品质管理QC七大手法之六直方图
品质管理：QC七大手法.
QC七大手法品管七手法，也叫品管七工具,是目前全世界都应用比较广的品质管理工具,它具有简单、实用的特性。
它们分别是:查检表、层别法、鱼骨图、柏拉图、散布图、管制图、直方图。
QC七大手法，是一种管理用的工具，学习它就需要掌握它们的主要精神和思考模式。
它们之间的应用关系如下：查检表:用来在现场收集数据,尽量让现场作业简单而有效，它是其它六手法的起点。
层别法：用来对收集来的数据进行分类，以利于统计分析,找出细部问题,通常需要查检表设定相并没有栏位，也是其它手法的一个基础。
鱼骨图：用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，通常用来找原因及因素，最好同层别法结合起来使用。
柏拉图:用来对多种问题或原因进行分析,找出最大问题或原因，以利用工具积极地提升，实现花较少成本做好更多的事情。
散布图：用来对收集来两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性.管制图：用来了解品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能之状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一.如图所示：第一种手法-—查检表（Check Sheet）一、定义查检表就是一种为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，并作进一步分析或作为核对、检查之用的一种表格或图表.二、查检表的种类1、记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集的数据以调查不良项目、不良主因、工程分布、缺点位置等状况,并作为原始记录的凭证。
2、点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施状况，或为预防发生不良或事故、确保安全时使用。
三、查检表作法1、查检表设计的步骤A、明确目的—-将来要能提出改善对策及数据，因之必需把握现状解析，与使用目的相配合。
B、决定查检项目——从特性要因图圈选的4～6项决定。
C、决定检查的方式——全检或抽检。
D、决定查检细则-—查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之决定，并决定收集者、记录符号.E、设计表格实施查检。
品管(QC)七大手法之直方图
直方图的制作
❖ 製作步驟:
1.蒐集數據並且記錄在紙上。
2.找出全體數據中之最大值（L）與最小值（S）
3.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）
4.決定組數
1.史特吉斯公式組數：K＝1＋3.32log n
ห้องสมุดไป่ตู้
n＝數據個數 2.組數決定參考表(經驗法則)
數據數目 50～100 100～250 250 以上
目录 1.直方图定义 2.直方图功用与用途 3.直方图的分类 4.直方图的案例
直方图定义
定义：
將所蒐集的數據、特性值或結果值，在橫 軸上適當地區分成幾個相等區間，並將各區間 內測定值所出現的次數累加起來，用柱形畫出 的圖形.
直方图功用与用途
❖使用目的:
1.測知製程能力. 2.測知數據的真偽. 3.測知分配型態. 4.計算產品不良率. 5.調查是否混入兩個以上的不同群體. 6. 藉以訂定規格界限. 7. 規格與標準值比較. 8. 設計管制界限是否可用於製程管制
型態
對策
先加以層別，再 重新製作直方 圖。
直方图的型態、形成原因與對策:
型號 3
型別 高原型
特徵
中間部分 特別高
作業系 統狀況
不同平均值 的分配混合 在一起所 致。
型態
對策
先加以層別，再 重新製作直方 圖。
型號 4
型別 絕壁型
特徵 一端不見
作業系 統狀況
‧當全部數 據或製程本 身全部都被 檢查過。 ‧下限規格 以外的數據 被剔除。
組數 6～10 7～12 10～20
直方图的制作
5.定組距（H）＝R／K＝全距／組數 6.求各組上、下組界
第一組下組界＝最小值－最小測定值／2 第一組上組界＝下組界＋組距 （以此類推） 7.決定組的中心點。 （上組界＋下組界）／2＝組的中心點 8.製作次數分配表。 9.製作直方圖。 10.填上主題、規格、平均值、數據來源、日 期等資料.
