持续改进(精益生产)培训教材共50页文档
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6精益制造系统培训教材(持续改进)
质量 采购 财务 生产 目标 指标 管理提升 宗旨 目的 目标 公司 战略方向
解读篇
总经理
投入 支持 方法
目标 指标 改善活动
目标 指标 重点项目
部门经理
区域经理
主管
员工
企 业 运 营 核 心 指 标 体 系
23
第二部分 工段计划的输入：
解读篇
各工段年度BPD的编制
Why：班组成员清楚职责和所在区域存在的问题,并由班长带领团队拉动资源推动问题解决。； Who：值班长、工段长、班组长、操作工 What：
班长清楚问题解决的流程，并带领班组实施问题解决。 班组的BPD指标得到有效跟踪和解决。 组员对问题解决流程了解，并清楚自己在流程中的职责。 班组内有标准的问题解决表格，并容易拿到。
7. 应通过协调会、会签等流程，征得计划相关部门的认可。
8. 计划的补充或更改应直接写在计划上，旧文不得涂抹。 9. 应定期对各级部门的业务分解计划进行评审，评价计划的进展和目标的达成状 况。
10.应保证所有员工都清楚与其工作相关的业务计划展开的细节。
18
第二部分
解读篇
业务计划开展
19
第二部分
28“业务计划展开”要素的工具
工厂硬性要求
工厂分解指标 核心指标要求 重点技改工作 工厂年度工作要求
工段生产需要
工段生产需求 现场管理工作要求 日常开展工作 工段发展规划
24
第二部分
解读篇
3. 安灯管理
（1）定义：生产现场作业工序控制系统（由人工或自动启动），既能在异
常情况发生时传递需要帮助的信息又能进行相关信息的交流。
3. 对所有员工进行相应的问题解决流程培训，并定期提供新的培训课程，以满足
解读篇
总经理
投入 支持 方法
目标 指标 改善活动
目标 指标 重点项目
部门经理
区域经理
主管
员工
企 业 运 营 核 心 指 标 体 系
23
第二部分 工段计划的输入：
解读篇
各工段年度BPD的编制
Why：班组成员清楚职责和所在区域存在的问题,并由班长带领团队拉动资源推动问题解决。； Who：值班长、工段长、班组长、操作工 What：
班长清楚问题解决的流程，并带领班组实施问题解决。 班组的BPD指标得到有效跟踪和解决。 组员对问题解决流程了解，并清楚自己在流程中的职责。 班组内有标准的问题解决表格，并容易拿到。
7. 应通过协调会、会签等流程，征得计划相关部门的认可。
8. 计划的补充或更改应直接写在计划上，旧文不得涂抹。 9. 应定期对各级部门的业务分解计划进行评审，评价计划的进展和目标的达成状 况。
10.应保证所有员工都清楚与其工作相关的业务计划展开的细节。
18
第二部分
解读篇
业务计划开展
19
第二部分
28“业务计划展开”要素的工具
工厂硬性要求
工厂分解指标 核心指标要求 重点技改工作 工厂年度工作要求
工段生产需要
工段生产需求 现场管理工作要求 日常开展工作 工段发展规划
24
第二部分
解读篇
3. 安灯管理
（1）定义：生产现场作业工序控制系统（由人工或自动启动），既能在异
常情况发生时传递需要帮助的信息又能进行相关信息的交流。
3. 对所有员工进行相应的问题解决流程培训，并定期提供新的培训课程，以满足
【培训课件】精益持续改善培训
精益持续改善的五大原则
价值流原则
价值流图
通过绘制价值流图，帮助企业了解产品或服务的全部增值活动，从而识别并 消除浪费。
价值流分析
通过对价值流进行深入分析，发现瓶颈和浪费，为后续改善提供方向。
流动原则
流动性
提高产品或服务的流动性，可以降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
生产方式
采用精益生产方式，如单件流、小批量生产等，实现高效率、低浪费的生产模式 。
03
应及时调整计划和活动，以适 应变化的环境和需求。
总结与反思
对改善活动进行总结，梳理经验和教 训。
应鼓励团队成员分享经验和观点，以便于 知识的积累和共享。
应定期进行反思和评估，以便持续 改进组织的绩效和能力。
04
精益持续改善的实践案例
A公司的生产流程改善案例
总结词
A公司通过应用精益生产原则，优化生产流程，实现 了生产效率的提升和成本的降低。
D公司的员工效率提升案例
总结词
D公司通过实施精益绩效管理，提高了员工工作效率和积极性。
详细描述
D公司在参加精益持续改善培训后，开始关注员工工作效率和积极性的提升。该公司在绩效管理方面采用了精 益工具和方法，如目标管理、KPI考核、激励机制等，对员工绩效进行了改进。通过这些措施，D公司成功提 高了员工工作效率和积极性，增强了员工的归属感和责任感，促进了公司整体业绩的提升。
B公司的品质提升案例
总结词
B公司通过运用精益思想和工具，实现了产品品质的提 升，降低了废品率和投诉率。
详细描述
