中国海洋大学物流工程专业供应链管理课件2014最新版lesson3【通用】.ppt
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物流工程与供应链管理ppt课件
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4、物流系统化阶段
主要特点：是各种数学优化方法的出现和使
用，如物流设施、设备的优化组合；物流运
输终端的合理配置；物流途径的最佳选择； 车辆货载的优化等。
使用数学优化方法的目标：是为了实现物流
设备或方法的最合理利用，以获得最佳的经
济技术效果
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5、供应链管理阶段
供应链与物流的区别： 供应链是一种由企业
大而全小而全二纵向一体化管理模式的主要缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险三供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划mrpii推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制jit拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理横向一体化的管理思想非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴并与业务伙伴结成战略联盟关系加强外包过程中的协调和管理供应链企业间形成的是一种合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理供应链管理追求物流信息流资金流工作流和组织流的集成借助信息技术实现目标管理这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与六供应链管理的基本思想总供应链管理成本占收入的百分比降低10以上中型企业的准时交货率提高15订单满足提前期缩短2535中型企业的增值生产率提高10以上绩优企业资产运营业绩提高1520中型企业的库存降低3绩优企业的库存降低15绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势七供应链管理的效益一供应链管理的策略性研究二供应链的建模技术三供应链企业间的合作关系研究四供应链绩效评价五供应链运作的协调与协同供应链supplychain供应链管理supplychainmanagement纵向一体化verticalintegration横向一体化horizontalintegration供应链管理战略supplychainmanagementstrategy供应链协调与协作supplychaincoordinationcooperation供应链管理应用风神汽车
物流管理综合务第四章 供应链管理-PPT文档资料
运输 存储 销售
按照什么顺序履行对客户 一个计划期间的销售预测如何？ 的承诺？优先销售是对我 如果进行特别的促销活动，生产 们最有价值的物品吗？ 和分销网络能够应付销售高峰吗？
SC结构
供应链结构
二、供应链管理与传统管理模式的区别
1、传统模式仅仅局限于一个企业内部的管理，供应 链管理则涵盖整个物流。 2、传统模式各企业目标追求自身利益最大化，供应 链管理个体利益服从集体利益 3、传统管理模式企业之间地位不平等，供应链下各 企业地位是平等的。 4、传统模式下各企业竞争关系，供应链管理下更多 的是合作。 5、供应链管理采用集成的思想方法实现资源利用。
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三、SCM的原则
1 、供应链上的每个供应商、制造商、分销商都 能以最低的成本费用来可靠地满足用户需求。 2、供应链管理从一个全新的高度对物流、信息 流、资金流等进行有效管理，强调系统优化与 整体利益。 3、贸易伙伴之间的关系密切，共享信息、共担风 险、资源互补，是一种战略伙伴关系。 4、一般都应用了现代科技如标识（ID）代码、条 形码等作为管理工具。
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第二节 供应链合作伙伴关系
某时装专卖店 创造和管理一个品牌 外包设计和生产 只有拥有 一个物流部(配送+软件) 顾客 通过POS, 返回每个销售信息 购买 配送80%产畅销品+20%新产品 时装 结果: 极少退货 一个顾客服务部
专卖店
时装公司
配送
一、供应链合作伙伴关系的定义
二、供应链合作伙伴关系的形成及其限制因素
（一）建立供应链合作伙伴关系
（二）建立供应链合作关系的制约因素
1、让供应商了解首先必须得到企业最高 管理层的支持，并且必须在企业与合作伙 伴之间保持良好的沟通，建立相互信任的 关系。 2、在战略分析阶段需要了解相互合作企 业彼此的结构与文化。
物流与供应链管理课程内容ppt课件
管理层应将管理创新当作目标
管理层希望用对信息化来加 强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上 来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
精选编辑ppt
11
物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品 精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本
管理层希望用对信息化来加 强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上 来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
