战略地图描述企业如何创造价值
战略地图：描述企业如何创造价值
战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
战略地图在企业中的应用研究
战略地图在企业中的应用研究摘要】近年来，我国企业发展迅速，且为推动国民经济的发展做出了较大贡献。
作为企业经营管理的重要组成部分，预算管理不仅关系着企业资金的利用情况，而且对于企业的整体发展也具有重要影响。
战略地图通过对人力资本等无形资产进行挖掘和利用，从而将企业的有形与无形资产进行有机结合，共同纳入到预算管理体系当中，提高预算管理的全面性，从而使企业更好地处理眼前利益与长期利益的关系。
基于此，本文则以战略地图在企业全面预算管理中的应用作为主要研究内容，通过对战略地图的概念与基于战略地图的全面预算管理进行阐述和分析，进而针对战略地图在企业全面预算管理中存在的问题，提出了了相应的解决对策。
【关键词】藏语革新理念发挥合力与时俱进新颖和有效教学方式中图分类号：F234.5文献标识码：Ａ文章编号：ISSN1004-1621（2016）04-080-04一、引言自上世纪初期开始，预算管理便被应用到企业责任控制等多项管理工作当中，而随着理论界与实务界对预算管理的不断研究和实践，现代企业也愈加认识到预算管理对企业的重要性。
从宏观层面分析，预算管理是企业计划协调以及战略控制和评价的内部管理工具；从微观层面分析，预算管理能够使企业对自身实际经营情况予以更加深入的了解。
然而，面临复杂多变的市场环境，现代企业预算管理受到了诸多阻碍。
据相关部门统计，2015年，因预算管理工作失效而造成的国内中小企业和大型企业直接经济损失分别高达12亿元和101亿元，由此可见，加强对全面预算管理体系的科学构建已成为当前企业需要着重开展的关键工作。
战略地图近年来作为一种企业战略规划的重要工具被广泛应用到企业的各项管理，其通过将企业的无形资产和有形资产共同纳入到预算管理工作当中，从而有效提高了预算管理工作的全面性。
在此背景下，加强对战略地图概念及其与平衡计分卡关系的研究，并将其应用于企业的全面预算管理，对于提高预算管理工作效率和实现企业的健康、长远发展具有重要的现实意义。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
运用战略图传达公司战略
运用战略图传达公司战略战略图以一种逻辑紧密、前后一致的方式描述战略。
公司通过确定短期目标和活动，从而创造长期的差异化的客户价值定位并为股东创造长期价值。
如果您需要一份财务计划，那么随便找一家大型会计事务所，请他们协助制定。
您会发现他们交付的成果会惊人的相似。
每份计划都有损益表，资产负债表，现金流预测和资金计划表。
根据会计师的各自知识和经验，每份计划的实际内容可能稍有不同，但是结构肯定是一样的。
让我们看一下如果您需要的是一份战略规划，情况会怎么样。
您到各个大型战略咨询公司寻求帮助，但是他们递交的结果相差迥异。
有的公司会看您的业务范围，有的聚焦在流程上，有的可能会分析您的客户构成和价值定位，还有的公司则看重股东价值、核心能力、电子化战略，或者变革管理。
战略管理不像财务管理，战略没有通用的定义或框架。
有多少位战略大师，就有多少种对战略的定义。
您可能会问，这有什么问题吗？要知道，在当今知识型员工的时代，战略要在组织的各个层面加以执行。
人们必须改变他们的行为方式，采用新的价值观。
完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的中心。
然而，战略如果不被理解就很难执行，而要让员工理解战略必须能够对战略进行清晰的描绘。
如果我们要创建一个实施战略的管理流程，首先我们必须构建一个可靠、一致的框架来描述战略。
就像我们描述财务计划时需要一系列会计帐目、损益报告和资产负债表一样，我们也需要一套类似的构架来描述战略。
平衡计分卡提供了这样一个框架。
平衡计分卡的设计过程基于以下一些前提：战略是一种假设——它对能实现的结果作了一定的设想；战略可以描述为一系列因果关系——其因果关系可以设定得很清晰，并且可以验证；战略要求明确组织的行为，行为是实现既定成果的驱动因素——组织可以通过影响这些驱动因素来实现目标。
实施战略的本质是让组织的所有人都清楚地理解这些设想，并且围绕这些设想来协调分配公司资源，不断验证这些设想，根据需要及时进行调整。
我们把这些战略设想称为战略地图。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
战略地图在公司价值管理中的应用
现代商贸工业2021年第17期85作者简介:周航(1993-),男,新疆财经大学会计学院硕士研究生在读,研究方向:组织治理㊂战略地图在公司价值管理中的应用周 航(新疆财经大学会计学院,新疆乌鲁木齐830000)摘 要:随着信息技术的快速发展,近些年来我国管理会计得到快速发展㊂战略地图对传统的平衡记分卡业绩评级系统做了延伸,通过在业务发展中的应用,它在价值管理中发挥了一定的作用㊂本文通过对战略地图在企业实际经营中有关价值管理中的应用情况进行评述,找到其在应用中可能存在的问题㊂关键词:战略地图;价值管理;管理会计中图分类号:F 23 文献标识码:A d o i :10.19311/j.c n k i .1672-3198.2021.17.040 随着信息技术的快速发展,近些年来我国管理会计得到快速发展㊂自2013年以来,财政部发布了一系列的规范促进管理会计规范发展,2014年8月公布‘关于全面推进管理会计体系建设的指导意见“,相关学者和从业人员更加关注管理会计研究㊂2016年,财政部更是从全国范围内组织收集整理管理会计案例,构建管理会计案例库,这些举措都是推动我国管理会计改革发展的重要举措㊂其中,作为管理会计的重要工具,战略地图对传统的平衡记分卡业绩评级系统做了延伸,通过在业务发展中的应用,它在价值管理中发挥了一定的作用㊂本文对战略地图在企业实际经营中有关价值管理中的应用情况进行评述,找到其在应用中可能存在的问题,希望对使用者有所帮助㊂1 