B公司在参加精益持续改善培训后，开始致力于提升产 品品质。该公司在生产过程中运用了精益工具和方法， 如PDCA循环、QC七大手法、5W1H分析法等，对产 品品质进行了持续改进。通过这些措施，该公司成功降 低了废品率和投诉率，提高了产品的可靠性和稳定性， 增强了消费者对公司的信任和忠诚度。
价值流原则
价值流图
通过绘制价值流图，帮助企业了解产品或服务的全部增值活动，从而识别并 消除浪费。
价值流分析
通过对价值流进行深入分析，发现瓶颈和浪费，为后续改善提供方向。
流动原则
流动性
提高产品或服务的流动性，可以降低成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
生产方式
采用精益生产方式，如单件流、小批量生产等，实现高效率、低浪费的生产模式 。
03
应及时调整计划和活动，以适 应变化的环境和需求。
总结与反思
对改善活动进行总结，梳理经验和教 训。
应鼓励团队成员分享经验和观点，以便于 知识的积累和共享。
应定期进行反思和评估，以便持续 改进组织的绩效和能力。
04
精益持续改善的实践案例
A公司的生产流程改善案例
总结词
A公司通过应用精益生产原则，优化生产流程，实现 了生产效率的提升和成本的降低。
D公司的员工效率提升案例
总结词
D公司通过实施精益绩效管理，提高了员工工作效率和积极性。
详细描述
D公司在参加精益持续改善培训后，开始关注员工工作效率和积极性的提升。该公司在绩效管理方面采用了精 益工具和方法，如目标管理、KPI考核、激励机制等，对员工绩效进行了改进。通过这些措施，D公司成功提 高了员工工作效率和积极性，增强了员工的归属感和责任感，促进了公司整体业绩的提升。
B公司的品质提升案例
总结词
B公司通过运用精益思想和工具，实现了产品品质的提 升，降低了废品率和投诉率。
详细描述
B公司在参加精益持续改善培训后，开始致力于提升产 品品质。该公司在生产过程中运用了精益工具和方法， 如PDCA循环、QC七大手法、5W1H分析法等，对产 品品质进行了持续改进。通过这些措施，该公司成功降 低了废品率和投诉率，提高了产品的可靠性和稳定性， 增强了消费者对公司的信任和忠诚度。
精益生产和精益改善培训课件
21
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
【培训课件】精益持续改善培训
SMED的应用
通过快速换型技术，可以大大缩短生产准备时间，提高生产 效率。
5S管理与现场管理
5S管理定义
是一种精益管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
5S管理的作用
通过实施5S管理，可以提高工作效率、降低成本、提高员工素质和安全意识 。
04
精益持续改善实践案例分享
A公司生产流程改善案例
VS
方法
加强培训和宣传，制定激励措施和奖励机 制，建立合作平台以及开展改善活动等多 种手段的综合运用。
THANKS
谢谢您的观看
《【培训课件】精益持续改善培 训》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的五大原则 • 精益持续改善的工具与方法 • 精益持续改善实践案例分享 • 精益持续改善实践总结与展望
01
精益持续改善概述
精益持续改善定义
精益持续改善是一种不断优化 和改进企业运营管理，实现价
持续改进原则
持续改进
通过持续改进，不断提高企业生产效率、产品质量和服务水平。
创新发展
通过创新发展，推动企业不断向前发展。
学习型组织
通过建立学习型组织，不断提高员工的素质和能力，推动企业不断向前发展。
03
精益持续改善的工具与方法
价值流图析技术
价值流图析技术定义
是一种精益工具，用于识别和记录产品或服务从原材料到最 终客户的整个价值流过程。
总结词：B公司通过 引入精益质量管理方 法，提高了产品质量 和客户满意度。
详细描述：B公司是 一家制造企业，在产 品开发、生产和销售 过程中，面临着产品 质量不稳定、客户投 诉率高等问题
首先，B公司对产品 质量进行了全面梳理 和分析，识别出产品 质量的关键控制点和 风险点，并制定了针 对性的改善措施。
精益持续改善PPT课件
27
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
28
第28页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
第15页/共53页
16
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
26
第26页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤三：应对收集到的数据进行深入分析，以 便能弄清事情的真正背景及原因。 步骤四：在分析的基础上研究对策。 步骤五：导入、执行对策。
28
第28页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤 步骤六：观察并记录采用对策后的影响。 步骤七：修改或重新制订标准，以避免类似问 题的再次发生。 步骤八：检查从步骤1到7的整个过程，据以引 入下一步的行动。