QC七大手法__直方图
（四）直方图之看法
标准型（对称型）：数据的平均值与最大值和最 小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据的 频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平 均值左右对称。这种形状也是最常见的。 更正对策：最佳的分布方式。
锯齿型：作频数分布表时，如分组过多，会出现 此种形状。另外，当测量方法有问题或督错测量 数据时，也会出现这种形状。 更正对策：检讨测定者的读取方式有无问题。
适当处置
就算有不稳定,也没必
Cp≥1.67
工程能力完备
要担心. 可考虑降价或管理简单
化
1.67＞Cp≥1.33
工程能力完备
极理想的工程状况.维 持现状
3.
保持工程管理确实进行
1.33＞Cp≥1.00
不能说工程能力完 备,只能说还可以
的管理状态. Cp 太接近 1 时,可能会 发生不良,因此要特别
注意.
20
直方图
（2）求出全距R R=最大值-最小值 ＝82.8-77.5 ＝5.3
（3）求出组数K K=∫组数＝ ∫100＝10
（4）确定组距(C) =5.3/10=0.53 (为便于计算平均数或标准值，组距常取5或2的倍数，所以确定组距为0.5） （5）确定组间的界值 组间的界值以最小测定单位值的1/2来决定。 故第一组下限＝最小值-最小测定间位/2
00
1178 21 12 5 -8
17 36 63 48 25 404
24
直方图
1）确定U栏
U=（各组中点-次数较多的一组的中点）/组距
例：u=(77.7-80.2)/0.5=-5
2)求出uf合计。
例：1 uf =(-5)*2=-10
.
.
.
.
品管七大手法
品管七大手法品管七大手法：1•检查表——收集、整理资料；2•柏拉图——确定主导因素；3•散布图——展示变量之间的线性关系；4•因果图——寻找引发结果的原因；5•分层法——从不同角度层面发现问题；6•直方图——展示过程的分布情况；7•控制图——识别波动的来源；1.什么是检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？检查表是以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
2.什么是柏拉图?柏拉图为意大利经济学家所发明,根据收集的项目数据,按其大小顺序从左到右排列的,从柏拉图中可看出哪一项有问题,其影响程度如何,从而确定问题的主次,并可针对问题点采取改善措施.柏拉图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的8 0%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图分析的步骤；（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5）绘上柱状图。
（6）连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
QC品质管理基本知识
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一■、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5s活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
QC七大手法及其他常用图表介绍
决定大要因
用四M一E来分类。 Man(作业人员)、Machine(机器)、 Material(材料)、Method(作业方式)等 四类，在再加上Environment(环境)。
决定中小要因 利用脑力激荡(Brain Storming)法。 决定影响问题点的主要原因: 检查是否有漏掉位未探讨的要因。 检查真正的原因是否写在适当的位置上。 词句的表现是否有抽象的字眼。
一,定义: 将一定期间所收集之不良数,缺点数, 故障数等数据,依项目别,原因别,位 置别加以分类,按其出现数据之大小 顺序列出,同时表示累积和之图形,称 为柏拉图,排列图,重点分析图或ABC 分析图.
