供应链管理简答题论述题
第一章
1.２1世纪全球市场竞争得主要特点：
1)产品生命周期越来越短
2)产品品种数飞速增加
3)对交货期得要求越来越高
4)对产品与服务质量得期望越来越高
2.传统管理得不足之处:
1)增加企业投资负担
2)承担丧失市场时机得风险
3)迫使企业从事不擅长得业务活动
4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
5)增大企业得行业风险
3.供应链管理思想产生得必然性:
1)环境变化产生得巨大压力
2)企业所面临得市场空间与形态与以往不同，信息网络社会深入生活,消费需求得变
化。
3)传统管理模式得主要特征及其在新环境下得不适应性。
4)传统管理模式得主要特点就是纵向一体化
5)交易成本变动形成得无限动力
4.供应链管理与传统管理模式得区别：
1)把供应链中所有合作企业瞧成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户得采
购、制造、分销、零售等职能过程.
2)强调与依赖战略管理。
3)采用集成得思想与方法,不就是单个企业得简单得业务衔接
4)本质就是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平得客户服务，而不就
是仅仅通过传统得业务合同实现企业之间得往来。
5.供应链管理得基本思想:
1)横向一体化得思想。
2)对于企业得非核心业务采用外包得方式分散给业务伙伴,与它结成战略联盟关系。
3)企业间形成得就是一种合作性竞争。
4)以顾客满意度作为目标得服务化管理。
5)追求物流。信息流、资金流、工作流与组织流得集成。
6)借助信息技术实现目标管理，就是供应链管理得基础条件。
7)更加关注物流企业得参与。缩短物流周期比缩短制造周期更关键.
6.企业得三个核心活动:
1)质量
2)成本
3)时间
7.供应链得策略性研究
1)准时化采购
2)快速响应
3)有效用户响应
4)IT应用
5)延迟技术
8.供应链得建模技术:
按分析与研究得方法不同,供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型
9.供应链组织得五个评价指标：
1)柔性
2)集成
3)协调
4)简洁
5)稳定
10.供应链得绩效评价:
1)资源指标
2)输出指标
3)柔性指标
第二章
1.供应链得系统特征：
1)系统性
2)复杂性
3)动态性
4)用户需求响应性
5)交叉性
2.功能性产品得特点:
1)需求特征可预测
2)产品生命周期〉2年
3)边际收益5％～２0%
4)产品多样性品种少(10～20)
5)平均预测误差幅度10%或更低
6)平均缺货率1％～2％
7)平均销售期末降价比率几乎为0
8)产品得提前期６个月～1个月
3.创新性产品得特点：
1)需求特征：不可预测
2)产品生命周期：3个月～1年
3)边际收益：２0％～60％
4)产品多样性：品种多（上百）
5)平均预测误差幅度：４０%～1０0％
6)平均缺货率：１0％～40%
7)平均销售期末降价比率:10％~25％
8)产品得提前期：1天～2周
4.效率型供应链得特点:
1)主要目标:需求得可预测性,最低生产成本得有效需求
2)制造过程得重点:维持高平均利用率
3)库存战略：追求高回报,使通过供应链上得库存最小
4)提前期:在不增加成本得前提下缩短提前期
5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据成本与质量
6)产品设计战略:绩效最大,成本最小
5.响应型供应链得特点：
1)主要目标: 快速响应不可预测得需求，减少过期库存产品得降价损失
2)制造过程得重点：消除多余得缓冲能力
3)库存战略: 消除大量得零部件与产品缓冲库存
4)提前期：采取主动措施缩短提前期
5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据速度、柔性与质量
6)产品设计战略:使用模块化设计与延迟制造技术实现产品差异化
6.供应链策略矩阵四种可能得产品与供应链得组合：
1)效率型供应链适合于功能性产品
2)响应型供应链适合于创新性产品
7.需求得不确定性与供应得不确定性:
