价值主张与价值创造商业模式创新与商业模式构建

素和文化驱动因素 ➢ 三种可同时存在于一家公司里，但理论上这种业务
非绑定式商业模式——三种核心的业务类型
文化 竞争 经济
• 产品创 新
更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额：速 度是关键
客户关系管理
获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键
针对人才而竞争；进入 门槛低；许多小公司繁 荣兴旺
9个构造块——客户关系
1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行
6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作
2 自助服务 为客户提供自助服务 所需要的所有条件
客户关系 类型
5 社区 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
网络维护 服务提供
网络基础设施运营 与维护
网络 规模经济
电信运营商
非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例
网络运营商
品牌 客户基础
营销
客户关系
客户关系成为业务分拆的电信运 营商的核心资产与核心业务，通 过专注客户并提高现有客户的单 客户贡献率，可以改善多年来来 花费在获取和维持客户上的投资
语音
你如何用商业模式赚钱？
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
9个构造块——收入来源
3 订阅收费
销售重复使用的服务
租赁收费
4
暂时性排他使用权的
授权
授权收费
5
知识产权授权使用
2 使用收费
通过特定的服务收费
1 资产销售
销售实体产品的所有权
两种类型
价值驱动
专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征
商业模式画布
9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布
商业模式画布
在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上— —勾绘你的商业模式
案例：苹果 iTunes 与 iPod
关
竞合：在竞争者之间的战略合作关系
系
为开发新业务而构建的合资关系
类
为确保可靠供应的购买方——供应商关系
型
降低风险和不确定性
合
作
关
可减少以不确定性为特征的
系
竞争环境的风险
作
用
商业模式优化和规模经济
特定资源和业务的获取
优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
9个构造块——关键业务
与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心
网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平台 ，与平台管理、服务提供 和平台推广相关
平台/ 网络
制造 产品
关键业
务类型
问题 解决
实体资产
包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等
知识资产
包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库
核心资源类型
人力资源
在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要
金融资产
金融资源或财务担保，如现金、信贷 额度或股票期权池
9个构造块——关键业务
关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情
，每种产品相对而言卖得少 ➢ 销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销
售额的传统模式相媲美 ➢ 需要低库存成本和强大的平台，使得利基产品对于
长尾式商业模式
利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴
包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产
平台是其核心 资源
提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上
依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力
9个构造块——成本结构
成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？
9个构造块——成本结构
成本驱动
创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包
拥有两个或多 个客户细分群 体，每个客户 细分群体有其 自己的价值主 张和收入来源， 而且每个客户 细分群体间都 是相互依存的。
主要成本是平台开发和维 护
每个客户细分群体都产生不同的收入 来源。一个或多个群体会享受免费提供物 或通过来自其他客户群体补贴来降低价格。 选择哪边补贴是关键的定价决策，决定了 多边平台商业能否成功
3 专用个人助理 为单一客户安排专门的 客户代表，通常是向高净 值个人客户提供服务
4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常
性收入）
为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务
9个构造块——重要伙伴
重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？
9个构造块——重要伙伴
合
作
在非竞争者之间的战略联盟关系
这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，颠覆 了音乐产业，也给苹果带来了市场的主导地位
目录
画布 式样
设计 战略
设计
•式 样 画布
战略
流程
流程
商业模式 式样
建筑中的式样就是将原型和原型的 再现抽象为建筑设计的概念
非绑定式商业模式
➢ 定义： ➢ 存在三种不同的基本业务类型：客户关系型、产品
创新型和基础设施型业务 ➢ 每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因
通常基于互联 网作为客户关 系
通常基于互联 网作为交易渠 道
专注于利基客 户；可以同时 服务于专业和 业余的内容创 作者，并可以 建立针对用户 及创作者的多 边平台
主要成本是平台开发和维 护
基于大量产品带来小额收入的 集合。收入来源多种多样，它 们可能来自广告、销售或订阅
多边平台式商业模式
➢ 定义：
值 主 张 简
把事情做好 设计
品牌/身份地位
可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值
要
价格
以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体
要
成本削减
帮助客户削减成本是创造价值的重要方法
素
风险抑制
帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
describing how a wealth management bank acquires its clients
9个构造块——价值主张
新颖
产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
性能
改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法
价
定制化
以满足wk.baidu.com别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值
作
接
务的认 张？ 服务？
伙 伴
渠 道
合作伙伴店铺 知？
渠
道
批发商
企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户
9个构造块——客户关系
客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型
你如何建立客户关系？
客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户获取
数据
客户保有
内容
已有客户基础
零售
服务收入
非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例
产品创新
电信运营商与大量第三方（内容供 应商）在创新技术、新服务和媒体 内容上合作
研发 知识资产
新产品和服务
电信运营商 授权收入
长尾式商业模式
➢ 定义： ➢ 核心是多样少量：关注于为利基市场提供大量产品
可达性
把产品和服务提供给以前接触不到的客户
便利性/可用性
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值
9个构造块——渠道通路
渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张
你如何接触你的客户？
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
经济收费
6
提供中介服务收取佣
金
广告收费
7
提供广告宣传服务收
入
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——核心资源
核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素
我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢?
9个构造块——核心资源
➢ 将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体 集合在一起。
➢ 只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有 价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动 来创造价值。
多边平台式样
平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务
平台是其核心 资源
首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本
客户需求略有不同,细分 群体之间的市场区隔有所 不同,所提供的价值主张也 略有不同
9个构造块——价值主张
价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？
我们该向客户传递什么样的价值? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题? 我们正在满足哪些客户需求? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
9个构造块——渠道通路
渠道类型
渠道阶段
自 有
直 接
销售队伍
1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后
渠
渠
道
道
在线销售 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何
在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后
非
自有店铺 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？
合
直
产品和服 价值主 的产品和 客户？
针对范围而竞争；快速 巩固；寡头占领市场
以员工为中心；鼓励创 新人才
高度面向服务；客户至 上心态
基础设施管理
高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键
针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场
关注成本；统一标准可 预测和有效性
非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例
2
利基市场
价值主张、渠道通路和客户关系都针 对某一利基市场的特定需求定制。这种 商业模式常可在供应商-采购商的关系 中找到
5 多边平台或多边市场
服务于两个或更多的相互依 存的客户细分群体
客户细分 群体类型
4 多元化市场
经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不 同需求的客户细分群体
3 区隔化市场
设计
•式 样 画布
战略
流程
你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？
没有一个通用的语言
商业模式 画布
一种用来描述商业模式、可视化商业模 式、评估商业模式以及改变商业模式的通用 语言
商业模式定义
到底什么是商业 模式？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
客户 细分
这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。
[Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》]
电信设备 制造商
网络维护 服务提供
营销
网络 品牌 客户基础
网络维护 营销
基础设施管理
语音 数据 内容
客户获取 客户保有
零售
客户关系
现有客户 基础
语音 数据 服务收入
产品创新
非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例
基础设施管理
外包给电信设备制造商，他们可从 规模经济中获益，并可以更低的成 本运营网络
价值主张与价值创造商业模式创 新与商业模式构建
• 我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的 商业模式？
• 我们该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模
式？ 目录
• 我们又该如何把富有远见的想法转变转变成商业模式 来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？
商业模式创新
目录
画布 式样
设计 战略 流程
9个构造块
重要伙伴
为: 设计
关键业务
价值主张
由: 设计
客户关系
客户细分
核心资源
渠道通路
成本结构
收入来源
9个构造块——客户细分
客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织
客户为中心 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？
9个构造块——客户细分
1 大众市场
价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题