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物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品 精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本
物流及供应链管理PPT课件
企业战略带动各职能部门战略的制定。
8
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
选择好的物流战略和制定好的企业战略一样， 需要很多创造性过程。有创见的方法往往会 带来竞争的优势。
实例：
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝 贵时间迈出了大胆的一步：
9
物流及供应链管理课件
物流战略实例
倪卫红制作
按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维 修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人 员要在往返途中花费大量时间。
一体化物流管理系统的设计
•组织
总体绩效评估
15
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
制定有效的物流客户服务战略无须特别的程 序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。
然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任 务就是实施，包括在各备选方案中做出选择。
选择的过程应符合你的物流理念，并通过分 析方法的检验。
该企业重新设计了物流系统：在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就 会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器 则被送往服务中心进行维修。
新的系统不仅节约了维修成本，而且提高了客户服 务水平。
10
物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
物流战略有三个目标：
降低成本：战略实施的目标是将与运输和 存储相关的可变成本降到最低。通常要评 价各备选的行动方案，比如，在不同的仓 库地址中进行选择或者在不同的运输方式 中进行选择，以形成最佳战略。服务水平 一般保持不变。
5
物流及供应链管理课件
企业战略
倪卫红制作
首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱 项、发展方向和远景。
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物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
选择好的物流战略和制定好的企业战略一样， 需要很多创造性过程。有创见的方法往往会 带来竞争的优势。
实例：
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝 贵时间迈出了大胆的一步：
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物流及供应链管理课件
物流战略实例
倪卫红制作
按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维 修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人 员要在往返途中花费大量时间。
一体化物流管理系统的设计
•组织
总体绩效评估
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物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
制定有效的物流客户服务战略无须特别的程 序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。
然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任 务就是实施，包括在各备选方案中做出选择。
选择的过程应符合你的物流理念，并通过分 析方法的检验。
该企业重新设计了物流系统：在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就 会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器 则被送往服务中心进行维修。
新的系统不仅节约了维修成本，而且提高了客户服 务水平。
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物流及供应链管理课件
物流战略
倪卫红制作
物流战略有三个目标：
降低成本：战略实施的目标是将与运输和 存储相关的可变成本降到最低。通常要评 价各备选的行动方案，比如，在不同的仓 库地址中进行选择或者在不同的运输方式 中进行选择，以形成最佳战略。服务水平 一般保持不变。
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物流及供应链管理课件
企业战略
倪卫红制作
首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱 项、发展方向和远景。
物流与供应链管理课件 第3章下 运输与配送管理
Siberian Railway Freight Car 西伯利亚铁路运货车厢
40-Foot Containers Doublestacked on a Rail Car
Rail
The French TGV - Eurostar
波音747-400
Water
bulk carrier, bulk cargo ship 散货船 cargo in bulk 整批货
现代物流管理案例