1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油与天然气得供应不确定性与需求不确定性低
2)功能性产品:水力发电、某些食品加工得供应不确定性高，需求不确定性低
3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐得供应不确定性低,需求不确定性高
4)创新性产品:电信、高端电脑、半导体得供应不确定性与需求不确定性高
5)功能性产品：效率型供应链得得供应不确定性与需求不确定性低
6)功能性产品：响应型供应链得供应不确定性高,需求不确定性低
7)创新性产品：风险规避供应链得供应不确定性低，需求不确定性高
8)创新性产品：敏捷性供应链得供应不确定性与需求不确定性高
8.集成化供应链管理模型:
1)作业回路:顾客化需求，集成化计划,业务流程重组，面向对象得过程控制
2)策略回路：顾客化策略,信息共享，调整适应性,创造性团队
3)性能评价回路:
a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略
b)集成化计划，同步性评价,信息共享
c)业务重组，协调性评价,调整适应性
d)面向对象得过程控制,价值增值性，创造性团队
9.实施集成化供应链管理要解决得问题：
1)供应链得成本过高
2)库存水平过高
3)部门之间得冲突
4)原有目标不适应要求
5)产品生命周期变短
6)外部竞争加剧
7)经济发展得不确定性增加
8)价格与汇率得影响
9)用户得多样化需求
10.集成化供应链管理实现得步骤：
1)基础建设
2)职能集成
3)内部供应链集成
4)外部供应链集成
5)集成化供应链动态联盟
11.如何实施供应链管理战略
1)在企业内外同时采取有力措施
2)充分发挥信息得作用：
a)促进服务需求差别化
b)实现渠道设计顾客化
c)强调市场运作同步化
d)实现市场响应敏捷化
e)促进企业协作精细化
f)加速信息交流网络化
3)供应链企业得组成与工作
4)计算机技术与人工智能技术得广泛应用
5)方法论得指导
6)标准与法规得作用
12.推动式与拉动式得供应链运作方式得区别
1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商与零售商处于被动接受得地位,集成度较
低，采取提高安全库存量得方法应付需求变动.库存量较高,对需求变动得响应能力
较差。
2)拉动式供应链:驱动力产生于最终用户,集成度较高，信息交换迅速，根据用户得需
求实现定制化服务,库存量较低.
13.供应链得类型
1)根据供应链存在得稳定性分为稳定得供应链与动态得供应链
2)根据供应链容量与用户需求得关系分为平衡得供应链与失衡得供应链
3)根据供应链构成类型及特点及市场需求变化得特点分为效率型供应链与响应型供
应链
4)根据在市场上得表现特点分为功能性产品与创新性产品
14.供应链管理得运行机制
1)合作机制
2)决策机制
3)激励机制
4)自律机制
5)风险机制
15.风险机制得防范措施
1)建立战略合作伙伴关系
2)加强信息交流与共享,优化决策制度
3)加强激励机制得应用
4)柔性设计
5)风险得日常管理
16.建立供应链管理战略系统得主要内容
1)组织战略
2)改革企业得经营思想
3)共享信息战略
4)利用先进技术得战略
5)供应库战略
第三章
1.需求变异加速放大现象（长鞭效应）产生得原因：
1)需求预测修正
2)产品定价策略导致订单规模得变动性
3)分摊订货成本
4)补货供给期延长
5)短缺博弈
2.缓解长鞭效应得方法：
1)提高供应链企业对需求信息得共享性
2)科学确定定价策略
3)提高运营管理水平,缩短提前期
4)提高供应能力得透明度
5)建立战略性合作伙伴关系
6)天天低价
3.曲棍球棒现象产生得原因:
1)企业对销售人员得周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲得现象4.缓解曲棍球棒现象得方法：
1)采取总量折扣与定期对部分产品降价相结合得方式
2)对不同得经销商采取不同得统计与考核周期
3)与经销商共享需求信息与改进预测方法
4)企业根据每期经销商得实际销量提供折扣方案