柏拉图
柏拉图通常在办识出最重要的问题，因为
通常80%的总结果是来自20%的问题项目，
因此此图的优点是需要将关键少数特性一 目了然，以采取必要的手段来加以校正。
推挤感应力不足 抽风负压 吹倒 洗瓶机抽风 量太大 输送带速 度太慢 出口 孔太 小
极限开关跳脱
洗瓶机抽 风量太大
洗瓶机出口 处倒瓶
输送带速 满料无法有 度太慢 效推开铁片
出口后段 倒瓶
夹瓶器导轨夹 头脱落 导轨位 置不佳 导轨与夹头接触 夹瓶歪斜 距离太长 绞瓶 夹瓶器夹头材 质选用不当 支撑弹 簧弹性 差
星状轮凹槽端 撞击瓶身 星状轮设 星状轮设计不 计不佳 佳 出口星状轮 导入异常 定位方式无 标准 星状轮定位 位置不佳
输送带抖动
电眼无法侦测 固定力不足 未锁紧
停机电眼感 应方式不佳
设计不良 护栏固定夹 松脱 星状轮卡死 无运转
停机电眼感应 方式不佳
夹瓶器夹头材 夹瓶器夹头软防 质选用不当
蚀性不佳
查检表之分类
一般区分为二类： (1)检查用查检表： 将欲确认的各种事项全部列出而成的表格。 (2)记录用查检表： 将数据分为数个项目别后，用以符号或数 字记录成的表格或图。
品质管理七大手法
品质管理七大手法品质管理需要用科学的管理方法和统计技术，对影响品质的各方面因素进行系统的考虑；对相关数据进行收集、处理、分析；找出形成原因和解决方法；实施改进。
因此，公司每一分子在自己的岗位上，应该具有品质意识、问题意识、改善意识，来寻求本身工作方法或推展方法缺失，谋求改善，全员协力之下达成顾客的需求与社会的要求，其手段（即管理方法）为应用统计手法或观念。
品质管理活动中所运用的统计手法一般称为“QC七大手法”，七大手法的使用情况可以归纳如下：1、检查表（又称查检表）——收集、整理资料；根据事实、数据说话。
2、柏拉图（又称排列图）——确定主导因素；并非对所有原因采取处置，而是先就其中影响较大的2~3项采取措施。
3、因果图（又称特性要因图、鱼骨图）——寻找引发结果的原因；整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性的问题。
4、分层法（又称层别法）——从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅止于平均，须根据数据的层次，考虑适当分层。
5、散布图（又称散点图）——展示变量之间的线性关系；6、直方图（数次表）——展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑-。
7、控制图（又称管控图）——识别波动的来源；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑-。
品质管理的提高，必须要管理、改善与统计方法相辅相成，三者相互联系，在整体上才会发挥效果。
具体步骤是：1、问题的把握点（柏拉图、直方图），2、对问题的现状分析（控制图、检查表、散布图、层别法），3、改善对策实施（利用各种统计方法及固定的技术），4、实施结果的确认（推移图、柏拉图），5、标准化。
一、检查表1.什么是检查表：检查表是一种为了便于收集数据而设计的表格。
使用时只用简单的符号来检核工作目标是否已达成或对于发生的特定事件给予累积记录，用简单易于了解的表格或图形，使工作者依规定作检查记号记录结果及状况，并加以统计整理数据，即称为检查表。
QC七大手法
42 810
9
53 870 19
54 880 29
48 850
10
52 840 20
53 850 30
45 840
2019/5/15
25
步驟三：畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距
時數的組距：59-42=17 原因的組距：890-810=80
步驟四：將各組對應數據標示在座標上
60
50
40
800 810 820 830 840 850 860 870 880 890
情報錯誤
會議目的： 會議日期： 與會者：
2019/5/15
庫存量低 存放位置不佳
物品
交貨
為 什 麼 延 遲 交期過短 交 貨
21
特性要因圖的使用時機
• 問題的整理，及原因的探索。
• 追查真正的原因
• 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理 用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱 為反轉。
小要因
如
中要因
120
80
100
60
80
60
40
40
20
20
0
0
å¤
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2019/5/15
15
柏拉圖與品質改善小組活動
• 在進行品質改善小組活動(QIT)時，有時會 用柏拉圖來做改善前後的效果比較，在製 作對策前後的效果確認時應注意以下三項：
所謂5W1H就是：Why(為何必要)、What(目的為何)、Where (在何處做)、When(何時做) 、Who(誰來做)、How(如何做)。
品质管理(QC)七大手法详解
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
品质管制(QC)七大手法-层别图、直
2
.027
3
.056
4
.083
5
.111
6
.139
7
.167
8
.139
9
.111
10
.083
11
.056
12
.027
直方图的应用
(2) 计算产品丌良率
规 格
规 格
规 格
LSL
USL
LSL
USL
LSL
USL
直方图的应用
(3) 调查是否混入二别、二 台丌 同机器、二条丌同生产线‧‧‧‧
男女教育程度年龄班组生手熟手层别法stratification为何要用层别法以qc历程而言问题显在化比较层别缩小问题范围比较层别改善前中后比较层别对策评价比较层别发现提出对策不实施效果标准化不检认掌握重要要因比较层别透过比较改进本期缺点不订定未来方向丌良不错误状况丌良项目别错误项目别发生位置别发生地点别发生工程别
