某商店库存控制案例分析
库存管理案例分析
库存管理案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，有效的库存管理对企业的运营和发展至关重要。
本文将通过一个实际的案例，对库存管理进行深入分析，探讨其对企业经营的影响和作用。
某电子产品制造企业在市场竞争中始终处于领先地位，但近年来却频频出现库存积压、资金周转困难的问题。
经过调查分析，发现其库存管理存在一系列问题。
首先，企业对市场需求的预测不准确，导致生产计划和采购计划的失衡，造成部分产品库存过剩，而另一部分产品却出现缺货现象。
其次，企业的仓储管理不规范，没有建立科学的库存分类和标识体系，导致货物堆积如山，难以快速找到需要的产品，影响了出货效率。
此外，企业对库存周转率的监控不到位，导致部分产品长时间滞留在仓库中，造成资金占用和库存积压。
针对以上问题，企业采取了一系列有效的库存管理措施。
首先，通过引入先进的市场预测模型和销售预测软件，提高了对市场需求的准确预测能力，使生产和采购计划更加合理和有效。
其次，对仓储管理进行了全面的改革，建立了科学的货物分类和标识系统，优化了仓库布局和作业流程，提高了仓储效率和货物查找速度。
同时，企业加强了对库存周转率的监控，建立了定期清理滞销产品的机制，有效减少了库存积压和资金占用。
这些措施的实施，使企业的库存管理取得了显著的成效。
首先，产品的库存周转率得到了明显提高，大大缩短了产品在仓库中的滞留时间，有效释放了资金，提高了资金周转效率。
其次，产品的缺货现象得到了有效遏制，提高了客户满意度和市场竞争力。
此外，企业的库存成本得到了有效控制，降低了库存积压带来的各种费用支出。
综上所述，库存管理对企业的经营发展至关重要。
通过本案例的分析，我们可以清晰地看到，科学的库存管理措施能够有效提高企业的资金利用效率、降低库存成本、提高客户满意度，对企业的发展起到了至关重要的作用。
因此，企业在日常经营中应该高度重视库存管理工作，不断优化和改进库存管理策略和措施，以适应市场的变化和需求，提高企业的竞争力和盈利能力。
库存管理案例分析
和瑞公司实施库存控制分析一、采用的库存控制方法的定义库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。
库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。
它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
二、和瑞公司企业简介和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。
公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。
年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。
2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。
面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。
三、详细分析,需要回答以下几个问题：1 企业实施库存管理的前的状况随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。
生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。
但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。
因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。
公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。
2 企业实施库存管理技术的后的状况（一）优化存货管理流程1、优化存货管理流程的思路利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。
库存管理案例分析
库存管理案例分析在现代商业运营中，库存管理是一个至关重要的环节。
良好的库存管理可以帮助企业降低成本、提高效率，更好地满足客户需求。
然而，不良的库存管理可能导致资金被困、产品过期、客户流失等问题。
本文将通过一个实际案例，来分析库存管理的重要性以及对企业经营的影响。
某家电子产品制造商在过去的一段时间里，面临着库存管理方面的挑战。
由于市场需求的波动性较大，该公司在过去几年内一直处于库存过剩的状态。
这不仅导致了资金的浪费，还影响了公司的生产计划和客户满意度。
为了解决这一问题，公司决定进行库存管理的全面分析和改进。
首先，公司对过去几年的销售数据进行了详细的分析。
他们发现，产品的销售量存在着明显的季节性变化，而库存水平却没有相应地做出调整。
这导致了一些产品在淡季库存积压，而在旺季则出现供不应求的情况。
为了解决这一问题，公司决定采用更加灵活的库存管理策略，根据市场需求的变化来进行库存的调整。
他们将库存分为基本库存和安全库存两部分，基本库存用于满足常规销售需求，而安全库存则用于应对市场需求的波动。
通过这种方式，公司成功地降低了库存水平，提高了资金的周转效率。
其次，公司还对供应链进行了优化。
他们与供应商进行了深入的合作，共同制定了库存管理的计划。
通过与供应商的紧密合作，公司成功地降低了库存的持有成本，并提高了供应链的灵活性。
同时，他们还加强了对供应商的质量管理，确保了产品的质量稳定性，减少了因为质量问题而导致的库存积压。