■工作场所人员改善意识的提高 ■改善氛围的营造 ■员工发现问题、解决问题能力的提高
各部门
持续
■标准作业表的优化及完善 ■现场各种浪费的杜绝 ■员工作业目标设定及执行 ■现场作业工具的改善，劳动生产率的提高 ■作业流程改善 ■现场安全作业标准制定
■“5S”及目视化推行
■物料出入库管理办法完善
■仓库呆废料的处置方法的制定
（2）能力开发和活用 养成经常考虑问题的习惯 加强发现问题的意识 提高工作的主人翁责任感 提高成本意识
第15页/共53页
16
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（3）提高人与人之间关系 加强部下与上司交流 加强横向交流 提高工作场所内的协作关系 （4）提高参与经营的意识 加强公司与个人的一体感 提高工作热情
26
第26页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
1、实施步骤
步骤一：选择工作任务
首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些 任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的 现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济 性。
步骤二：弄清当前的情况
在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并 予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用KAIZEN 的“三现”原则，收集数据。
持续改善培训资料课件
总结词
企业B通过品质提升，提高了产品竞争力，扩大了市场份额。
详细描述
企业B注重产品品质的提升，通过引入先进的生产技术和质量管理方法，加强员工培训 和意识教育，确保产品符合甚至超越客户的期望和需求，从而赢得了客户的信任和市场
的认可。
企业C的成本控制案例
总结词
企业C通过成本控制，实现了盈利能力的提 升和竞争优势的增强。
作技能。
降低成本策略
优化采购管理
通过比价、谈判和集中采购等手段，降低原材料 和零部件的采购成本。
提高生产效率
通过改进生产工艺、优化生产线和提高设备利用 率等措施，降低生产成本。
减少能源消耗
推广节能技术和设备，降低能源消耗成本。
提高工作效率
制定合理的工作计划
根据生产任务和资源状况制定科学的工作计划，确保生产的有序 进行。
过程导向
持续改善关注过程而非结果， 通过优化和改进过程，实现企
业整体绩效的提升。
持续改进
持续改善是一个不断改进的过 程，需要持之以恒地推进，不
断追求卓越。
持续改善的方法论
02
5S管理
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养 。通过规范现场管理，提高工作 效率，创造一个整洁有序的工作
环境。
5S管理实施步骤
六西格玛实施步骤
定义、测量、分析、改进、控制 。
六西格玛实施要点
以数据和事实为基础、跨部门协 作、关注流程改进。
持续改善的实践应
03
用
生产流程优化
减少生产浪费
通过消除生产过程中的浪费，如过度生产、库存积压和等待时间 ，提高生产效率。
优化生产线布局
合理安排生产线布局，降低物料搬运距离，提高生产线的平衡率。
企业B通过品质提升，提高了产品竞争力，扩大了市场份额。
详细描述
企业B注重产品品质的提升，通过引入先进的生产技术和质量管理方法，加强员工培训 和意识教育，确保产品符合甚至超越客户的期望和需求，从而赢得了客户的信任和市场
的认可。
企业C的成本控制案例
总结词
企业C通过成本控制，实现了盈利能力的提 升和竞争优势的增强。
作技能。
降低成本策略
优化采购管理
通过比价、谈判和集中采购等手段，降低原材料 和零部件的采购成本。
提高生产效率
通过改进生产工艺、优化生产线和提高设备利用 率等措施，降低生产成本。
减少能源消耗
推广节能技术和设备，降低能源消耗成本。
提高工作效率
制定合理的工作计划
根据生产任务和资源状况制定科学的工作计划，确保生产的有序 进行。
过程导向
持续改善关注过程而非结果， 通过优化和改进过程，实现企
业整体绩效的提升。
持续改进
持续改善是一个不断改进的过 程，需要持之以恒地推进，不
断追求卓越。
持续改善的方法论
02
5S管理
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养 。通过规范现场管理，提高工作 效率，创造一个整洁有序的工作
环境。
5S管理实施步骤
六西格玛实施步骤
定义、测量、分析、改进、控制 。
六西格玛实施要点
以数据和事实为基础、跨部门协 作、关注流程改进。
持续改善的实践应
03
用
生产流程优化
减少生产浪费