层别分类需符合「周延」「互斥」原则。
层别时勿将两个以上角度混杂分类。
尽量将层别观念溶进其他手法，以便收集数据。如查检
表、柏拉图、推移图、直方图、散佈图、管制图等。 层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异， 找到真正原因订立确实对策
层别不当 将使问题难以发掘！
已经做过一次层别
25k 25k 25k 25k 25k 25k 25k 25k 25k
检查数 不良率%
1.1 1.0 0.9 0.8 1.2 1.3 2.0 1.2 1.5 1.2
请问您(贵单位) 是否有用过层别法？
直方图
直方图 (Histogram)
定义 将测量所得的 Data 如时间、长度、硬度等计量值，划分成数个组
QC七大手法—直方图
QC七大手法（一)-—直方图的制作直方图的作用:展示过程的分布情况，了解总体数据的中心和变异，并推测发展趋势.步骤一：搜集数据n，全部均匀的加以随机抽样.所搜集的数据应大于50以上.138 142 145 140 141 步骤二：找出最大值L和最小值S139 140 141 138 138 139 最大值L=148 最小值S=121144 138 139 136 137 137 步骤三：求全距（R）=最大值—最小值又叫极差131 127 138 137 137 133 R = L —S = 148 —121 = 27140 130 136 138 138 132 步骤四：决定组数K145 141 135 131 136 131 （1）其为: k＝1＋3.32log n n = 60134 136 137 133 134 132 （2) 公式一般对数据之分组可参照下表：135 134 132 134 129 数据数组数137 132 130 135 135 134 ～50 5～7136 131 131 139 136 135 51～100 6～10 例：取7组102～250 7～12250～10～20步骤五:求组距(h) （1 )组距＝全距÷组数（h ＝R÷K)(2 ）为便于计算平均数及标准差，组距常取为2，5或10的倍数。
例：h ＝27/7 ＝3.86, 组距取4 = 组界步骤六：求各组上组界，下组界（由小而大顺序)（1)第一组下组界＝最小值—（最小测定单位/ 2 ）第一组上组界＝第一组下组界＋组界第二组下组界＝第一组上组界(2)最小测定单位整数位之最小测定单位1 小数点1位之最小测定单位为0。
1小数点2位之最小测定单位为0.01（3）最小数应在最小一组内，最大数应在最大一组内; 若有数字小于最小一组下组界或大于最大一组上组界值时，应自动加一组。
例：第一组＝121—1/2＝120.5～124.5 第二组＝124.5～128.5 第三组＝128.5~132.5第四组＝132.5~136.5 第五组＝136.5～140。
QC七大手法直方图
K=1+3.32LgN (N代表收集的数据总数）
数据N
50-100
100-250
组数K
6-10
7-12
本例数N=200，可将其分为K=12组
250以上 10-20
‹#›
一.制作次数分配表（续）：
4、计算组距H：(通常取2.5.10的倍数) 组距H = 全距 ÷ 組數 = 46/12 = 3.8.3 取 4
新QC七大手法
关联图 系统图 亲和图 矩阵图 PDPC法 箭条图
矩阵数据解析
简易QC手法
折线图 柱状图 饼分图 雷达图 甘特图 流程图 头脑风暴 ‹#›
QC 七大手法的作用
1、查检表：用来在现场收集数据，尽量让现场作业 简单而有效，它是其它六大手法的起点。 2、层别法：统计方法中最基础的工具，用来对收集 的数据进行分类或分层，以利于统计分析，通常与 柏拉图、因果图结合使用，层别法的重点是了解如 何进行分层。
下限
规格 制品规范
上限
‹#›
完全在规格外
表示制品之生产完全没有依照规格去考虑；或 规格订得不合理，根本无法达到规格。
规格
制品范围
‹#›
定义：
直方图是对定量数据分布情况的一种图
形表示。
12
10
案例：
8
频率
某银行为了对所属某营业网点顾客排队等候时
6
间进行统计，收集了某年2/4周一从10点到15点
4
间40位客户的等候时间，绘制直方图如右所示
‹#›
直方图-高原型
说明:形状似高原状。 结论:不同平均值的分配混在一起，应层别之
后再做直方图比较。
QC七大手法是什么
QC七大手法是什么?之杨若古兰创作检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(CauseEffect diagram)控制图(Control Chart)利用在哪些方面?如何应用?1. 查检表（Check List）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只需记上检查记号，并加以统计清算，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『近况调查』.2. 柏拉图（Pareto Diagram）根据所搜集之数据，以不良缘由、不良情况、不良发生或客户埋怨的品种、平安事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或缘由并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形.用以判断成绩关键之所.3. 特性要因图（Characteristic Diagram）一个成绩的特性（结果）受一些要因（缘由）的影响时，将这些要因加以清算，而成为有彼此关系而且有条且有零碎的图形.其次要目的在说明因果关系，亦称『因果图』，因其外形与鱼骨图类似故又常被称作『鱼骨图』.4.散布图（Scatter Diagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴暗示结果，以横轴暗示缘由，然后用点暗示分布外形，根据分析的外形未研判对应数据之间的彼此关系.5. 