学习卓越绩效管理模式课件之一
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效管理知识讲座
VS
详细描述
领导力是指组织的领导者在实现组织目标 过程中所展现出的能力。领导者需要具备 前瞻性思维、决策能力和团队管理能力， 能够为组织制定明确、可行的战略规划。 战略规划则是指组织为实现长期目标而制 定的总体计划，包括市场定位、竞争策略 、资源配置等关键要素。
组织文化与变革管理
总结词
组织文化与变革管理是卓越绩效管理的关键，它们共同塑造组织的内部环境和应对外部变化的能力。
六西格玛管理
总结词
六西格玛管理是一种质量改进方法，通过减少过程变异和缺陷来提高产品质量和 客户满意度。
详细描述
六西格玛管理采用统计方法和数据驱动的思维来分析问题、识别根本原因、制定 改进措施，并持续改进过程。它旨在将过程变异降至最低，减少浪费，提高效率 ，并实现卓越的运营绩效。
精益生产
总结词
精益生产是一种生产管理方式，通过消除浪费、提高生产效率和灵活性来降低成本并满足客户需求。
详细描述
员工发展是指组织通过提供培训、晋升机会和职业规划指导等方式，帮助员工实现个人 职业发展目标。培训则是指组织为提高员工的专业技能和知识水平而进行的各种教育和 训练活动。通过员工发展与培训，组织可以培养一支高素质、有竞争力的员工队伍，为
组织的长期发展提供有力支持。
质量与创新管理
总结词
质量与创新管理是卓越绩效管理的重点，它们共同确 保组织的产品和服务质量，并推动组织持续创新。
织目标。
卓越绩效管理的价值
提高组织整体绩效
通过系统化的管理方法，提升 组织在各方面的表现，包括产 品或服务质量、市场占有率、
财务状况等。
增强组织竞争力
卓越绩效管理有助于组织在激 烈的市场竞争中脱颖而出，赢 得更多市场份额和顾客忠诚度 。
卓越绩效管理模式培训课件课件
卓越绩效管理模式的基本原则
1 目标导向
设定明确的目标以实现业绩提升。
3 能力发展
培养员工的技能和能力，提升绩效。
2 持续反馈
提供实时、定期的反馈和评估，促进 改进。
卓越绩效管理模式的关键步骤
1
目标设定
与员工合作设定明确的绩效目标。
监测与反馈
2
划
与员工制定发展规划，提升技能和能 力。
卓越绩效管理模式的案例研究
公司A
通过卓越绩效管理模式，公司 A的员工绩效得到显著提升， 业务成果大幅增长。
公司B
公司B采用卓越绩效管理模式， 帮助员工更好地理解和实现公 司目标。
公司C
卓越绩效管理模式帮助公司C 激发员工潜力，提高员工满意 度和工作积极性。
卓越绩效管理模式的实施挑战
1 文化差异
不同文化背景下的员工对绩效管理模 式的理解和接受度存在差异。
2 数据收集与分析
收集和分析大量的绩效数据需要耗费 时间和资源。
3 管理支持
有效的绩效管理需要高层管理层的支持和参与。
卓越绩效管理模式的总结和展 望
卓越绩效管理模式是提高组织绩效的有效工具，未来还将面临更多的挑战和 机遇。
卓越绩效管理模式培训课 件
本课程介绍卓越绩效管理模式的定义、重要性、基本原则、关键步骤、案例 研究、实施挑战、总结和展望。
卓越绩效管理模式的定义
卓越绩效管理模式是一种系统性的方法，旨在提高组织和个人的工作绩效，实现企业目标。
卓越绩效管理模式的重要性
卓越绩效管理模式可以帮助组织提高效率、员工发展和业务成果，进而提升 竞争力和可持续发展。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
《卓越绩效管理》课件
Байду номын сангаас竞争力得到了增强。
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
《卓越绩效评价准则》新PPT课件
调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍
规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量的国家，其竞争
力和国力都会不断提升。
.
2
前言
进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新 的内容。中共十七大提出的方针：引导各方面把主要精力放在深 化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。
织持续发展的动力。
9、系统管理（事实是基础、纵向展开、横向协调、优化结构）
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理
的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
3.卓越绩效模式及其逻辑关系
1）标准的总体结构如图一所示
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.2 战略
4.4 资源
意义 五.GB/T19000与GB/T19580的比较
.
4
.
5
.
6
.
7
.
8
.
9
一.基本概念
2.核心理念
1、高瞻远瞩的领导（站得高看得远的领导，有理想、有抱负）
高层领导应以前瞻性的视野，敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景 和价值观，营造组织和谐进取的环境，带领全体员工实现组织的目标.
造价值，实现共同发展。
.