最后，公司还引入了先进的信息技术来支持库存管理。
他们建立了一个全面的库存管理系统，实现了对库存的实时监控和分析。
通过这个系统，公司能够更加准确地把握市场需求的变化，及时地调整库存水平。
同时，他们还利用数据分析的方法，对产品的销售趋势进行预测，从而更加精准地进行库存管理。
通过以上的改进措施，该公司成功地解决了库存管理方面的挑战。
他们不仅成功地降低了库存水平，提高了资金的利用效率，还提高了客户满意度。
库存管理的成功案例分析
沃尔玛库存管理模式的成功因素
先进的库存管理技术和数 据分析能力
沃尔玛拥有先进的库存管理软 件和强大的数据分析能力，能 够实时跟踪销售数据和库存情 况，做出准确的预测和决策。
与供应商的紧密合作
沃尔玛与供应商建立了紧密的 关系，共同管理库存，实现了 供应链的透明化和协同性。
ZARA库存管理模式的成功因素
先进的信息化技术
ZARA采用了先进的信息化技术，实现了对库存的实时监控和数据 分析，从而能够及时调整生产和销售策略。
高效的供应链管理
ZARA拥有高效的供应链管理系统，能够实现快速反应和灵活应对 市场变化。
注重款式的多样性和流行性
ZARA注重款式的多样性和流行性，以满足不同客户的需求，提高 客户满意度。
意义
通过学习借鉴其他企业的成功经验，企业可以优化自身的库 存管理策略，提高库存周转率，降低运营成本，增强市场竞 争力。同时，通过对失败案例的分析，企业可以避免重蹈覆 辙，提高管理水平和运营效率。
02
案例一：戴尔的库存管理模
式
戴尔的库存管理模式简介
• 戴尔的库存管理模式被称为“Just-in-Time”库存管理模式， 其主要特点是通过精准预测和快速响应市场需求，实现库存最 小化。这种模式需要高度的信息化和自动化支持，包括供应链 管理、物流管理、生产计划等方面的配合。
戴尔库存管理模式的效果
• 戴尔的库存管理模式在实施后，显著降低了库存成本，提高了库存周转率，同时加快了资金周转速度，减少了库存积压和 浪费。此外，该模式还提高了对市场需求的响应速度，提高了产品质量和客户满意度。
戴尔库存管理模式的成功因素
戴尔库存管理模式的 成功主要得益于以下 几个方面
企业库存管理案例分析
企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)1 沃尔玛公司简介 (2)2 沃尔玛发展史 (2)3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)4.2 物流信息技术的应用 (4)4.3 “无缝”供应链的运用 (5)4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)1 戴尔公司简介 (6)2 戴尔成功的诀窍 (6)2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6)2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)3 戴尔直销模式 (8)3.1 直销模式介绍 (8)3.2 直销模式成功的原因 (9)4成功经验总结 (9)5 戴尔公司库存危机 (10)5.1库存过量 (10)5.2存货风险 (10)5.3库存过量引发重大的省思 (11)三、海尔物流案例分析 (12)1 海尔物流概况 (12)2 海尔物流发展的三个阶段 (12)3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13)3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13)4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)4.1 HLES简介 (14)4.2 HLES的架构 (15)5 讨论题 (15)6 参考答案 (15)7 总结：海尔成功的经验 (16)附：术语表： (17)一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
某商店库存控制案例分析
某商店库存控制案例分析1. 引言库存控制是商店管理的重要环节之一，对于实现有效的供应链管理和保持盈利至关重要。
本文通过分析某商店的库存控制案例，探讨如何优化库存管理，提高运营效率。
2. 案例描述某商店是一家以销售家居用品为主的零售店，产品种类多样，包括家具、灯具、装饰品等。
商店的库存情况直接影响到销售和客户满意度。
目前，商店的库存控制存在以下问题： - 过高的库存成本：由于库存数量不准确或者不合理，造成了大量资金占用，增加了资金成本。
- 缺货现象：由于库存管理不当，导致某些热销产品常常缺货，无法满足顾客需求，影响营业额和顾客满意度。
- 库存积压：某些滞销的产品积压在库存中，长时间占用仓储空间，造成资源浪费。
为解决上述问题，商店决定改进库存控制策略，并引入一套科学有效的库存管理系统。
3. 现有库存控制策略的缺陷商店目前的库存控制策略存在以下缺陷： - 手工操作：商店依赖人工统计数据和进行库存管理，容易出错且效率低下。
- 缺乏实时数据：商店无法实时了解库存情况，难以做出及时准确的补货决策。
- 供应链沟通不畅：商店与供应商之间的沟通不够紧密，导致补货延迟和缺货现象。
4. 改进方案为提高库存控制的效率和准确性，商店可以采取以下改进方案：4.1 引入自动化库存管理系统商店可以引入一套自动化库存管理系统，以取代手工操作。
该系统可以通过条码扫描和物联网技术，快速准确地记录库存数量和进货信息。
同时，监控系统实时更新库存数据，并向管理者发送警报信息，帮助管理者做出及时的补货决策。