通过消除生产过程中的浪费，如过度生产、库存积压和等待时间 ，提高生产效率。
优化生产线布局
合理安排生产线布局，降低物料搬运距离，提高生产线的平衡率。
持续改进(精益生产)培训教材
特点与原因的关系
特点（结果）：测量问题程度的尺度。 原因（起因）：受问题影响的对象。
原因（起因）
1次原因
3次原因
2次原因
特点（结果）
“分析”阶段
将主要原因（4M1E）记录在中间价值上。 人（Man）、机器（Machine）、方法（Method）、 材料（Material）环境（Environ ments） 除4M1E之外，因问题的情况不同，主要原因也不同。
成功的关键。
什么是持续改进
在企业里面，就是： 1、今天做到90%，明天做到95%，后天做到99%。 2、不接受不良品、不制造不良品，不交付不良品 3、经理定目标，主管定方法，员工提建议，大家一起来 4、每天干重复的活，但每天都干出新花样。
改善的障碍
念旧的困饶
改善很可能是否认以往做过的事,一切 重新开始,因此很容易产生新旧之间的 矛盾,而人们也很可能因为缅怀题
核对机器说明书检查刀头是否到位
徐杰
6
员工不了解作业方法
灯具作业指导书编制试卷考核达90分
袁明睿
7
电源线线头松散
批量抽检
根据系统图纸要求，预加工要求抽查 根据系统图纸要求，预加工要求抽查
徐杰
8
端子不良
对照图纸抽检 查看技术相关 要求
袁明睿
9
温湿度
技术部查看转移文件、作业指导书有否相关要求
戴刚
上海飞乐音响股份有限公司. FEILO ACOUSTICS Co.,Ltd
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
P —— 计划 D —— 实施 C —— 检查 A —— 改进
PLAN DO CHECK ACTION
PDCA的特点
【培训课件】精益持续改善培训
《【培训课件】精益持续改善培训 》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的核心原则 • 精益持续改善工具与方法 • 精益持续改善实践案例 • 精益持续改善的未来趋势与挑战
01
精益持续改善概述
定义与理念
定义
精益持续改善是一种以客户为中心，通过持续改进生产、服 务和运营管理的方式，以提高质量、降低成本、增加价值的 管理理念。
案例二：某服务行业的价值流优化
总结词
某服务行业通过价值流分析，实现了服务流程的优化 和客户满意度的提升。
详细描述
该服务行业对服务流程进行了全面的价值流分析，识 别出了服务流程中的瓶颈和浪费环节。针对这些问题 ，企业采取了相应的改进措施。例如，在客户服务环 节，企业加强了员工培训，提高了客户服务意识和技 能水平；在内部运营环节，企业引入了自动化和信息 化技术，提高了工作效率和数据准确性。通过这些改 进措施，该服务行业的服务质量和客户满意度得到了 显著提升。
培养精益持续改善文化与人才
企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，精益持续改善理念需要与企业文化相融合。通过建 立以客户为中心、追求卓越、崇尚创新的企业文化，激发员工的积极性和创 造力，形成共同的价值观和行为准则。
人才培养与激励
人才是企业发展的关键驱动力。通过制定完善的人才培养计划、建立激励机 制和提供职业发展机会，企业能够吸引和留住优秀人才，提高员工的精益意 识和技能水平，推动企业的持续改善和创新发展。
05
精益持续改善的未来趋势与挑战
数字化与智能化技术的应用
数字化转型
随着工业4.0的到来，数字化转型已成为企业持续发展的关键。通过引入数字 化工具和技术，如物联网、大数据、人工智能等，企业能够实现生产过程的 智能化、自动化和信息化，提高生产效率和产品质量。
xx年xx月xx日
contents
目录
• 精益持续改善概述 • 精益持续改善的核心原则 • 精益持续改善工具与方法 • 精益持续改善实践案例 • 精益持续改善的未来趋势与挑战
01
精益持续改善概述
定义与理念
定义
精益持续改善是一种以客户为中心，通过持续改进生产、服 务和运营管理的方式，以提高质量、降低成本、增加价值的 管理理念。
案例二：某服务行业的价值流优化
总结词
某服务行业通过价值流分析，实现了服务流程的优化 和客户满意度的提升。
详细描述
该服务行业对服务流程进行了全面的价值流分析，识 别出了服务流程中的瓶颈和浪费环节。针对这些问题 ，企业采取了相应的改进措施。例如，在客户服务环 节，企业加强了员工培训，提高了客户服务意识和技 能水平；在内部运营环节，企业引入了自动化和信息 化技术，提高了工作效率和数据准确性。通过这些改 进措施，该服务行业的服务质量和客户满意度得到了 显著提升。
培养精益持续改善文化与人才
企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，精益持续改善理念需要与企业文化相融合。通过建 立以客户为中心、追求卓越、崇尚创新的企业文化，激发员工的积极性和创 造力，形成共同的价值观和行为准则。