11
2.核心理念
7、过程与结果并重（卓越的过程绩效与卓越的结果绩效的关联）
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要
关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
8、学习、改进与创新（适应不断变化的环境、寻求变革的机会。
防范经营的风险）
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，改进和创新是组
《卓越绩效管理》PPT课件
股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
卓越绩效-战略PPT课件
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩 效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种 时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相 关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
【精品】卓越绩效管理模式--PPT110617完整版
明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键 过程、测量方法和目标；
明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施， 包括采用的关键过程、测量方法和目标。
1.2.2 道德行为 1.2.3 公益支持
2、 战 略
关于战略
一、战略的概念： 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理
◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及 具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的 适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指 导作用。
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
2．1 战略制定
c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐 年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期 的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可 用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较 的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得 竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施， 包括采用的关键过程、测量方法和目标。
1.2.2 道德行为 1.2.3 公益支持
2、 战 略
关于战略
一、战略的概念： 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理
◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及 具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的 适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指 导作用。
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
2．1 战略制定
c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐 年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期 的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可 用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较 的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得 竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
卓越绩效管理模式
建立顾客关系管理系统
通过数据分析和挖掘，了解顾客需 求和行为，提供个性化服务和关系 维护。
顾客反馈与持续改进
收集顾客反馈，持续改进产品和服 务质量，提升顾客满意度和忠诚度 。
生产过程与供应链管理
设计生产流程
根据产品需求和资源状况，设计高效 的生产流程，包括生产线规划、工艺
流程优化等。
质量控制与安全管理
鼓励创新
营造创新氛围，鼓励员工提出新的管理理念和方法，不断优化管 理模式，以适应市场和竞争环境的变化。
创新文化
培养创新意识，将创新融入组织的价值观和文化中，鼓励员工积 极参与创新活动，推动组织持续发展。
05
卓越绩效管理模式的应用 与案例分析
企业成功案例分享
总结词
通过分享成功企业的案例，了解卓越绩效管理模式在企业中的实际应用和成效。
04
卓越绩效管理模式的评估 与持续改进
评估方法与工具
关键绩效指标（KPI ）
通过设定明确的绩效指标，如生 产率、质量、客户满意度等，对 管理模式进行评估。这些指标应 具有可度量性、可比较性和可改 善性。
平衡计分卡（BSC ）
一种综合性的评估工具，将组织 的目标分解为财务、客户、内部 业务过程和学习与成长四个维度 ，并制定相应的评估指标。
安排等。
风险管理
识别和分析潜在的风险因素，制定相应的 风险应对措施和预案，降低风险对组织的
影响。
成本控制与分析
建立严格的成本控制和分析体系，包括成 本核算、成本分析和优化等，降低成本和 提高效益。
投资决策与资产管理
根据组织战略和发展需求，进行投资决策 和资产管理，包括投资项目评估、资产购 置和管理等。
制定人力资源计划
《卓越绩效培训课程》PPT课件
顾客满意
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
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第一部分内容学习要领
★方法——深入思考25个组织特征要素； ★重点——审视组织环境；检讨组织使命。 ★目标——明确4个核心问题：
我们的使命是什么？ 我们的顾客是谁？ 我们的顾客重视什么？ 我们追求的成果是什么？
★目的：回答——我是谁 准备去哪？
五个关键问题之间的关联关系
1.产品与核心能力之间的关联关系; 2.核心价值体系几个要素之间的关联关系; 3.员工构成与组织生存能力之间的关联关系; 4.顾客细分与组织生存价值之间的关联关系; 5.供、协、合作方与组织使命间的关联关系。
（描述实现创新机会）
（描述实现合作机会）
战略挑战与优势
分别描述组织在： 1、关键业务 2、系统运营 3、社会责任 4、人力资源
所面临战略挑战 所具备战略优势
如何管理绩效
如何设定目标 如何组织运营 如何评估绩效 如何激励沟通 如何学习成长
供应商 伙伴(协作者)
(他们经细分后的情况) (在产品供应中的作用) (与他们关键沟通机制) (在组织创新过程作用) (关键供应链要求如何)
7.核心能力及两能口力大与锅使四命间关房系：?
8.员工概况与秘分方类那及是关祖键传利的益；?
9.员工有否特城别管安表全扬健环康境要好求；? 10.员工与战天略使契称合赞的蛋关新键鲜要；素? 11.组织主要工设商备纳\技税术咱\设不施拖是；? 12.组织的法守律法\许依可规\注保册健要康求。? 13.行业的产品强制性标准是?
学习卓越绩效管理模式课件 之一
自我评估的价值
我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业应该是什么?
假如我们不知道自己的人生方向、组 织的方向，那我们最终只会原地踏步、 徒劳无功。
彼得·德鲁克管理学院院长：杜绍基
——[美]彼得·德鲁克
卓越的绩效从正确认识自己起步
彼得·德鲁克的五个伟大的问题： 1.我们的使命是什么? 2.我们的顾客是谁? 3.我们的顾客重视什么? 4.我们追求的成果是什么? 5.我们的计划是什么?