4.2 建立与供应商的紧密合作关系商店需要与供应商建立紧密的合作关系，加强供应链沟通，确保及时补货。
商店可以与供应商共享库存数据，并协商合理的补货周期和补货量。
通过有效的供应链管理，可以减少缺货现象的发生，提高顾客满意度。
4.3 优化库存调配策略商店可以通过数据分析，了解各类产品的销售情况，根据需求预测进行库存调配。
对于热销产品，可以适当提高库存量，以缓解缺货压力；对于滞销产品，可以适当降低库存量或者采取促销措施，以减少积压库存。
以胖东来百货公司为例研究零售业存货的管理问题
毕业论文（设计）论文（设计）题目：以胖东来百货公司为例研究零售业存货的管理问题姓名龚甜甜学号 20143631092院系商学院专业会计学年级 14级指导教师李新丽年月日目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第一章绪论 (3)第一节选题背景及选题意义 (3)一、选题背景 (3)二、选题意义 (3)第二节国内外研究现状 (4)一、国内研究综述 (4)二、国外研究综述 (5)第二章零售业存货管理理论及管理模式分析 (6)第一节百货零售业存货管理的发展及特点 (6)一、存货管理发展 (6)二、零售业存货的特点 (6)第二节存货管理理论 (7)一、 ABC法库存管理 (7)二、供应商库存管理 (7)三、经济订货量模型（EOQ) (8)四、零库存管理 (8)第三节常见管理模式 (8)一、传统库存管理模式 (8)二、合作管理模式 (9)三、供应商维护库存模式 (9)第三章百货零售业存货管理存在的问题 (10)第一节采购环节缺乏计划性 (10)第二节存货监管效率低下 (10)第三节供应链管理失调 (10)第四节存货数量虚假不实 (11)第四章案例分析——以新乡胖东来百货为例 (12)第一节新乡胖东来百货简介 (12)第二节胖东来存货管理分析 (12)一、ABC库存管理法的应用 (12)二、供应商库存管理 (13)三、信息系统的应用 (14)第三节对胖东来存货管理的建议 (14)一、合理控制采购成本 (14)二、以消费者需求为中心调整库存量 (14)三、重视供应商的管理 (15)第五章百货零售业存货管理优化对策 (16)第一节明确存货管理岗位责任 (16)第二节实施存货实物盘点制度,保证账实相符 (16)第三节制定规范的采购程序 (16)第四节加强控制 (17)结论 (18)参考文献 (19)致谢 (20)摘要随着我国经济的日益发展，人们对于各种超级市场、百货商场、大型综合商场的需求也在不断加大。
百货零售业的数量不断增加，规模不断扩大其存货的管理也渐渐形成一个规范的系统。
库存管理理论以及案例分析(ZARA快速供应链案例)
当然还有一点必须要提，Zara的库存管理策略非常高明。 Zara采用的是“延迟生产策略”。也就是说，季前只生产 15%，季中生产40%到50%，二其他企业是季前可能生产40% 到50%，季中生产20%左右。这样的生产策略可以很好地试探 市场，先生产小批量，如果市场反应良好再大量生产。而我 们国内的很多服装企业则做不到这一点，当然，国内服装企 业跟Zara的快速供应链相比当然是有差距的，从上游的设计 到整个供应链的控制，因此，国内的服装企业仍然在旧的道 路上前行，所以库存问题还是得不到解决。
2.有利于促使生产管理更合理； 3.能够使企业适应当前的市场竞争 4.供应链环境下的库存管理显得更为重要
库存是什么？
五、库存管理的目标：
1.安全目标：
主要包括，职工人身安全、库存物资安全、仓库设施、设备 安全；
2.效益目标： （企业经营的最终目的）
主要包括，投资少、成本低、周转快、质量稳定、与供应 商的关系良好、经济收益高等。
年总成本＝购入成本＋订购成本＋储存成本
TC ＝RP ＋RC/Q ＋QH/2 求年总成本关于批量Q的一阶导数，并令其等于零，得经济批量EOQ：
Q0
2CR H
2CR PF
库存管理的方法
其计算公式文字表述为：
经济批量
2 每次订购费用 年需用量 物料单价 年保管费用率
库存管理的方法
案例：快速供应链下的库存管理
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品 牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于 西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班 牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两 千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计 师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民 拥抱High Fashion。
库存管理案例分析
库存管理案例分析报告背景资料：安科公司ABC分类法的应用案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么？2、ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何？一、公司概况安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。
对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。
二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。