货物在下平台 前，根据入库输 送带侧面设置的 条码阅读器，将 托盘号码输入计 算机，并根据该 托盘情况，对照 货位情况，发出 入库指示，然后 由叉车从输送带 上取下托盘。
现代物流管理案例
叉车作业者 根据手持终端 指示的货位号 将托盘入库， 经确认后，在 库货位数将进 行更新。
返回本节
信息管理电脑化
分拣自动化
储存立体化 配送共同化
3.9 配送技术的应用
3.9.1分货拣选系统自动化
3.9 配送技术的应用
3.9.2自动化立体仓库
3.9 配送技术的应用
3.9.3计算机智能化技术
案例 上海联华便利配送中心
现代物流管理案例
一、联华便利配送中心概述
来自日本的物流方案解决商—冈村制作所设计。利 用现有的建筑物改建成物流中心，采用WMS实现整个配 送之中心的全全电脑控制和管理；具体操作中实现半自 动化、以货架形式来保管，以自动化流水线来输送，以 数字拣选系统（DPS）来拣选。 联华便利配送中心总面积8000m2，建筑物共四层楼， 多层结构，各层平台间的搬运采用托盘垂直升降机和笼 车垂直升降机。配送中心被分成了17个分拣区域，在各 个区域的起始位置处装有商品号码显示器。整个中心采 用托盘货架与流动式货架为主的布局设计，托盘货架保 管整箱为单位的货物，流动式货架保管非整箱货物。ຫໍສະໝຸດ 3.7.3配送中心及其分类
40-Foot Containers Doublestacked on a Rail Car
Rail
The French TGV - Eurostar
波音747-400
Water
bulk carrier, bulk cargo ship 散货船 cargo in bulk 整批货
现代物流管理案例
货物在下平台 前，根据入库输 送带侧面设置的 条码阅读器，将 托盘号码输入计 算机，并根据该 托盘情况，对照 货位情况，发出 入库指示，然后 由叉车从输送带 上取下托盘。
现代物流管理案例
叉车作业者 根据手持终端 指示的货位号 将托盘入库， 经确认后，在 库货位数将进 行更新。
返回本节
信息管理电脑化
分拣自动化
储存立体化 配送共同化
3.9 配送技术的应用
3.9.1分货拣选系统自动化
3.9 配送技术的应用
3.9.2自动化立体仓库
3.9 配送技术的应用
3.9.3计算机智能化技术
案例 上海联华便利配送中心
现代物流管理案例
一、联华便利配送中心概述
来自日本的物流方案解决商—冈村制作所设计。利 用现有的建筑物改建成物流中心，采用WMS实现整个配 送之中心的全全电脑控制和管理；具体操作中实现半自 动化、以货架形式来保管，以自动化流水线来输送，以 数字拣选系统（DPS）来拣选。 联华便利配送中心总面积8000m2，建筑物共四层楼， 多层结构，各层平台间的搬运采用托盘垂直升降机和笼 车垂直升降机。配送中心被分成了17个分拣区域，在各 个区域的起始位置处装有商品号码显示器。整个中心采 用托盘货架与流动式货架为主的布局设计，托盘货架保 管整箱为单位的货物，流动式货架保管非整箱货物。ຫໍສະໝຸດ 3.7.3配送中心及其分类
中国海洋大学物流工程业供应链管理
这种小规模订货对传统的运输影响很大
运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络
使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节,但效果 有限并值得怀疑
集并的解决方法
利用送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心的运输网络
货物对接
通过配送中心使用送奶线路的运送
量身定做(定制化)的运输网络
1、直接运输网络
(5)运营成本
包括设计、安排运输网络的费用以及任何 有关的信息技术投资.
货运公司投资于一种有助于管理者进行运输 线路决策的线路规划软件时,对软件的投资以 及软件维护、操作的费用就属于经营成本.
航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排 成本和线路规划费用计入经营成本.
(6)其它因素
所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 案例：
(1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
(1)与运输工具相关的成本
承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本
在短期运营决策中是固定成本,在长期战略或中 期计划时是可变的.
与运输工具相关的成本,与购买和租赁运输工具 的数量成比例.
一旦运输工具投入运行,就发生此项成本, 包括劳动力报酬和燃料费用.
在进行战略或规划决策时,被视为变动成 本,在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时,也是可变成本.
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用.
除非装卸货物的劳动力成本是固定的, 否则在运输决策的过程中,这些费用 通常是变动的.
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络
使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节,但效果 有限并值得怀疑
集并的解决方法
利用送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心的运输网络
货物对接
通过配送中心使用送奶线路的运送
量身定做(定制化)的运输网络
1、直接运输网络
(5)运营成本
包括设计、安排运输网络的费用以及任何 有关的信息技术投资.
货运公司投资于一种有助于管理者进行运输 线路决策的线路规划软件时,对软件的投资以 及软件维护、操作的费用就属于经营成本.
航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排 成本和线路规划费用计入经营成本.