简介是自我审视的一面镜子
P1.组织的关键特征是什么? A.组织的经营环境 （任务、目的、兵力状况、武器装备、战场纪律...） B.影响组织运行的关键因素？ （组织指挥系统、请示报告与协同的关系） P2.组织的战略现状? A.竞争环境 (敌我态势、战力及其成长趋势与可靠情报系统) B.战略背景 （应对环境与敌方的优势与威胁） C.绩效改进系统 (目标\组织\测量\沟通激励\学习成长)
P 组织简介
我是谁？
P.1 组织概况
我的特征
P.2 组织现状
我的位置 准备去哪
组织的环境
产品与供应
与顾客的联系机制
愿景 使命 价值观
承载使命的核心能力？
员工概况
（职种 学历 年龄……） 组织化的劳资谈判机制 契合的要素与契合水平
设备 技术 设施
组织用的法规体系
申奖组织最关心的问题:
组织你关说系我们应当实现卓越竞,争可的问环题境是,我们 怎么样才知道自己是否实现了卓越了呢
★两个方面自我认识与评价的内容： P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 ★五个自我认识与评价的问题: 1.组织的环境; 2.组织的关系; 3.竞争环境; 4.战略背景; 5.绩效改进系统. ★第一个方面的内容共计问及25个要素 ★第二个方面的内容共计问及18个要素
领导力9个方面的价值
客观、准确、及时、全面了解组织内外经营环境； 深刻理解组织的顾客是谁、理解其最关注的价值是什么； 明确组织的远景、使命、核心价值观；以目标为导向； 准确把握组织的 优势、劣势、机遇、挑战； 优化治理结构关系，建设良好的决策与工作系统； 调动、激励全员工作积极性，鼓励全员贡献； 建设学习型组织，鼓励创新、创造； 关注组织的运行状况，实施持续创新与改进； 遵循法律、道德规范，在组织中起到表率作用。
目标
沼泽
丛林
地雷阵 火焰山
深水湖 火焰山
在这里
医院
第一部分内容:
P.1组织的概况:(组织的关键特征是什么?) A 组织的环境(分析与认识13个问题) B 组织的关系(分析与认识12个问题)
组织的环境
组织的概况25要素
组织的关系
1.组织的产品是什么、有哪些? 2.每种产品对我我成是是功卖造的茶原重叶子要蛋弹影的的响？？？ 3.每种产品我向找顾到客了的糊交口付的机职制业?？ 4.组织的使我命是（煮任茶务蛋）一是流什高么手？？ 5.组织的核我心烹价制值美观味是健什康么小?吃？ 6.组织的宗旨我与们愿全景家是一什起么干?；
1.组织的管理结构关系是什么?
2.组织的治理结老构窦关大系股是东什；么? 3.组织的关键顾老客妈群董有事那长些；? 45..组 组织 织的 关关 键键 利店细 益贤 我面分 相妻 是紧市 关靠总厨场者公经师是有交理长什那站；。么些，?? 6.顾客\利益相白关领者蓝对领组都织来要尝求；? 7.他们要求的游差客异买分作别观是光什餐么，? 8.供应商合(协老)外作也伙常伴来类添型忙是。? 9.供\协\合与大使姑命小的姑重供要鲜关蛋系，? 10.与供\协\合热的线关直键通沟大通厨机房制；? 11.组织的关为键保供鲜应蛋链长要流求水是；? 12.供\协\合对我组赠织姑创姑新冷的藏影箱响。?
从组织简介开始非常重要
★简介中的问题看似简单却最难正确回答; ★因为这些问题直指事业的核心; ★使组织面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题; ★这些问题是企业制定战略的依据; ★这些问题是组织兴亡的关键; ★引领组织深入探索存在的意义与价值; ★是外部评审员(机构)据此了解与评价组织的起点;
标准的前言：（P）简介部分
比较与竞争性数据
（行业内数据来源） （行业外数据来源） （获得数据的能力） （获得数据的困难）
组织简介是一面镜子：
1.帮助组织看清现站在哪里 2.帮助组织认清面临的形势 3.帮助针对主题来策划行动
怎么样读懂标准P部分内容
三大要点: 1.掌握关键问题之间相互关联的逻辑关系; 2.掌握全部名词的定义与基本概念; 3.掌握组织运行相关问题的科学原理.
战略背景
绩效改进系统
组织结构与治理体制
竞争中的地位
(主要报告标关准系P) 部分的告基诉本了问(((组题行 相 竞织业 对 争是与 规 者需什市 模 数要么场 成 量认中 长 、真地 速 类面位 度 别对))) 与组织利益相关者
细分之后---
(他们的关键需求与期望) (他们关键需求差异如何)
影响地位关键因素