战略地图和价值管理的概念1.1 战略地图的概念相比于平衡计分卡建立的战略框架,战略地图是更全面和系统的描述㊂是对组织战略的高级概述,管理者与员工进行充分沟通,进而达成广泛的战略共识(史淑霞,2019)㊂战略地图在平衡计分卡的基础上新增了两个层次的内容,分别是颗粒层次和动态层次㊂战略地图是一种因果图,是通过分析这四个维度之间关系得出的组织战略因果图㊂1.2 价值管理的概念学术界从不同的角度定义价值管理㊂一些学者认为价值管理是一种意识形态结构,他通过评估和分析活动为股东创造价值(C o n d o nG o l d s t e i n ,1998;K n i gh t ,1998;R o n t e &M a r s h ,1999;S i m m s ,2001)㊂B o u l o s,H a s p e s l a gh 和N o d a (2001)认为,价值管理一个系统的过程,这个过程包括目标设定,系统和结构设计,战略规划,运营流程到人力资源补偿系统设计㊂当然,也有一部分学者结合上述两种角度做了更为全面的定义,他们认为价值管理是企业集制定目标㊁战略执行㊁分析流程及绩效激励的管理系统和股东价值创造为一体的综合管理手段㊂2 文献回顾2.1 战略地图的研究现状目前关于战略地图的研究,人们开始关注战略地图如何应用于组织的战略环境分析㊂王楠等(2016)通过对比营利组织与非营利组织在客户㊁内部流程㊁学习成长和财务四个维度对战略环境进行动态选择分析上的差异,得出非营利组织战略地图使用上更加关注客户而营利组织更加关注财务㊂邵胜华等(2017)通过对A 高校战略管理研究中应用战略地图得出结论,战略地图可以用于描述学校战略环境重点,通过将战略地图与一些关键指标进行结合,可以更好地完成组织战略环境的分析㊂就目前来看,战略地图工具的应用尚未成熟,还需不断完善,应当多与具体行业以及其他管理会计工具结合使用㊂2.2 价值管理的研究现状关于企业价值的概念,是美国学者M o d i gl i a n i 和M i l l e r 在‘资本成本㊁公司融资和投资理论“(1958)中首次提出㊂之后,建立起价值管理理论的基石,即基于现金流量的价值评估体系㊂之后两人对这一模型理论不断完善,随着应用价值管理正式确定㊂从那时起,一些公司就试图将价值观应用于企业的管理,以指导各种活动或决策㊂在已有的价值评估体系基础上,新增了价值管理体系,并持续完善,对如何使股东价值增长的方法进行全面总结(R a p p a p o r t ,1986;C o p e l a n d ,1990)㊂随后有学者(J o e l S t e r n &B e n n e t t S t e r w a r t ,1990;戴德明,2004)分别从理论和实证的角度验证了E V A 的有效性,开启了以利润为基础的价值管理模式㊂目前,理论界主要有三种企业价值管理模式,分别是基于现金流的管理模型,基于利润的管理模型,以及财务和非财务管理模型的组合㊂3 战略地图在企业价值管理中的应用3.1 财务维度看价值成果战略地图将财务维度置于地图框架的首层㊂保障财务维度成功才能使公司实现公司价值最大化㊂基于股东价值,财务维度可细分为生产率和收入成长性㊂提高生产率可以使公司的短期收入有效增长,提升成长性则可以使公司的长期收入稳定提高,两者互补共同实现长期收入和短期收入的协调发展㊂其中生产率的改进主要依赖于公司成本(包括直接成本和间接成本)的下降,使财务资源和实物资产的利用更有效㊂收入增长的关键在于客户和新的收入来源,需要不断维护㊁保持㊁深化与现有客户的关系以及增加新产品,新市场等㊂财务维度量化了企业价值管理的过程,作为战略地图中唯一的财务指标㊂企业的正常运行和持续发展离不开财务的保障,财务目标虽然不是企业最终追求的目的,但是依然是非常重要的方面㊂企业在财务方面的战略目标是获得更多的资金支持,提高资金配置效率,以有限的资源为战略目标实现提供保障,同时防范财务风险㊂因此在财务指标的设置重点考察了资金筹集能力㊁资金使用情况和财务风险情况㊂财经管理现代商贸工业2021年第17期863.2 客户维度定价值来源公司的目标在于实现股东价值最大化㊂广泛地倾听客户的声音,与客户建立长久稳定的联系,才能生产出客户需求的产品和服务,才能为客户创造价值,提升公司收入㊂因此,公司改善财务业绩㊁提升价值离不开目标客户的成功㊂公司若想实现预期的收入增长,明确目标客户群的价值主张必不可少㊂公司根据战略地图的框架以及目标客户群的价值主张,进行差异化定位㊂该公司主要包括四类价值主张:总成本最低,产品领先地位,完善的客户应对方案和系统锁定㊂总成本最低要求提供的产品和服务具有较低成本,从而在市场上更具有竞争性;产品领先需要公司打破现有的桎梏以实现全新的产品性能,不断提高服务质量和产品水准,提供有顾客忠诚度的产品和服务;此外,一个完善的客户应对方案要求能为客户提供最佳的整体解决方案;最后是系统锁定,目的是为客户创造高转成本㊂合理的价值主张使企业有了正确的目标,而具体实施战略则需要通过严格执行内部流程,再加上持续不断的学习与成长资源来实现㊂对于公司来说,要想实现其差异化战略,企业就得有高端的研究人才㊁质量过硬的制造体系和完善的服务体系作为后盾㊂3.3 内部流程维度做价值提升战略地图的财务和客户维度主要关注于公司的目标客户群以及公司的财务成果;内部流程则对公司如何实施战略进行了具体的描述,内部流程包括运营管理㊁客户管理㊁创新㊁监管和社会的主要过程,他们之间相互依赖和相互补充,并且参与价值创造㊂只有在公司内部实施 平衡 