该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。
但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。
总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。
ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。
一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。
不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。
ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。
三、ABC分类法在安科公司的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。
排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。
库存管理案例分析
库存管理案例分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--和瑞公司实施库存控制分析一、采用的库存控制方法的定义库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。
库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。
它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
二、和瑞公司企业简介和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。
公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。
年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。
2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。
面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。
三、详细分析,需要回答以下几个问题：1 企业实施库存管理的前的状况随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。
生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。
但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。
因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。
公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。
2 企业实施库存管理技术的后的状况（一）优化存货管理流程1、优化存货管理流程的思路利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。
情景案例分析
情景案例分析概述在商业和管理领域中，情景案例分析是一种常见的研究方法，用于深入了解与实际情况相关的问题，并提出可行的解决方案。
本文将通过一个情景案例分析来说明该方法的应用。
情景案例：超市库存管理假设我们有一个超市，经营各种商品，包括食品、日用品等。
近期，我们发现超市的库存管理出现了一些问题。
通常情况下，我们会根据历史销售数据和供应商的配送周期来决定每种商品的订货量。
然而，我们发现经常出现以下情况：1. 有时我们购买的商品过多，导致库存积压，并占用了大量的资金。
2. 有时我们购买的商品过少，导致经常缺货，无法满足顾客的需求。
3. 我们的库存管理系统不够精确，无法准确预测商品的销售情况。
情景分析为了解决超市库存管理的问题，我们需要进行情景分析。
首先，我们要明确当前的情境，并收集相关数据。
根据超市的销售数据和库存管理记录，我们可以得到以下信息：1. 销售数据：每天各种商品的销售数量和销售额。
2. 进货数据：每个供应商的配送周期、最小订货量和最大订货量。
3. 库存数据：每天各种商品的库存数量。
接下来，我们可以将收集到的数据进行分析，并找出其中的规律和问题。
通过对销售数据进行趋势分析和销售预测，我们可以了解不同商品的销售季节性和周期性，并预测未来的销售情况。
同时，也可以通过对库存数据的分析，了解超市的库存周转率和库存空间利用率情况。
基于情景分析的解决方案在理解了当前情境和问题后，我们可以提出一些基于情景分析的解决方案：1. 优化订货策略：根据不同商品的销售情况和供应商的配送周期，制定合理的订货量和订货周期。
避免过多或过少订购商品，以减少超市的库存积压和缺货情况。
2. 更新库存管理系统：通过引入先进的库存管理系统，提高库存数据的准确性和实时性。
通过数据分析和预测，自动调整商品的订货量和库存水平，以更好地满足顾客需求。
3. 加强供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，确保及时供应和准确预测供应商的配送周期。
与供应商共享销售数据和库存数据，以提高供应链的效率和准确性。
京东库存管理的案例分析
京东库存管理的案例分析在零售行业中，持续的现金周转率是零售企业在商业竟争中脱颖而出的关键。