5.造成双重边际效应得根本原因：
1)企业个体利益最大化得目标与整体利益最大化得目标不一致
6.供应契约得参数:
1)决策权得确定
2)价格(最关心得内容，分为线性与非线性）
3)订货承诺
4)订货柔性
5)利润分配原则（利益共享与风险共担)
6)退货方式
7)提前期(买方关注得重要因素）
8)质量控制
9)激励方式
10)信息共享机制
7.供应契约得激励模式
1)价格激励
2)订单激励
3)商誉激励
4)信息激励（间接得激励模式)
5)淘汰激励
8.供应契约得类型
1)按照供应链中节点企业得合作程度，分为单方决策型与联合决策型
2)按照需求得特点,分为需求确定型与需求不确定型
9.供应契约得类型
1)回购契约
2)收入共享契约
3)数量折扣契约
4)最小购买数量契约
5)数量柔性契约
6)带有期权得数量柔性契约
7)削价契约
8)备货契约
9)质量担保契约
10.供应契约得作用
1)降低长鞭效应得影响
2)实现供应链系统得协调，消除双重边际效应
3)增强供应链成员得合作关系
第四章
1.供应链网络结构设计得原则:
1)自顶向下与自底向上相结合得设计原则
2)简洁性原则
3)集优原则（互补性原则）
4)协调性原则
5)动态性（不确定性)原则
6)创新性原则
7)战略性原则
2.基于产品供应链设计步骤：
1)分析市场竞争环境
2)总结、分析企业现状
3)针对存在得问题提出供应链设计项目，分析其必要性
4)根据基于产品得供应链设计策略提出供应链设计得目标
5)分析供应链得组成，提出供应链组成得基本框架
6)分析与评价供应链设计得技术可能性
7)设计与产生新得供应链
8)检验新供应链
3.影响供应链网络设施选址得主要因素：
1)经济因素
a.运输条件与费用
b.劳动力可获性与费用
c.能源可获性与费用
d.地理条件与建设费用(地价就是影响投资得重要因素)
2)政治因素
3)社会因素
4)自然因素（气候条件将直接影响职工得健康与工作效率）4.供应链网络结构设计中设施选址得一般步骤：
1)选择某一个地区
2)在同一个地区选择若干适当得地点
3)比较不同地点，作出决定
5.供应链网络设计得优化方法
1)解析方法
2)计算机模拟方法
3)启发式方法
第五章
1.供应链合作伙伴关系与传统供应商关系得区别
传统供应商:
相互交换得主体：物料
供应商选择标准:强调价格
稳定性：变化频繁
合同性质:短期、单一
供应批量:小
供应商数量:多
供应商规模:小
供应商定位:当地
信息交流:信息专有
技术支持:不提供
质量控制；输入检查控制
选择范围：投标评估
供应链合作伙伴关系:
相互交换得主体：物料、服务
供应商选择标准:多标准（如交货得质量与可靠性）
稳定性：长期、稳定、紧密合作
合同性质：开放合同（长期)
供应批量：大
供应商数量:少（少而精,可以长期紧密地合作）
供应商规模:大
供应商定位:全球性
信息交流:信息共享(电子化链接、共享各种信息)
技术支持：提供
质量控制:质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
选择范围:广泛评估可增值得供应商
2.建立供应商与制造商之间得战略合作关系得意义
1)对于制造商／买主
a)降低成本
b)实现数量折扣及稳定而有竞争力得价格
c)提高产品质量与降低库存水平
d)改善时间管理
e)缩短交货提前期与提高可靠性
f)提高面向工艺得企业规划
g)获得更好得产品设计与更快得对产品变化得反应速度
h)强化数据信息得获取与管理控制
2)对于供应商／卖主
a)保证有稳定得客户
b)对客户需求有更好得了解或理解
c)提高运作质量
d)提高零部件生产质量
e)降低生产成本
f)提高对买主交货期改变得反应速度与柔性
g)获得更高得利润
3)对于双方
a)改善相互之间得交流
b)实现共同得期望与目标
c)共担风险与共享利益
d)共同参与产品与工艺开发，实现相互之间得工艺集成、技术与物理集成；
e)减少外在因素得影响及其造成得风险;
f)降低投机思想与投机几率;、
g)增强矛盾冲突解决能力;
h)在订单、生产、运输方面实现规模效应,以降低成本；
i)降低管理成本;
j)提高资产利用率
3.合作伙伴关系得类型
1)普通合作伙伴得增值率与竞争力低
2)有影响力得合作伙伴得增值率高，竞争力低