战略并投入资金完善全部的四个流程后,才能在长期和短期内平衡价值创造过程的平衡,并确保股东价值的增长能够持续下去㊂企业的日常运营中贯穿着运营管理流程,这是企业基本流程之一,借助这一流程公司将客户需要的产品和服务传递给他们㊂通过精益生产,打造成本优势,采用特色营销模式,抢占市场份额㊂企业营运资金的管理绩效关键在于渠道管理或者是供应链管理㊂采购渠道营运资金主要由原材料资金和应付款组成㊂客户管理的内容涉及如何细分客户并选择那些对公司有吸引力的客户,将产品信息在市场中推广开来以获得客户,妥善处理质量纠纷问题以挽留客户,培养客户关系使客户订单增加四大方面㊂产品的自主研发是高安全性,高可靠性和易用性的基本保证㊂高品质的客户服务可以增加产品的附加价值,原因是其可以降低客户的使用成本和心理成本㊂要想保持市场竞争地位以及收入高增长,组织就要持续创新并不断发现新产品和服务,把握契机设计以更新产品和服务㊂3.4 学习与成长维度以稳定价值公司的创新能力㊁改进能力和学习能力,是实现企业客户价值主张并打造内部流程核心能力的关键㊂如果缺乏研发团队与开发能力,那么产品创新就是天方夜谭㊂只有注重对员工㊁制度和组织等方面的投入,才能保证企业的创新和长远发展㊂研发㊁服务和精益生产构成了企业的核心竞争力,而这需要依靠优秀的人才来实现㊂企业需要遵循公平㊁公开㊁公正的原则,建立起一套适合自身的 选㊁育㊁用㊁留 的人才培养体系,并要求全面涉及专业平台㊁工作和生活环境㊂人力资本的开发和维护可概括为:激励保障机制是价值源泉的保障㊂打造合适的职业发展平台以培养创新型人才㊂在具有激励保障机制的职业平台和生活环境中,企业自然能够拥有一个效率高㊁执行力强的团队㊂员工的个人价值最终转变成生产力,为公司的发展打下了良好基础㊂4 应用的难点4.1 指标有不同程度的重点,并有 共同指标偏见 管理者更加关注未完成的指标㊂K a pl a n (2012)的研究证实,当公司经理人的指标完成后,他们比非战略指标更注重战略指标㊂而当有指标没有完成时,管理者更重视未完成指标的战略指标,从而产生次优决策㊂同时,管理者更重视各个业务单元都是用的指标,而对只适用于个别业务单元的指标则没有那么重视㊂可以看出,经理有 共同指标偏差 ,这将影响战略地图的应用效果㊂4.2 战略作用无法证实,应用效果值得商榷尽管K a pl a n 和N o r t o n (2000,2001,2004)提出了战略地图的概念,希望能使管理者建立战略意识,帮助企业制定战略,但没有证据证明其战略作用㊂战略地图揭示了无形资产与企业产出之间的直接关系,但忽略了间接关系与无形资产的相互依存关系,这些关系被智力资本计量模型所考虑㊂智力资本计量模型可以更有效地衡量无形资产,而战略地图无法有效地评估智力资本(顾云,2015)㊂虽然战略地图是一个综合绩效评估框架,但它不适应外部合作的绩效方面㊂或者,公司从外部合作中获得的经济利益和学习成果只能与现有的绩效维度相结合㊂内部改进所取得的成果无法得到有效澄清㊂4.3 管理者易受主观影响,存在一定偏见管理者使用嘈杂的绩效评估指标来评估,并积极选择战略措施,这会导致管理者产生 动机推理偏差㊂具有战略选择的管理者倾向于建议企业内的措施,并提倡措施保持不变(T a yl e r ,2010)㊂管理者受到情感影响的某些偏见,具有良好情绪的管理者提供更高的评价,而情绪不良的管理者则评价较低(D i n g&B e a u l i e u ,2011)㊂管理者受自身认知的限制,对信息的理解可能会出现偏差,尤其是对那些模棱两可的信息㊂因此,管理者会有 不能容忍的含糊之处㊂如果结果可能是负面的,那么模糊性预期不会构成威胁,因为结果本身没有任何好处㊂当战略地图应用在公司价值管理中时,相关业绩考核指标造成的歧义难免会左右管理者决策的制定,从而影响管理者的整体评价㊂5 结语战略地图作为管理会计的一种战略管理工具,随着科技信息环境的发展重新受到重视,从战略角度对企业价值评价发挥作用㊂但其在企业实际应用过程中还需要一定磨合和适应,相信随着企业应用战略地图的增多,这一管理工具定能帮助企业提升企业价值㊂参考文献[1]史淑霞.基于战略地图的高校预算管理绩效评价研究 以T 大学为例[J ].会计之友,2019,(09):82-86.[2]王楠,黄静,黄薇,等.基于战略地图的非营利组织发展战略研究 以博鳌亚洲论坛为例[J ].财会通讯,2016,(16):54-57.[3]顾云.平衡计分卡应用难点综述[J ].财会通讯,2015,(04):33-35.[4]杨淑娥,苏坤.终极控制㊁自由现金流约束与公司绩效 基于我国民营上市公司的经验证据[J ].会计研究,2009,(04):78-86+97.[5]戴德明,王艳.经济增加值与传统财务指标的价值相关性研究[J ].会计论坛,2004,(01):24-38.。
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM 和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
战略工具-战略地图介绍讲解
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
战略制定工具 —战略地图
2008年10月9日平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描 述和各个完成途径间的逻辑关系， 并为有效考核打好基础。
目录
战略地图的作用和意义 战略地图四个层面介绍 战略地图构建步骤 战略地图有效性的判断标准 举例
战略地图作用和意义
主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
流程切入点
创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后12个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第1、2、3年的利润
新产品刚上市时的知名度
新产品上市后12个月的知名度 新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度 新产品上市后第、2、3年的投资回报率