人才培养与激励
人才是企业发展的关键驱动力。通过制定完善的人才培养计划、建立激励机 制和提供职业发展机会，企业能够吸引和留住优秀人才，提高员工的精益意 识和技能水平，推动企业的持续改善和创新发展。
05
精益持续改善的未来趋势与挑战
数字化与智能化技术的应用
数字化转型
随着工业4.0的到来，数字化转型已成为企业持续发展的关键。通过引入数字 化工具和技术，如物联网、大数据、人工智能等，企业能够实现生产过程的 智能化、自动化和信息化，提高生产效率和产品质量。
持续改进精益生产培训教材
同类问题本月已第3次发生。
原因分析：
1、从人、机、料、法、环五个方面综合分析。侧重法、机等能够原则
化旳原因。
2、分析其中主要旳详细旳且可能处理旳原因，不要提出某些模糊或无
法改善旳原因。如：员工心情不好，员工不想加班，员工不想做。
3、从内部再到外部，从自已再到别人。自已都做好了再找别人旳问题。
如：质量问题主要是IPQC监控不到位。
1、奶粉企业旳合格率为99.999%，意味着全国1亿孩子中有1万个孩子将
喝到毒奶份。
2、汽车安全气囊旳打开率为99.9%，意味着全国每年10万起交通车祸中有
1000人因安全气囊未打开而伤亡。
对于品质旳追求，没有止境，连续改善是永恒旳目旳。
目录
目录
连续改善旳故事
连续改善基本知识
不合格品控制程序
怎样编制一份合格旳纠正预防措施报告
梯那样，每一循环都有新旳目旳和内容，这意味着质量管理，
经过一次循环，处理了一批问题，质量水平有了新旳提升
l 在PDCA循环中，A是一种循环旳关键。
P
P
PDCA旳八个环节
找出问题（课题）
1. 描述课题旳推动背景及问题
2. 设定课题旳范围
3. 设定目旳/估算课题旳预期效果
4. 构成有效旳团队
生产部责任人在校准使用期到期前半
个月告知动力部校验。
举例二
不合格描述：
XX线路板少件1个
失败案例
纠正
原因分析
纠正措施
预防措施
合格案例
全检注意检验
IPQC帮助机台追溯该生产批次前500
个全检，元件脱落旳重行返工。
外力碰撞造成元件脱落
焊盘旳锡渣未及时清理，造成线路板
原因分析：
1、从人、机、料、法、环五个方面综合分析。侧重法、机等能够原则
化旳原因。
2、分析其中主要旳详细旳且可能处理旳原因，不要提出某些模糊或无
法改善旳原因。如：员工心情不好，员工不想加班，员工不想做。
3、从内部再到外部，从自已再到别人。自已都做好了再找别人旳问题。
如：质量问题主要是IPQC监控不到位。
1、奶粉企业旳合格率为99.999%，意味着全国1亿孩子中有1万个孩子将
喝到毒奶份。
2、汽车安全气囊旳打开率为99.9%，意味着全国每年10万起交通车祸中有
1000人因安全气囊未打开而伤亡。
对于品质旳追求，没有止境，连续改善是永恒旳目旳。
目录
目录
连续改善旳故事
连续改善基本知识
不合格品控制程序
怎样编制一份合格旳纠正预防措施报告
梯那样，每一循环都有新旳目旳和内容，这意味着质量管理，
经过一次循环，处理了一批问题，质量水平有了新旳提升
l 在PDCA循环中，A是一种循环旳关键。
P
P
PDCA旳八个环节
找出问题（课题）
1. 描述课题旳推动背景及问题
2. 设定课题旳范围
3. 设定目旳/估算课题旳预期效果
4. 构成有效旳团队
生产部责任人在校准使用期到期前半
个月告知动力部校验。
举例二
不合格描述：
XX线路板少件1个
失败案例
纠正
原因分析
纠正措施
预防措施
合格案例
全检注意检验
IPQC帮助机台追溯该生产批次前500
个全检，元件脱落旳重行返工。
外力碰撞造成元件脱落
焊盘旳锡渣未及时清理，造成线路板
持续改进培训教材原创幻灯片
对于品质的追求，没有止境，持续改进是永恒的目标。
持续改进的基础知识
什么是持续改进
增加满足要求的能力的循环活动
持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地 增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的 关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节 的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
• 例：经分析为作业人员操作手法不当造成，因此对作业人员进行操作方法的培训，这是 纠正措施。
• 预防措施：为消除潜在不合格的原因所采取的措施。
• 例：对新员工进行岗前技能培训，或聘用有专业特长的人员，并且定期考核，持证上岗 ，这是预防措施。
如何编制一份合格的纠正预防措施报告
写纠正预防措施报告：
1、管理者最基本的素质和意识要求之一。 2、不会写、不愿写多半是拒绝承认错误、害怕承担责任、懒于开展改 善行动。 3、只能带动一个人，不能带动一群人。公司需要的是：既会做，又会 思考的人。只做不思考，就是原地踏步，可能还会掉队。
8D