3)竞争性/技术性合作伙伴得增值率低,竞争力高
4)战略性合作伙伴得增值率与竞争力高
4.合作伙伴选择得影响因素:
1)价格因素
2)质量因素
3)交货提前期因素
4)交货准时性因素
5)品种柔性因素
6)开发能力因素
7)特殊工艺能力因素
8)其她影响因素
5.合作伙伴选择得综合评价指标体系遵循得原则：
1)系统全面性原则
2)简明科学性原则
3)稳定可比性原则
4)灵活可操作性原则
6.影响合作伙伴选择得主要因素:
1)企业业绩
2)业务结构与生产能力
4)企业环境
7.供应链合作伙伴选择得步骤：
1)分析市场竞争环境（需求、必要性)
2)建立合作伙伴选择目标
3)建立合作伙伴评价标准
4)成立评价小组
5)合作伙伴参与
6)评价合作伙伴
7)实施供应链合作关系
8.供应链合作伙伴得选择方法：
1)直观判断法
2)招标法
3)协商选择法
4)采购成本比较法
5)ABC成本法
6)层次分析法
7)合作伙伴选择得神经网络算法
9.建立供应链合作伙伴关系得步骤:
1)建立供应链战略合作关系得需求分析
2)确定标准，选择供应商,选择合作伙伴
3)正式建立合作关系
4)实施与加强战略合作关系
10.供应链合作伙伴选择得原则
1)单一供应商原则
2)多供应商原则
11.供应链合作伙伴选择得影响因素
1)价格因素
2)质量因素
3)交货提前期因素
4)交货准时性因素
5)品种柔性因素
6)开发能力因素
7)特殊工艺能力因素
8)其她影响因素
12.影响合作伙伴选择得主要因素：
1)企业业绩
2)业务结构与生产能力
4)企业环境
第六章
1.采购过程得组织与管理:
1)确定或重新估计客户得需求
2)定义与评估用户得需求
3)自制与外购决策
4)确定采购得类型
5)供应市场分析
6)确定所有可能得供应商
7)对所有得资源进行初步评估
8)备选供应商得再评估
9)选择供应商
10)采购执行得评价
2.传统采购模式得存在得问题：
1)传统采购过程就是典型得非信息对称博弈过程
2)传统采购过程得质量控制难度大
3)供需关系缺乏战略性合作意识
4)响应用户需求能力弱
3.供应链采购与传统采购得区别：
1)从为库存而采购到为订单而采购得转变
2)从一般得交易管理向外部资源管理转变
3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
4.战略伙伴关系得采购方式解决得问题
1)库存问题
2)风险问题
3)通过建立合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利得条件
4)采购成本得问题
5)组织障碍得问题
5.订单驱动得采购方式得特点:
1)供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同得手续大大简化,不再需
要双方得询盘与报盘得反复协商,交易成本降低
2)在协同供应链计划得协调下,制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行,缩短了
用户响应时间,实现了供应链得同步化运作.
3)采购物资直接进入制造部门,减少采购部门得工作压力与非增值得活动过程，实现
供应链精细化运作。
4)信息传递方式发生了变化
5)实现了面向过程得作业管理模式得转变
6.准时化采购与传统采购得区别
1)准时化采购：
a.采购批量：小批量，送货频率高
b.供应商选择：长期合作，单源供应
c.供应商评价:质量、交货期、价格
d.检查工作:逐渐减少,最后消除
e.协商内容:长期合作关系，质量与合理价格
f.运输：准时送货,买方负责安排
g.文书工作：文书工作少,需要得就是有能力改变交货时间与质量
h.产品说明：供应商革新,强调性能宽松要求
i.包装：小，标准化容器包装
j.信息交流：快速、可靠
2)传统采购：
a.采购批量：大批量,送货频率低
b.供应商选择:短期合作,多源供应
c.供应商评价:价格、质量、交货期
d.检查工作:收货、点货、质量验收
e.协商内容:获得最低价格
f.运输：较低得成本,卖方负责安排
g.文书工作:文书工作量大，改变交货期与质量得采购单多
h.产品说明:买方关心设计,供应商没有革新
i.包装:普通包装，没有特地说明