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
战略地图
运用战略地图---------清晰描绘企业战略启程智业高沣卓越绩效模式作为一种非规定性、开放性的管理框架旨在反映当今国际最先进的管理实践，战略地图就是平衡记分卡深入实践后诞生的新的战略管理工具，它将为组织战略管理发挥重要的指导作用。
对于导入或准备导入卓越绩效模式的企业来说，运用战略地图将可以显著提高企业战略管理的成熟度。
组织战略管理中存在的典型改进空间作为一名管理咨询顾问，笔者曾多次为导入卓越绩效模式或引入平衡记分卡的客户提供过咨询服务，也多次参加质量奖的评审，发现很多企业在战略管理上都存在以下典型的改进空间：公司虽然制定了长短期战略目标及总体战略举措，也制定了分战略，但各项分战略之间的逻辑关系不清晰，虽然依照平衡积分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程及学习与成长）设置了公司级的关键绩效指标并分解到部门，但关键绩效指标如何与分战略举措链接不清晰，战略目标如何有机分解到各部门不清晰，整个绩效测量系统的关键绩效指标的逻辑关系也不清晰，这就造成关键绩效指标之间缺乏一致性，非常不利于战略目标的实现。
上述战略管理中存在的问题正是很多公司战略无法落地的重要原因。
那么这个问题产生的原因又是什么呢？原因就是企业没有清晰描绘公司的战略。
公司在确定战略目标及总体的战略举措后必须要有投融资、研发、市场、人力资源等子战略的支撑，来共同支撑组织的战略目标的实现。
如果没有子战略系统的支撑，组织提出的战略目标就只能是空中楼阁。
但是子战略如何分解公司的总体战略，如何推进战略目标的实现，各个子战略之间的因果关系到底是怎样的？这是战略落地的关键环节，如果不能清晰描绘，我们将无法建立科学的战略KPI（关键绩效指标）体系，而没有战略测量，我们将无法管理战略的实施，公司提出的战略目标将只能是空中楼阁。
运用战略地图清晰描绘组织战略战略地图是解决清晰描绘企业战略的有效工具。
它是由罗伯特•卡普兰博士和大卫•诺顿博士在深入研究与实践平衡记分卡理论的基础上创造出的新的战略工具，它提供了一个通用的战略描述语言，用于清晰描绘组织的战略。
战略地图讲解
战略地图讲解老板和员工的思维方式常常不在同一频道上，老板关注的是趋势和未来，而员工则更关注自己的本职工作和现实。
这种思维上的差异导致了交流的困难，因此，管理专家认为战略失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行出了问题。
战略执行出问题的根源在于老板和员工之间的沟通问题。
老板没有有效地传达自己的想法，导致员工缺乏对战略的理解和认同，从而使得员工的工作与战略脱节。
因此，解决沟通问题是关键。
战略地图是一种有助于解决沟通问题的工具，尤其适用于业务部门。
通过图解，老板可以清晰地表达自己的想法，帮助员工更好地理解战略目标。
战略地图的框架模型可以帮助老板梳理战略思路，从财务、客户、内部流程和研究与成长四个方面考虑，以实现股东价值、满足客户需求、完善内部流程和提升人力、信息和组织资本等目标。
在财务层面，战略地图强调开源和节流两个方面。
政策法规流程是一个非常重要的风险控制流程，其主要目的是解决客户投诉、经济纠纷等问题，以降低企业的风险。
在研究与成长层面，我们可以将其分为三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
在人力资本价值主题中，我们需要解决企业如何准备人力资源，以及如何提高人力资源的数量和素质，以达到支撑前面目标的要求。
因此，在业务转型时，必须考虑到人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。
在案例中的杂志编辑部门，这个主题可以先不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
在案例中的杂志编辑部门，我们可以重点考虑团队协作的问题，以营造更好的组织氛围。
战略地图读书笔记
战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记第一篇：总论（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。
（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。
四个层面之间有着一定的因果关系。
战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。
（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。
（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。
公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。
生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。
（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。
在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。
常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。
客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。
（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。