Discipline 1. 成立改善小组：由议题之相关人员组成。 Discipline 2. 描述问题：将问题尽可能量化而清楚地表达。 Discipline 3. 实施及确认临时对策：短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含 清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、 使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期对策：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与 执行长期对策、验证改善措施。 Discipline 6. 改善问题并确认效果：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案， 如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向：验证结案。
持续改进的基础知识
什么是持续改进
增加满足要求的能力的循环活动
持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地 增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的 关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节 的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
• 例：经分析为作业人员操作手法不当造成，因此对作业人员进行操作方法的培训，这是 纠正措施。
• 预防措施：为消除潜在不合格的原因所采取的措施。
• 例：对新员工进行岗前技能培训，或聘用有专业特长的人员，并且定期考核，持证上岗 ，这是预防措施。
如何编制一份合格的纠正预防措施报告
写纠正预防措施报告：
1、管理者最基本的素质和意识要求之一。 2、不会写、不愿写多半是拒绝承认错误、害怕承担责任、懒于开展改 善行动。 3、只能带动一个人，不能带动一群人。公司需要的是：既会做，又会 思考的人。只做不思考，就是原地踏步，可能还会掉队。
8D
Discipline 1. 成立改善小组：由议题之相关人员组成。 Discipline 2. 描述问题：将问题尽可能量化而清楚地表达。 Discipline 3. 实施及确认临时对策：短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含 清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、 使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期对策：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与 执行长期对策、验证改善措施。 Discipline 6. 改善问题并确认效果：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案， 如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向：验证结案。
CIP工厂持续改进培训教材
维 修 问 题
2017/11/23
库存水平
质 量 问 题
CMT
效率问题
交货问题
7
持续改进-CIP
什么是CIP
What’s CIP ？
区分几种概念
持续改进 合理化建议
主要针对生产和作业过程中的浪费，通过减少浪费，提高工作效 率，降低成本来提高顾客满意度和员工满意度，提升公司业绩
其范围要比持续改进的范围广，可包括公司的方方面面，它包 含了持续改进，但并不是所有的合理化建议都可看作持续改进
CIP激励机制
Prompting to CIP
2017/11/23
CMT
3
持续改进-CIP
适用范围：
Domain of validity
+
生产区域
direct area
非生产区域
indirect area
2017/11/23
CMT
4
持续改进-CIP
什么是CIP
What’s CIP ？
Continuous Improvement Process？ CIP理念
顾客满意度
Customer satisfaction
综合所有员工好的经验和想法
Reach this by
公司业绩
Company performance
不断解决问题，不断改进 实施成本和质量上的改进
员工满意度
Employee satisfaction
……
提高员工满意度也是 我们CIP的目的之一， 这是我们在实施CIP过程 中容易忽略的一点
库存引起质量下降
Stocks lead to bad quality
按照要求的时间， 要求的数量，只 生产需要的产品
持续改进培训资料
没有解决。