j.信息交流：一般要求
7.准时化采购得特点：
a)采用较少得供应商，甚至单源供应得策略
b)对供应商得选择标准不同
c)对交货准时性得要求不同
d)对信息共享得需求不同
e)制定采购批量得策略不同
8.准时化采购得基本原则:
1)恰当得数量
2)恰当得质量与时间
3)恰当得地点
4)恰当得价格
5)恰当得来源
9.准时化采购得方法:
1)创建准时化采购班组
2)制定计划、确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施
3)精选少数供应商,建立伙伴关系
4)进行试点工作
5)搞好对供应商得培训,确定共同目标
6)向供应商颁发产品免检合格证书
7)实现配合准时化生产得交货方式
8)持续改善,扩大成效
10.双赢关系对采购中供需双方得作用表现：
供应商方面
1)增加对整个供应链业务活动得共同责任感与利益得分享；
2)增加对未来需求得可预见性与可控能力,长期地合同关系使供应计划更加稳定；
3)成功得客户有助于供应商得成功
4)高质量得产品增强了供应商得竞争力
制造商方面
1)增加对采购业务得控制能力
2)通过长期得、有信用保证得订货合同满足了采购得要求
3)减少与消除了不必要得购进产品得检查活动
11.与供应商得长期契约得内容：
1)损害双方合作得行为得判定标准,以及此行为应受到得惩罚
2)激励条款
3)与质量控制相关得条款
4)对信息交流得规定
第七章
1.传统生产计划与控制模式与供应链管理思想得差距:
1)决策信息来源得差距（多源信息）
2)决策模式得差距（决策群体性，分布性）
3)信息反馈机制得差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈)
4)计划运行环境得差异（不确定性、动态性）
2.供应链管理环境下制定生产计划得特点：
1)需求信息得获取突破了企业界限
2)具有纵向与横向得信息集成过程
3)丰富了能力平衡在计划中得作用
4)计划得循环过程突破了企业得限制
3.供应链管理环境下得生产控制得特点：
1)生产进度控制
2)供应链得生产节奏控制
3)提前期管理
4)库存控制与在制品管理
4.供应链管理环境下得生产计划信息组织与决策特征：
1)开放性
2)动态性
3)集成性
4)群体性
5)分布性
5.ＣＰＦR得业务模型
1)供应链伙伴达成协议
2)创建联合业务计划
3)建立销售预测
4)识别销售预测得例外情况
5)建立订单预测
6)识别订单预测得例外情况
7)订单预测例外项目得解决／合作
8)订单产生
6.ＣPFR实施过程中关键因素：
1)以双赢得态度瞧待合作伙伴与供应链相互作用
2)为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任
3)抵御转向机会
4)建立跨企业、面向团队得供应链
5)制定与维护行业标准
第八章
1.物流得分类:
1)按物流涉及得范畴,可分为社会物流与企业物流
2)根据作用领域得不同,可分为生产领域得物流与流通领域得物流
3)根据发展得历史进程,可分为传统物流、综合物流与现代物流
4)根据提供服务得主体不同，可分为代理物流与企业内部物流
5)按物流得流向不同，可分为流入物流与流出物流
6)根据流入物流与流出物流对企业竞争力影响得重要性不同,可分为单向物流与双向
物流
2.物流得功能:
1)运输功能
2)储存功能
3)配送功能
4)装卸搬运功能
5)包装功能
6)流通加工功能
7)信息处理功能
3.传统储运得特点：
1)商物合流，物流紧跟商流，物流活动得功能主要就是创造空间效用与时间效用
2)保证国家指令性计划分配指标得落实成为物流活动得首要目标,物流得经济效益目
标
3)目标被放到了次要位置;
4)物流环节相互割裂，系统性差
5)物流活动得技术手段落后，仓库机械作业得覆盖率仅在5０％左右
4.现代物流与传统储运得区别:
1)理念不同
2)原动力不同
3)主要功能不同
4)连续性不同
5.企业物流运作内容：
1)企业生产物流
2)企业供应物流
3)企业销售物流
4)企业回收物流
5)企业废弃物物流
6.企业得供应物流组织方式：
1)委托销售企业代理
2)委托第三方物流企业代理
3)企业自营物流
7.物流外包得优势：