(6)其它因素
所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 案例：
(1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
(1)与运输工具相关的成本
承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本
在短期运营决策中是固定成本,在长期战略或中 期计划时是可变的.
与运输工具相关的成本,与购买和租赁运输工具 的数量成比例.
一旦运输工具投入运行,就发生此项成本, 包括劳动力报酬和燃料费用.
在进行战略或规划决策时,被视为变动成 本,在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时,也是可变成本.
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用.
除非装卸货物的劳动力成本是固定的, 否则在运输决策的过程中,这些费用 通常是变动的.
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
物流和供应链管理课件
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一 致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分 时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 ，资金和时间的浪费。
物流和供应链管理
2
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余 人，冗员严重，效率低下。他们最初制定 的改革方案是：运用信息技术，减少信息 传递，以达到裁员20%的目标。
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟 通方面如何？收货如何记账？）
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信 息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管 理）
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流程增值
物流和供应链管理
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企业价值链
ERP系统集成：
作业层次 策略层次
物流和供应链管理
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流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环 节中
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体 ，统一管理
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中 建立控制程序
支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证 核心流程。
物流和供应链管理
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流程管理（BPM）
流程管理是从流程角度出发，关注流程是 否增值的一套管理体系
怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！
以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或 个人）建立绩效指标。
认识流程
物流与供应链管理课件(PPT 50页)
根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为 •资源动因（Resource Driver） ：是指决定一项作业所消 耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系， 是资源成本分配到作业中去的标准。 •作业成本动因（Activity Cost Driver,简称作业动因） ： 是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消 耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC） 是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特 博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的 优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理 哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的 发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单 独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的 成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服 务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有 逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一 般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是 分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最 终关联的资源之间的中介因素。
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC） 是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特 博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的 优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理 哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的 发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单 独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的 成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服 务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有 逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一 般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是 分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最 终关联的资源之间的中介因素。
物流管理课件第3章
能力
零售商
物流
营销
门店
通过维 持安全 水平以 降低库
存
价格的 领先者
以具有竞争 力的价格维 持店内的商 品品种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
2019/8/20
18
供应过程
供应商的生产 运输
供应商的仓库 运输
零售商的仓库 或配送中心 运输 商店
2019/8/20
14
四、供应链管理的基本任务
客户服务管理 包括客户管理、维修服务管理等内容。客户 服务是建立与最终用户良好关系的服务增殖 环节，也应该包括在完整的供应链管理之中。
2019/8/20
15
第二节 协作是供应链发展的必然趋势
2019/8/20
16
实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省） 树立相 应 的 文 化 理 念
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
2019/8/20
6
三、供应链与供应链管理
供应链由原料供应、生产、批发零售、运 输等系列企业组成，原料依次通过链中每个 企业变为产品，再通过配送环节交到最终用 户手中。供应链管理要把整条链看做一个集 成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链 进行集成管理。供应链管理的目的是通过链 上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从 而提高整条链的竞争能力。
高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性
消费者 2019/8/20
零售商
物流
营销
门店
通过维 持安全 水平以 降低库
存
价格的 领先者
以具有竞争 力的价格维 持店内的商 品品种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
2019/8/20
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供应过程
供应商的生产 运输
供应商的仓库 运输
零售商的仓库 或配送中心 运输 商店
2019/8/20
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四、供应链管理的基本任务
客户服务管理 包括客户管理、维修服务管理等内容。客户 服务是建立与最终用户良好关系的服务增殖 环节，也应该包括在完整的供应链管理之中。
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第二节 协作是供应链发展的必然趋势
2019/8/20
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实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化（多快好省） 树立相 应 的 文 化 理 念
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
2019/8/20
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三、供应链与供应链管理
供应链由原料供应、生产、批发零售、运 输等系列企业组成，原料依次通过链中每个 企业变为产品，再通过配送环节交到最终用 户手中。供应链管理要把整条链看做一个集 成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链 进行集成管理。供应链管理的目的是通过链 上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从 而提高整条链的竞争能力。
高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性
消费者 2019/8/20
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3.1.3供应链战略的内容
1、优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域采购、生产、运 Nhomakorabea、存储、销售等方面的长 期决策