管制图（Control Chart）一种用於调查建造程序是否在波动形态下，或者保持建造程序在波动形态下所用的图.管制纵轴表产品品质特性，以制程变更数据为分度；横轴代表产品的群体号码、建造曰期，按照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形.6. 直方图（Histogram）将搜集的数据特性值或结果值，在必定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形.是以也叫柱形图.7. 层别法（Stractification）针对部分别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法QC七大手法第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的.日本人在提出旧七种工具推行并获得成功以后，1979年又提出新七种工具.之所以称之为“七种工具”，是由于日本古代军人在出阵作战时，经常携带有七种兵器，所谓七种工具就是沿用了七种兵器.有效的质量统计管理工具当然不止七种.除了新旧七种工具之外，经常使用的工具还有实验设计、分布图、推移图等.本次课程，次要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容.二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图.旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法.从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，必定程度上标明了公司管理的进步前辈程度.这些手法的利用之成败，将成为公司升级市场的一个次要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术利用情况作为审核的次要方面，例如TDI、MOTOROLA等.三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、零碎图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、收集图法.绝对而言，新七大手法活着界上的推广利用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的次要方面.第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的材料，因应目的的须要分成分歧的类别，使之方便当前的分析.二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：功课员：分歧拉、班、组别机器：分歧机器别原料、零件：分歧供给厂家别功课条件：分歧的温度、压力、湿度、功课场合产品：分歧的产品别（如同时生产NiCd和NiMH电池）时间别：分歧批别、分歧时间生产的产品其他：如使用分歧的工艺方法生产的同种产品别三、利用层别法的利用，主如果一种零碎概念，即在于要想把相当复杂的材料进行处理，就得懂得如何把这些材料加以有零碎有目的的加以分门别类的归纳及统计.第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法.但或许正由于其简单而不受看重，所以检查表使用的过程中存在的成绩很多.不妨看看我们此刻正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了点窜？是不是有很多栏目内容有待点窜？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，须要时记上检查记号，并加以统计清算，作为进一步分析或核对检查之用.三、目的记录某种事件发生的频率.四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时.五、检查表品种1.分歧格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷地位检查表；4.操纵检查表.六、使用检查表的留意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施结合.应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级陈述.4.检查项目如果是很久之前拟定现已不适用的，必须从头研讨和修订5.通常情况下归类中不克不及出现“其他成绩类”.第四章柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以利用到质量管理中.柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻觅次要身分、捉住次要矛盾的手法.例如：少数用户据有大部分发卖额、设备故障停顿时间大部分由少数故障惹起，分歧格品中大多数由少数人员形成等.二、定义根据收集的数据，以不良缘由、不良情况、不良发生的地位分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形.按照累计的百分数可以将各项分成三类：0~80%为A类，明显是次要成绩点；80~90%为B类，是次要身分；90~100%为C类，是普通身分.三、作图步调1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60.2.作出分项统计表（按缘由、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不管其频数大小均放在最初； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率.