以，一定要有一个符合公司价值理念的人力资源部经理，这是推行企业服务理念的执行者，监督者，也能开发符合酒店发展的人力资源，否则只能是滥用私权搞乱了公司管理秩序，严重影响公司发展。
解决1. 酒店的人力资源经理到总部接受培训一些主要职位的回总部培训。
以后就让这批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子2. 建立新的关于培训的绩效考核。
3. 解决有人才流动问题。
（主要方向还是培训+留人+新的发展期望和以后的晋升方式和进步可能性）。
发展的期望和进步的可能性，也可以采取干满一年月薪加100元等这样的措施，来固定人员的配置，稳定企业的运营4. 人力资源经理问题----说明了职位的跃出权利，就是职权不正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）5. 自上而下的监督反馈体系制定人力资源规划时可能会遇到什么问题：人员，管理费用：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。
1、风土人情不了解，不利工作的快速发展2、增加了企业的负3、全换，费时又费力且费钱；上下级问题：1. 由于是新来的领导，因此可能得不到大家的支持，小团体主义2. 与人力资源经理的矛盾3. 全面改革费用大，风险高企业文化：1. 建立何种的企业文化2. 如何将企业文化传递到员工的脑中，是企业文化深入人心改革制度：1. 改革的时候可能会导致人心惶惶，效益一时间有所下降2. 总部公司不支持，下级职员不买账3. 一时间无法立即招聘到高级的专业管理人才如果我是赵某，采取什么何种措施来解决酒店中所面临的问题赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要．在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．通过集团的培训是解决这个问题 1．管理理念方面。
酒店应该根植于所在的社会文化背景或是“出奇制胜”或是“稳扎稳打”这两种截然不同不同的思想应该关注企业核心竞争力增长，形成长久的竞争优势作为战略目标，强调战略管理作为基本模式，以市场的控制力作为规划依据。
而案例中酒店只关注现金流量，力争在保持已有市场份额的基础上稳步提高的管理理念，发展规划流于形式化、简单化。
另外，虽然他们认识到了“人”对酒店集团经营管理的重要性，但是酒店集团应该更加注重人的主动性、积极性和创新性，需要通过企业文化的建设提高企业凝聚力;而案例中，对个人在群体中的地位和作用看得比较重，可能他们是强调了社会人格，强调个体对群体的义务和贡献，忽视个人的个性诉求，以工资来维系企业员工这种传统的中式思想，但是这却使企业随时在市场策略上，应该注重对顾客群体忠诚度的长期培育，盛行会员俱乐部制度，增强品牌的强烈意识，更要善于通过各种方式使自己在顾客心目中定位。
而大多酒店集团，包括案例中的酒店却把竞争的重点放在价格上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额，而不顾服务质量。
市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场，营销手段单一，企业形象及品牌建设意识较差，这样是短视的考虑，长久看来，不但要丧失掉很大一部分的潜在客户，连企业的信誉和客源也可能就这样的丧失掉了。
此外，在价格策略上，成功的连锁酒店通常是以自身的成本水平和财务预期为价格基础，价格变动及执行严格制度化。
而案例中的酒店集团明显缺乏严谨的成本分析，财务预警机制不健全，价格变动及执行很随意。
在运营方式上，成功的连锁酒店集团大多采用贷资管理、委托管理、特许经营等多种方式相结合，而案例中却还是以单体经营为主。
3．服务特色方面。
对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势。
科学化、规范化、制度化、程序化已成为著名酒店集团标准化服务的核心。
而基于较高的员工素质和流程的合理化，使酒店服务质量更加稳定，并在此基础上注重顾客的体验价值，追求个性化服务。
可是案例中鼎文酒店集团受制于酒店员工素质，服务质量不稳定，很难保持服务一致性，这也使酒店个性化服务很难实现，也就很难留住忠诚顾客。
不论是标准化服务还是个性化服务，都需要专业化来支撑，表现在酒店员工身上，体现其职业化。
相比著名酒店集团较高的职业化程度，而鼎文酒店职业化人才很欠缺，表现为酒店管理人才素质偏低、人才结构不合理、管理人才专业结构单一，从基层成长起来的经验型的居多，相信这种状况下，学酒店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少，即使受过高等教育，多数是改行半路出家。
这些都使得该酒店集团的职业化程度不高，和著名酒店集团具有很大的差距。
4．运行机制方面。
酒店应产权明晰，所有权与经营权分离，董事会和股东代表大会是最高决策机构，法人治理结构合理，管理严密、效率较高。
而鼎文酒店显然是脱胎于计划经济下的产物，产权模糊，所有权与经营权分离不彻底，行政干预随意性大，导致职不在岗的工作缺陷。
这些运行机制上的弊端带来了管理上的疏漏和效率低下，直接导致鼎文酒店业整体竞争力和效益低下。
除此之外，很多并不成功的酒店组织机构都有个共同的特点：较庞大，除总经理———部门经理———主管———领班四级管理者外，还建立有党支部共青团支部和工会组织，领导酒店的思想政治工作和精神文明建设。
而很多优秀的酒店通常将营业部和公关部分设为两个部门，而与案例类似的酒店通常将营业部和公关部合并为一个部门，认为两者的活动都是销售客房、餐饮，在一个部门经理领导下更能有效工作。
鼎文酒店管理模式应该如何优化1．以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念。
所谓，文化是管理的灵魂，没有文化做根基，管理便会很无力。
鼎文酒店现在仍处于成长阶段，所以应该坚持一步一个脚印，“稳扎稳打”的理念;要跟上时代步伐，不断寻求突破、创新，方法、体制、结构可以被模仿，但文化却很难被模仿，所以可以通过文化管理形成新的管理理念，来优化酒店管理模式。
其中重要的一点就是如何构建酒店的企业文化，塑造酒店鲜明的企业形象。
首先在物质文化上面，包括员工服饰、酒店集团的标识、酒店装修风格、客房配备标准等有形的东西要进行统一，加强员工的协同感、归属感、纪律感;另一方面要强化酒店的精神文化，通过企业文化帮助员工树立正确的价值观，逐渐使员工形成统一的文化氛围，从而增强酒店集团总体的其是酒店业，其产品和服务质量的决定因素在于人。
因此，酒店企业将会更多地采用以人为本的管理方式来密切企业与员工的关系。
人本管理的最终目标不是以规范员工的行为为最终目标，而是要在酒店企业内部创造一种员工自我管理、自主发展的新型人事环境，充分发挥人的潜能。
在人员培训上，酒店以一种“投资”的观念舍得较大的投入，不断提高酒店员工的整体素质;在酒店内部，建立一套按能授职，论功行赏的人事体制，通过员工的合理流动，发挥员工的才能;通过酒店企业文化，利用文化的渗透力和诉求力，培养忠诚员工，确保酒店企业人力资源的相对稳定;通过赋予员工更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能，在实现自身人生价值的同时，为企业做出更大的贡献，从而增加员工对企业的归属感。