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3.1.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
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3.1.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
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3、获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线
潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
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供应链的反应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
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成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
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供应链反应能力图谱
高赢利水平
一定赢利水平
钢铁企业：提前 数周或数月安排 生产计划，缺少 变化或弹性
单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群
的供应链
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2、产品生命周期
随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和 服务顾客群的要求也会发生变化。
公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同 生命阶段时，调整其供应链。
制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
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三、革新性产品的反应性供给
革新性产品的需求具有不确定性，这是 它的本质特征。
为了和反应性供给过程相配合，有四种 处理需求不确定性的方法：
承认不确定性 减少不确定性 避免和防止不确定性
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3.3.2基于成本核算的供应链设 计策略
供应链成本主要包括
物料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其他变动成本
10、完成供应链的运行
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3.2.4供应链设计的评价指标
1、柔性
供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适 应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平， 及时满足用户的要求。
2、稳定
供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影 响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业， 另一个就是供应链的组织结构。
竞争战略，以适应最供新应.课件链。
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1、理解顾客
顾客需要的表现
每客户包装中所需产品的数量
顾客愿意忍受的反馈时间
所需产品的种类
要求的服务水平
产品的价格
预期的产品创新周期
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
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顾客需要对潜在需求不确定性的影响
顾客需要
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
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潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
3 供应链战略及供应链的构建
3.1 供应链战略及其匹配 3.2 供应链设计概述 3.3 供应链设计的策略 3.4 供应链构建应考虑的问题
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3.1 供应链战略及其匹配
3.1.1供应链战略的概念 3.1.2供应链战略的特点 3.1.3供应链战略的内容 3.1.4供应链管理战略的关注点 3.1.5供应链战略与竞争战略匹配
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假定条件
假定1：节点企业以i= 1,2,3,...,n表示（其中供应链层次以a= 1,2,3,...,A表示，一个层次上节点企业的序号以b= 1,2,3,...,B表示， 所以一个节点i可以表示为A*B）
假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作 用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导 致单位物料成本的降低。
2、网络结构设计
供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量 和供应链间工序连接方式三方面组成。
3、供应链运行基本规则
主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、 生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资 金结算方式、争议解决机制等。
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3.2.2供应链设计的原则
自顶向下和自底向上相结合的设计原则
关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应 链成员中的生产资源和创新知识整合起来。
供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规 划
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核心运作策略
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一、定义企业的目的
企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答 案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到 达的目的地。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
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二、战略匹配的要点
1、理解顾客
必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
2、理解供应链
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
3、获取战略匹配
如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或
者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其
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3.1.1供应链战略的概念
供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品配 送和售后服务的方式与特点。
供应链战略包括了采购、生产、销售、 活动 仓储和运输等一系列活动。
从价值链的角度看，供应链战略详细说 职能 明了生产经营、配送和服务职能特别应
该做好的事情。
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2、理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
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3、协调
供应链的协调包括利益协调和管理协调。
利益协调必须在供应链组织结构构建时将链 中各企业之间的利益分配加以明确。
管理协调则要求适应供应链组织结构要求的 计划和控制管理以及信息技术的支持。
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4、简洁
供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非 价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加 了产品／服务的成本，而且降低供应链的柔性，影 响供应链中企业的竞争实力。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
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核心运作策略
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三、形成公司的核心运作策略
企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中， 如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间 内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等 内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场 目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划 分配到公司的业务单位中。
5、集成
供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。
集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在 于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管 理中心。
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3.3 供应链设计的策略
3.3.1基于客户需求的供应链设计策略 3.3.2基于成本核算的供应链设计策略 3.3.3基于多代理的集成供应链设计策略
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
潜在需求不 确定性高最新.课件
潜在需求不
确定性较低