四组内部流程：1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新产品和服务推向试产4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告
《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。
本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。
战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。
一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。
它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。
✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。
这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。
2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。
清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。
例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。
3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。
管理会计中的战略地图与企业价值创造
管理会计中的战略地图与企业价值创造
在当今激烈竞争的商业环境中，企业需要不断寻求方法来提高绩效，增强竞争优势。
在这个过程中，管理会计发挥着关键作用，而战略地图作为管理会计的工具之一，更是被广泛视为帮助企业实现战略目标、创造价值的重要利器。
战略地图：引领企业发展道路
战略地图是一种视觉化工具，旨在帮助企业清晰地表达其战略目标，并指导各级管理者将战略转化为可操作的行动计划。
通过战略地图，企业可以将宏大的愿景和战略目标转化为具体的绩效指标和关键成功因素，从而使全体员工在实施过程中心思一致、行动统一。
战略地图在企业中的应用
在实际应用中，战略地图可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，监控关键绩效指标，及时调整战略方向。
通过不断优化战略地图，企业可以实现绩效的持续改进，推动组织向着预设的战略目标迈进。
管理会计与企业的跨功能性合作
在管理会计领域，战略地图与企业的价值创造密不可分。
管理会计不仅涉及财务数据的收集和分析，更需要聚焦于企业整体的战略规划和目标实现。
通过与不同部门的协作和跨功能性合作，管理会计可以为企业的战略决策提供有力支持，推动企业向着更高质量的发展目标努力。
战略地图是管理会计中不可或缺的利器，它赋予企业清晰的发展方向，引领企业沿着策略制定的道路前进。
通过战略地图的应用，企业可以更有效地管理绩效、实现价值创造，为持续发展打下坚实基础。
明智的管理会计决策不仅需要精准的数据支持，更需要在战略地图的指导下，实现企业的长期可持续发展。
通过深入理解战略地图与企业价值创造的关系，企业可以更好地把握时机，实现商业成功。
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
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领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
战略地图：化无形资产为有形资产
第一篇总论第一章引论今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化。
与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端倪。
一、战略企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是本书的目的所在。
没有两家企业用同样的方式来描述他们的战略。
对于战略的描述方式可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。
但是，这些视角都是一纬的，这些狭隘性又进一步被每个管理者的个人背景所放大。
现在盛行的管理大师们对于战略也没有一个统一的描述方法，因此描述战略的公认方法还不存在。
由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松的沟通。
对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。
二、描述你的战略平衡计分卡只是提供了一个描述创造价值的战略框架。
l财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。
战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。
l目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。
除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。
客户价值主张的选择是战略的中心要素。
l内部流程为客户创造并传递价值主张。
内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。
l无形资产是持续价值创造的最终源泉。
学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。