零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统中将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制到40天左右，而京东商城目前可做到10天。
之所以京东可以做到如此短的时间，得益于其将物联网技术应用于供应链管理中，井然有序的供应链管理让京东的现金周转率持续降低。
下面具体从采购、仓储、配送分拣、运输等环节来具体分析一下京东商城是如何将物联网技术融入供应链管理环节的。
（1）在采购环节，京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。
物联网技术的应用可以使京东由产品销售总量的预测细化到各个区域，根据销售前端传来的详细信息，有利于采购人员做出更合理的采购决策。
例如，在京东成熟的3C数码市场领域，其产品平均库存周转率约为11.6天，京东采购人员会对相关产品进行频繁采购，同时开放平台的供应商可以在其后台即时查看产品销售情况以及时补货。
在这个环节上，物联网技术减少了用户在下订单出现缺货现象的可能性，有利于顾客更快做出购物决策，增加购物的流畅感，提高了顾客的消费体验。
从成本管理角度分析，物联网技术可以帮助采购人员更合理的做出采购决策，加速了产品库存周转率，提高了产品合理分配仓库程度，节约了属于作业成本范畴的采购成本、库存成本、物流成本；销售数据与供应商的直接交流，允许供应商自行补货，也降低了交易成本的谈判成本、协调成本、信息成本。
（2）在仓储环节，京东商城应用的主要是RFID技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。
京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。
某商店库存控制案例分析
三、JIT生产方式的进一步升华
• 精益生产方式；
• 1、以销售过程作为企业生产过程的起点； • 2、产品开发采用并行工程方式； • 3、按销售合同组织多品种小批量生产； • 4、生产过程为下道工序要求拉动上道工序生产； • 5、以人为中心，充分调动人的积极性； • 6、追求零废品、零库存等，降低产品成本； • 7、以最佳工作环境、条件和最佳工作态度，从事最佳
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。21.2.2721.2.27Saturday, February 27, 2021
10、雨中黄叶树，灯下白头人。。01:24:2001:24:2001:242/27/2021 1:24:20 AM
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.2.2701:24:2001:24Feb-2127-Feb-21
二、经济订购批量的计算
• 徐先生认为摩托车经营部应当按照库存 控制理论，在保证市场供应的前提下， 尽量降低库存。
• 徐先生首先选择XH公司生产的产品为例 ，计算其经济订购批量。
（一）已知条件
• 1、每年对XH公司生产的摩托车需用量 为3000辆；
• 2、采购成本。主要包括采购人员处理一 笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费 用。采购成本为6700×2=13400（元/次 ）
作中心； • 看板起到指令的作用； • 工人不见看板不生产
三、实现JIT生产的重要工具
• 看板管理； • 看板在现场管理中的作用： • 联系和拉动，使生产流水线协调地运转
起来。
四、看板的使用规则
• 1）不合格件不交后工序 • 2）后工序来取件 • 3）只生产后工序领取的工件数量 • 4）均衡化生产 • 5）利用减少看板数量来提高管理水平
存货内部控制、盘点计划存在缺陷案例
存货内部控制、盘点计划存在缺陷案例存货内部控制、盘点计划存在缺陷的案例案例分析⽬的：通过阅读、讨论案例资料，熟悉如何识别存货内部控制、盘点计划是否存在缺陷，掌握存货内部控制、盘点计划对存货监盘及其审计报告的影响。
案例资料：华兴公司主业是⽣产和销售⼿机，其⽣产的⼿机全部发往各地经销处和境外销售分公司，华兴公司本部年末仓库不保留产品，各地经销处除⾃⾏销售外，还将⼀部分寄销在各商场。
各⽉初，经销处将上⽉的收、发、存的数量汇总后报华兴公司财务部门和销售部门，财务部门作相应会计处理。
华兴公司⽣产的⼿机约有30%出⼝，出⼝的⼿机先发往境外销售分公司，再分销到世界各地。
2010年12⽉31⽇，华兴公司的存货账⾯余额为62000万元，资产总额为140000万元。
11⽉，注册会计师李浩通过华兴公司内部控制的测试注意到，除下列情况表明存货相关内部控制可能存在缺陷外，其他内部控制均健全、有效。
1、华兴公司以前年度未对存货实施盘点，但有完整的存货会计记录和仓库记录2、华兴公司发出⼿机时未全部按顺序记录。
3、华兴公司⽣产⼿机所需的零星D材料委托XYZ公司代管，但华兴公司未对D材料的变动进⾏会计记录。
4、华兴公司每年12⽉25⽇后发出的存货在仓库的明细账上记录，但未在财务部门的会计账上反映。
5、华兴公司发出的材料存在不按既定计价⽅法核算的现象。
6、华兴公司财务部门的会计记录和仓库明细账均反映了代ABC公司保管的E材料。
2010年12⽉27⽇，华兴公司编制了存货盘点计划，并与注册会计师讨论。
存货盘点计划的部分内容如下：1、华兴公司本部的存货由采购、⽣产、销售、仓库和账务等部门相关⼈员组成盘点⼩组，于2010年12⽉31⽇进⾏盘点。