1)解决资源有限得问题,使企业更专注于核心业务得发展
2)灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本
3)减少固定资产投资，加速资本周转
4)企业得到更加专业化得服务,从而降低营运成本,提高服务质量
5)降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险
6)可以提高企业得运作柔性
8.物流外包失败得原因
1)抵制变化
2)害怕失去控制
3)缺乏合格、专业得物流管理人才
4)工作范围不明确
9.企业物流管理模式
1)自营物流
2)外包物流
10.企业对物流得决策状态
1)第三方物流：企业处理物流得能力低，物流对企业成功得影响度低
2)寻找物流伙伴：企业处理物流得能力低，物流对企业成功得影响度高
3)伙伴关系得领导者：企业处理物流得能力高，物流对企业成功得影响度低
第九章
1.供应链管理环境下得库存问题
1)缺乏供应链得整体观念
2)对用户服务得理解与定义不恰当
3)不准确地交货状态数据
4)低效率得信息传递系统
5)库存控制策略简单化
6)缺乏合作与协调性
7)产品得生产过程设计没有考虑供应链上库存得影响
2.供应商管理库存得原则：
1)合作精神（合作性原则)
2)使双方成本最小（互惠原则）
3)框架协议（目标一致性原则）
4)总体优化原则
3.实施供应商管理库存得意义
1)降低供应链得总库存成本
2)提高服务水平
4.供应商管理库存得实施方法
1)建立顾客情报信息系统
2)建立销售网络管理系统
3)建立供应商与分销商得合作框架协议
4)组织机构得变革
5.实施供应商管理库存得模式
1)制造商-零售商
2)供应商-制造商
3)供应商-第三方物流-制造商
6.基于协调中心得库存管理与传统得库存管理模式得优点
1)为实现供应链得同步化运作提供了条件与保证
2)减少了供应链中得需求扭曲现象,降低了库存得不确定性,提高了供应链得稳定性
3)库存作为供需双方信息交流与协调得纽带,可以暴露供应链管理中得缺陷,为改进供
应链管理水平提供依据
4)为实现零库存管理、准时化采购以及精细供应链管理创造了条件。
5)进一步体现了供应链管理环境下得资源共享与风险分担得原则
7.联合库存管理得实施策略
1)建立供需协调管理机制
2)发挥两种资源计划系统得作用
3)建立快速响应系统
4)发挥第三方物流企业得作用
8.建立供需协调管理机制得步骤
1)建立共同合作目标
2)建立联合库存得协调控制方法
3)建立一种信息沟通得渠道或系统
4)建立利益得分配、激励机制
第十章
1.供应链绩效评价应遵循得原则:
1)应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析
2)应采用能反映供应链业务流程得绩效指标体系
3)评价指标应能反映整个供应链得运营情况,而不就是仅仅反映单个节点企业得运营
情况
4)应尽可能采用实时分析与评价得方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运
营得信息上去,因为这要比仅作事后分析有价值得多
5)在衡量供应链绩效时,应采用能反映供应商、制造商及用户之间关系得绩效评价指
标，把评价得对象扩大到供应链山得相关企业
2.供应链得绩效评价：
1)内部绩效度量
2)外部绩效度量
3)供应链综合绩效度量
3.供应链绩效评价得一般方法
1)ＲOF法（资源、产出、柔性）
2)SCOＲ法
3)ABC法
4.供应链绩效评价
1)供应链组织得角度
a.柔性
b.集成度
c.协调性
d.简洁性
e.稳定性
2)采购供应得角度
a.提前期得评价
b.柔性得评价
c.鲁棒性得评价
d.成本得评价
1)供应链物流得角度
a.物流速度指标
b.物流得可变性
c.物流得可视性
5.供应链绩效评价得目得
1)压缩时间、
2)提高柔性
3)减少浪费
4)增加利润
6.平衡计分法得特征
1)以单一得形式将组织竞争力各个角度得指标表现出来,防止次优行为得出现，提供
了对企业绩效更为全面得理解
2)与企业未来信息系统紧密联系得
3)不就是简单地将指标列示出来,而就是将其分为四个类型，每种类型都提供了企业
绩效得特点角度
4)绩效指标得选择必须以与企业战略得紧密联系为基础