l四个层面的目标连接为一条因果关系链。
增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。
三、战略地图：描述组织如何创造价值描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
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战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。
客户层面界定了目标客户的价值主张。
价值主张为无形资产创造价值提供了环境。
如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。
如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的和服务的技能、系统和流程则具有高价值。
行动和能力与主张的高度协调一致是战略执行的核心。
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。
两个层面包括许多滞后指标。
企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。
例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创。
另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发。
学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。
这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。
这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
主张描述了如何创造来自于目标客户的和忠诚度。
内部流程创造并传送主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。
建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系：如何创造价值以及为谁创造价值。
战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统。
将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。
图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。
许多企业已经有了使命和愿景陈述书。
虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，说明了企业存在的原因、指引企业行动的基本目标和指导员工行动的价值。
使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。
愿景：一个简明的陈述，界定了企业的中长期（3～10年）目标。
愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达（常常使用具有色彩的或“憧憬"的词语）企业想如何被世界感知。
使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。
它们帮助股东、客户和员工理解企业怎么样和企业期望实现什么。
但是这些陈述书太含糊了，以至于不能指导日常行动和资源分配决策。
当企业界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。
战略：迈克尔·波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。
持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。
他说：“源于行动方案及其实现方式的选择。
"当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。
有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。
战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务业绩指标表明了，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。
财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。
财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。
任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。
因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。
通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。
这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。
例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。
通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。
例如公司除了销售外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的来扩大收入，例如从国售扩展到国际销售。