经销处及境外存货的盘点分别由各经销处和境外销售分公司负责，在12⽉31⽇前后进⾏，盘点结束后分别将盘点资料报送财务部门和仓库部门。
2、限于⼈⼒，在各商场寄销的⼿机以经销处的账⾯记录为准，不进⾏盘点。
补充知识：订货点采购与库存控制
05
订货点采购与库存控制的未来发 展
订货点采购与库存控制技术的发展趋势
智能化
随着物联网、大数据和人工智能 等技术的发展，订货点采购与库 存控制将更加智能化，实现自动 化决策和实时监控。
集成化
企业将更加注重订货点采购与库 存控制与其他业务流程的集成， 以提高整体运营效率。
精细化
通过精细化的数据分析，企业能 够更好地掌握市场需求和库存状 况，实现更精准的预测和控制。
订货点的计算方法
根据历史销售数据确定订货点
根据过去的销售数据，预测未来的需求量，从而确定订货点。
根据安全库存确定订货点
为了应对需求波动和不确定性，企业会设定一定的安全库存，当库存水平低于这个安全库存时，就需要补充库存。
订货点采购的优缺点
优点
简单易行，便于操作；适用于需求量 相对稳定、库存消耗速度比较均匀的 情况。
订货点采购与库存控制的协调策略
实时监控与调整
企业应实时监控库存水平和销售数据，根据实际情况调整订货点和采购策略，以保持库存水平平衡。
联合决策
采购和库存控制部门应加强沟通与协作，共同制定订货点和采购策略，确保企业整体利益最大化。
04
订货点采购与库存控制的案例分 析
案例一：某零售企业的订货点采购与库存控制
缺点
对需求预测的准确性要求较高；无法 应对需求波动和不确定性；可能导致 库存积压和浪费。
02
库存控制
库存控制的定义
库存控制是指通过一系列管理措施， 对企业的库存进行合理的计划、组织、 协调与控制，以最优化的库存水平， 提高企业的经济效益和竞争力。
库存控制的核心在于平衡库存与需求 之间的关系，确保企业能够及时满足 客户需求，同时避免过多的库存积压 和浪费。
辉山乳业内部控制案例分析
辉山乳业内部控制案例分析辉山乳业是一家股份制企业，主要从事牛奶等乳制品的生产和销售。
该公司重视内部控制管理，并且按照相关法律法规和行业标准建立了内部控制制度。
然而，在日常运营中，仍然会出现一些内部控制方面的问题，需要及时加以解决。
案例一：库存管理不规范辉山乳业的库存管理存在一些问题。
在生产过程中，员工往往会把退回的产品放置在生产车间或其他地方，而没有及时记录入库。
这样就会导致库存记录不准确，无法及时了解公司的实际库存状况，也会影响生产计划和物流配送。
针对这个问题，辉山乳业应该有以下的内部控制措施：1.建立规范的库存管理流程，包括进货、出货、盘点、调拨等环节。
2.实行严格的入库登记和出库登记制度，确保产品的数量、规格、品种、生产日期、有效期等信息完整记录。
3.每月进行一次实物库存盘点，核对实际库存和账面库存，及时调整。
4.加强对员工的培训和管理，提高库存管理的意识和能力。
辉山乳业在财务管理方面也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1.财务报表不规范，不够准确。
公司财务人员对财务报表的编制和审核不够严格，存在一些计算错误和漏项。
2.对现金收支管控不到位。
公司财务人员对现金收支的管理不够细致，存在一些未能及时记录、核对和审批的情况，容易引起资金流失和损失。
3.对资产管理不够重视。
公司对资产的管理比较松散，存在一些资产闲置或者人员私用的情况，有些资产的价值也没有得到妥善的保护和维护。
1.财务人员应该接受系统的培训，加强财务管理和财务报表编制的规范性。
2.建立完善的现金收支管理流程，包括制定资金流动预算、实行严格的款项的审批和核对，规定每日现金盘点制度等。
3.加强资产管理。
严格端口资产登记制度，针对资产的使用状况进行管理，建立维护保养制度和分配使用规定，确保资产使用效率最大化，从而降低维修成本和费用。
通过加强对内部控制的管理，辉山乳业可以有效控制风险、提高管理效率和经济效益，保证公司正常运转和可持续发展。
库存管理案例分析
库存管理案例分析在现代商业社会中，库存管理是企业运营中非常重要的一环。
良好的库存管理可以帮助企业降低成本、提高效率，更好地满足客户需求，从而提升竞争力。
本文将通过一个实际案例，来分析库存管理的重要性以及一些常见的挑战和解决方法。
案例背景：某电子产品制造企业在市场需求不断增长的情况下，面临着库存管理方面的挑战。
由于市场需求的波动，企业往往难以准确预测产品的需求量，导致库存过剩或者缺货的问题。
这不仅增加了企业的成本，还影响了客户的满意度和企业的声誉。
挑战分析：首先，企业面临着市场需求的不确定性，难以准确预测产品的需求量。
其次，由于供应链的延迟和不确定性，企业往往难以及时获取原材料，导致生产计划的延迟和库存积压。
此外，企业内部的沟通和协调也存在问题，不同部门之间信息闭塞，导致库存管理的效率低下。
解决方案：针对市场需求的不确定性，企业可以采用数据分析和预测模型来提高预测的准确性。
通过对历史销售数据和市场趋势的分析，可以更好地预测产品的需求量，从而避免库存过剩或者缺货的问题。
同时，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，共享信息和资源，以便及时获取原材料并优化供应链。
此外，企业内部可以加强部门间的沟通和协调，建立跨部门的库存管理团队，统一库存管理政策和流程，确保信息的及时传递和共享。
同时，引入先进的库存管理系统，实现库存的实时监控和管理，提高库存周转率和利用率。
结论：通过对以上挑战和解决方案的分析，可以看出良好的库存管理对企业的重要性。
只有通过科学的预测和有效的管理，企业才能避免库存过剩和缺货的问题，降低成本，提高效率，更好地满足客户需求，从而提升竞争力。