总经理接着提出了第二个问题：“地上的油是哪儿来的？ 经过调查发现，原来机器上的一个零件坏了，导致漏油。于是， 维修工赶快过来把机器上的坏零件更换了。换好了机器零件， 油不漏了，地上的油也擦干净了。
案例：分析问题产生的原因时要多问几个
为什么？
这个问题彻底解决了没有？ 没有 “这个零件为什么会漏油？”原来它没到额定的使用时间就突 然坏了，所以漏油了。 “为什么不到额定的使用时间就坏了呢？”原来最近刚换了一 家零件供应商。 “为什么要换零件供应商呢？”经过调查发现，原来这家供应 商和公司的一个采购员王二狗的关系特别好，是王二狗的亲戚， 所以王二狗就向他的亲戚订购。
管理者本身可以改进的领域
1、管理者的个人素质；
2、管理者的管理风格； 3、管理者对业务的精熟程度；
4、管理者对员工的了解；
5、进行科学管理的方法； 6、管理者与员工的关系；
7、工作以外的个人魅力。
管理者对部门可改进领域的影响
１、部门内的组织气氛； ２、部门内的人员配置； ３、部门内工作的方式； ４、部门工作重点及先后顺序； ５、部门与相关部门的关系； ６、部门的形象； ７、部门占有的资源。
2、现 状 调 查（测量问题）
需要注意的三个问题：
1、用数据说话。 （总装）
用数据把问题定义得越准确,目标就越清晰, 命中靶心的机会
就越多.
客观性 可比性 时间性
收集数据也要注意三点
现 状 调 查（测量问题）
举例：某公司某台设备9月2日的工作内容
生产产品 设备预热 5.75小时 0.25小时 正常的工作6小时
现 状 调 查
现状调查常用的方法：
调查表、简易图表、排列图、散布图、分层法等
精益生产6.CIP(持续改善)-PPT精选文档
4.对流程进行定量分析
– 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、 周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。
•
5.收集流程中的浪费现象
– 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个 成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。
二、CIP的主要思想
1. 2. 3. 4. 5. 任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者
1.任何流程、任何部门都有改进的潜力
• • CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取 得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。 1. 仓库库存 2. 等待材料 3. 设备故障 4. 寻找工具 5. 产品缺陷 6. 供货不及时7. 中间库存 8. 零件计数 9. 信息输入 10. 观察设备 11. 搬运重物 12. 零件运输 13. 过剩生产 CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接 受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生 产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要， 从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。 这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中，CIP则是一种对这些流程和 部门进行分析并改进的有效方法。
•
2.要充分发挥员工的积极性和创造力
• 企业中存在浪费，那幺，由谁来消除这些浪费呢？CIP的回答是：依靠全体职 工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如： 库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大， 都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全 体员工。因为，一方面，员工的经验和智能是企业最宝贵的财富，他们了解 企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了 解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面， 企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智能， 不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的 智能得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。