生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。
首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。
这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。
其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。
例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。
通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。
当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。
改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。
出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。
战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。
因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。
客户层面：战略的基础是的价值主张在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造、可持续的价值。
在战略地图的客户层面，确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。
客户层面包括了几个常用的典型指标，如：◇◇客户保持率◇客户获得率◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。
这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。
例如，通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。
通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。
获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。
最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。
战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。
例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。
一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。
通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。
价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比更好或与众不同。
第一种类型的价值主张强调总成本最低。
例如，西南航空、、、和等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。
总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
第二种类型的价值主张强调产品领先。
像、和这样的公司，他们强调产品创新和领导。
这些公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。
他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。
目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。
新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。
提供这种价值主张的成功典范当属公司和高盛（GoldmanSachs）公司。
对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。
第四种类型的价值主张强调系统锁定，它是在公司为客户创造了高转换成本时发生的。
理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成。
在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益。
变为像eBay和黄页（YellowPages）这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。
买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。
在这种情形下，一家或两家公司将有趋向成为主流的交换平台，并且他们将创造大量的障碍阻止其他交换平台提供商进入，也给买方和卖方创造了高昂的转换成本。
特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。
通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
内部层面：价值通过内部创造客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张，财务层面的目标描述了成功战略（收入和增长以及生产率）的结果。