因此，企业应该重视库存管理，不断优化管理模式和流程，以适应市场的变化和需求的波动，实现可持续发展。
综上所述，本文通过一个实际案例，分析了库存管理的重要性以及一些常见的挑战和解决方法。
希望可以为读者提供一些启发和帮助，使他们在实际工作中能够更好地应对库存管理方面的挑战，提升企业的竞争力和盈利能力。
某商店库存控制案例分析PPT(38张)
1234 5 6 7 8
净需求量 20 15 40
20 25 30
计划订单入库 20 15 40
20 25 30
（2）固定周期批量法
• 它生成订单的定货量等于固定的几个周 期的净需求量之和。
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净需求量 20 15 25 10 35 25 10 计划订单入库 40 45 35
表3 订购计划及库存成本
问ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1
• 表3中计算出的保存费用，明显 低于用经济订购批量模型计算出 的保存费，为什么？
问题2
• 徐先生的计算有什么不符合实际 的地方？
四、降低库存成本的建议
• 1）降低订购费用，实行订购费用承包。 • 旅费 1200元 • 住勤费 120（元/天）×20（天）=2400
元 • 电话费 10（元/天）×20（天）=200元 • 合计 3800（元/人）×2（人）=7600元 • 并考虑是否可将每次由两名采购员去订
• 徐先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现， 在表3优化订购的基础上，每年大约可再节约6.8 万元库存费用。
问题3
• 他建议的改进措施是否可行，为 什么？
• 经济订购批量公式是基于下述假设： • 1）需求率是恒定和确定的； • 2）订购提前期是已知的和确定的； • 3）以批量订购（或生产），每批一次到货入库； • 4）订购成本固定不变，与订购量无关。
• 只有在上述前提下，才可用经济订购批量公式计算 一种商品的订购批量。
• 案例中徐先生对XH摩托车库存控制计算，应用了经 济批量公式，可是他没有考虑到XH摩托车需求量的 不均衡性，不符合需求率恒定这一基本假设。
年。
• 以上各项合计年保存费用为： 240+130+10+20=400（元/辆、年）
加强库存管理案例分析
加强库存管理案例分析概述在任何涉及产品的业务中，库存管理是一个至关重要的环节。
良好的库存管理可以帮助企业降低库存成本，提高资金周转率，增强供应链的灵活性和反应速度。
本文将以一个实际案例为例，分析如何通过加强库存管理来优化企业运营。
案例背景一家中型制造企业经营多年，业务不断扩展，产品线逐渐增多。
然而，随着业务增长，公司的库存管理出现了一些问题：库存数量不断增加，资金周转率下降，导致库存积压问题严重，出现了过期库存和滞销库存。
公司决定采取措施加强库存管理，提高库存效率。
分析与解决方案1.优化采购流程：重新评估供应商，优化采购计划，减少不必要的采购，避免过量库存的情况发生。
2.精细化库存管理：建立精准的库存管控机制，对产品进行分类管理，设置不同的库存周转目标，根据不同产品的特点和销售情况进行库存调控。
3.提高库存周转率：加强销售与库存的协调，鼓励销售团队促销滞销产品，提高产品销售速度，缓解库存积压问题。
4.建立库存监控机制：实施库存盘点制度，定期对库存进行盘点，及时发现异常情况并采取有效的措施处理，避免库存损失。
结果与效益经过加强库存管理的措施实施后，公司取得了明显的效果和效益： 1. 库存成本下降：通过优化库存管理，减少库存积压，有效降低了库存成本，提高了资金周转率。
2. 产品销售情况改善：通过精细化库存管理，产品销售速度加快，滞销产品得到了有效清理，销售收入有所提高。
3. 供应链协同效率提升：优化采购流程和库存管理，提高了企业与供应商之间的协同效率，增强了供应链的稳定性和灵活性。
结论加强库存管理是企业提高运营效率、降低成本的重要举措之一。
通过本案例的分析可以看出，建立科学的库存管理机制，定期进行库存分析和调整，适时采取有效的措施解决库存问题，对企业运营状况起到了积极的促进作用。
公司应当根据自身业务情况，制定符合实际的库存管理方案，不断优化和完善，实现库存管理的良性循环，提升竞争力。
以上为加强库存管理案例分析的内容。
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补充内容——批量的确定
• 在实践中，常用的决定批量的方法，分 为静态方法和动态方法两类：
• 1、静态方法 • 是保持定货数量为一常数的方法。 • 2、动态方法 • 是在不同周期定货数量可能变动。 • （1）直接批量法 • （2）固定周期批量法
（1）直接批量法
• 将每个时期对定货项目的净需求量直接 用作定货批量。
问题1
• 表3中计算出的保存费用，明显 低于用经济订购批量模型计算出 的保存费，为什么？
问题2
• 徐先生的计算有什么不符合实际 的地方？
四、降低库存成本的建议
• 1）降低订购费用，实行订购费用承包。 • 旅费 1200元 • 住勤费 120（元/天）×20（天）=2400
元 • 电话费 10（元/天）×20（天）=200元 • 合计 3800（元/人）×2（人）=7600元 • 并考虑是否可将每次由两名采购员去订
• 徐先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现 ，在表3优化订购的基础上，每年大约可再节约 6.8万元库存费用。
问题3
• 他建议的改进措施是否可行，为 什么？
• 经济订购批量公式是基于下述假设： • 1）需求率是恒定和确定的； • 2）订购提前期是已知的和确定的； • 3）以批量订购（或生产），每批一次到货入库； • 4）订购成本固定不变，与订购量无关。
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净需求量
20 15 40
20 25 30
计划订单入库
20 15 40
20 25 30
（2）固定周期批量法
• 它生成订单的定货量等于固定的几个周 期的净需求量之和。
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净需求量 20 15 25 10 35 25 10
计划订单入库 40
45
35
表 3 订购计划及库存成本
二、经济订购批量的计算
• 徐先生认为摩托车经营部应当按照库存 控制理论，在保证市场供应的前提下， 尽量降低库存。
• 徐先生首先选择XH公司生产的产品为例 ，计算其经济订购批量。
（一）已知条件
• 1、每年对XH公司生产的摩托车需用量 为3000辆；
• 2、采购成本。主要包括采购人员处理一 笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费 用。采购成本为6700×2=13400（元/次 ）
• 以上各项合计年保存费用为：
（二）经济订购批量的计算
1．经济订购批量= 2 3000 13400 448 （辆） 400
2．每年订购次数= 3000 7 （次） 448
3．订购间隔。神州商店每周营业 7 天，除春节放假 5 天外， 其它节假日都不停业。年营业日为 360 日，订购间隔可 用下面公式算出：
订购间隔= 360 52 （天） 7
1．订购点量。 订购提前期为 25 天。若安全库存为 40 辆，可用
下式算出订购点量。
订购点量= (25 3000 ) 40 250 （辆） 360
2．年库存成本。年库存成本等于年订购成本与年保存费 用之和，即：
年库存成本= 7 13400 448 40 400 2
• 3、每辆摩托车的年保存费用。
每辆摩托车的年保存费用
• 1）所占用资金的机会成本=4000×6%=240元/ 辆、年
• 2）房屋成本。仓库年租金52000元。仓库库 存量平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成 本可取为130元/辆、年。
• 3）仓库设施折旧费和操作费平均10元/辆、年 。
• 4）存货的损坏、丢失、保险费用平均20元/辆 、年。
• 只有在上述前提下，才可用经济订购批量公式计算 一种商品的订购批量。
• 案例中徐先生对XH摩托车库存控制计算，应用了经 济批量公式，可是他没有考虑到XH摩托车需求量的 不均衡性，不符合需求率恒定这一基本假设。
• 案例中单位摩托车保存费用主要由库存占用 资金的利息和仓库租金组成。其中，库存占 用资金的利息与摩托车库存数量成正比，但 仓库的租金并不直接与摩托车保存数量成正 比。因租用仓库每年租金已确定为52000元/ 年，摩托车保存数量变化时，分摊在每辆车 上年租金也会变化。案例中，徐先生按平均 库存400辆摩托车算出每辆车的年仓库租金 ，是一种简化算法。
=93800+105600 =199400（元/年）
三、时变需求下的库存控制
• 摩托车的销售量在一年之中并不是均衡 的，它与季节有一定的关系。
• 各月销售量如表2所示。
表 2 摩托车销售月分布情况（单位：辆） 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月需求量 650 120 200 220 240 360 180 180 250 200 200 200 累计需求量 650 770 970 1190 1430 1790 1970 2150 2400 2600 2800 3000
购，改为每次一人。
• 2）降低保存费用，主要目标集中在降低仓库租 金方面。
• 徐先生提出两种设想：
• 上半年租用原有仓库面积，下半年按450辆摩托 车需用面积租仓库，大约可节省1万元。
• 将5月份订购600辆，改为5月订购240辆，6月订 购360辆。这样，除一、二月份要租用较大仓库 外，其余10个月可按450辆存放面积租仓库。这 样仓库租用费大约可节省1.6万元。
案例分析
神州商店的库存控制
一、概况
• 每年销售各种类型摩托车约7000辆，自 行车30000辆，年销售额近5000万元；
• 过去几年产品畅销，商店效益好，但是 管理比较粗放，主要靠经验管理；
• 摩托车自行车采购的具体方式是，参加 生产厂家每年一次的定货会议，签订下 年度的定货合同，然后按期到生产厂办 理提货手续，组织进货。
期末库存（辆） 0 420 220 0 360 0 180 0 200 0 200 0 1580
总订购成本（元）
80400
总保存成本（元）
52614
总库存成本（元）
133014
• 这种算法忽略了订购提前期及安全库存 。徐先生认为可按订购提前期为一个月 考虑安排订购，即按表3中订购量一栏提 前一个月安排订购。订购提前期原为25 天，现增加至一个月，增加的5天可视为 安全库存。
月份
1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 总计
期初存货（辆） 0 0 420 220 0 360 0 180 0 200 0 200
订购量（辆） 650 540 0 0 600 0 360 0 450 0 400 0 3000
需求量（辆） 650 120 200 220 240 360 180 180 250 200 200 200 3000