（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：项目数量累计数比率% 累计比率%变形 600 600 50% 50%露铝 360 960 30% 80%硬块 120 1080 10% 90%暗痕 60 1140 5% 95%其他 60 1200 5% 100%A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100%.注：总件数与最大数100%应坚持在同一水平线上.B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上暗示各项目（从左至右）C顺次累加频率，并连接成线.4.记入须要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等.示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采纳措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项.B、C两类可稍后再采纳措施改善.四、使用排列图的留意事项1.捉住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；2.用来确定采纳措施的顺序；3.对照采纳措施前后的排列图，研讨各个构成项目的变更，可以对措施的后果进行鉴定；4.利用排列图不但可以找到一个成绩的次要矛盾，而且可以连续使用找到复杂成绩的终极缘由；5.现场应留意将排列图、因果图等质量管理方法的综合应用.如可以使用因果图对形成变形和露铝的缘由进行进一步的分析.第五章因果图一、概述因果图最早由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其外形，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图.还有一个名称叫特性要因图.一个质量成绩的发生常常不是单纯一种或几种缘由的结果，而是多种身分综合感化的结果.要从这些错综复杂的身分中理出头绪，捉住关键身分，就须要利用科学方法，从质量成绩这个“结果”出发，依附群众，集思广益，由表及里，慢慢深入，直到找到根源为止.因果图就是用来根据结果寻觅缘由的一种QC手法.二、定义用以找出形成某成绩可能缘由的图表.三、因果图可用来分析的成绩类型1.暗示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、分歧格率、废品件数、纯度、透光度等；2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：出勤率、错误件数、合理化建议件数四、因果图的作图步调经常使用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以弥补软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面.也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧.4.对中箭头所代表的一类身分，要进一步将与其有关的身分以小箭头画到中箭头上去，如有须要，可再次细分至可以直接采纳行动为止.5.检查所列身分有没有漏掉，如有漏掉应予弥补.6.各箭头末端的身分中，凡影响严重的次要身分可加上小圈等记号，按已无数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号.7.记入有关事项，如介入人员、制图者、拟定日期等.五、留意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采取能用数值暗示的成绩；3.最细的缘由要具体，以便采纳措施；4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图.次要缘由可以抽出再作新的因果图.5.综合应用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保管，以便当前不竭追加新内容.六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立请求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于把握影响全局较大的[次要少数项目]；3.再利用因果图针对这些项目构成的要素逐予探讨，并采纳改善对策；七、另一种作图步调（抽象）1.集合有关人员召集与此成绩相干的、有经验的人员，人数最好410人，并推选一人主导（掌管人）；2.挂一张大白纸，筹办2~3支色笔；3.由集合的人员就影响成绩的要因发言，发言内容记入图上，半途不成批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个缘由即可结束；5.就所搜集的缘由，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的身分圈上红圈；6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最次要的可以再圈上两圈、三圈；7.从头画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理.八、因果图示范图九、因果卡图简介因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）图.因果卡图普通长宽各数米，大多公开张贴于生产功课现场或技术攻关地点的夺目地位，因果卡图的普通结构是：右上方为成绩栏，简要说明成绩的近况，作为进行质量改进的根据，右下方写明质量改进项目的目标（普通用定量值暗示）、项目负责人和项目实施期限；右方两头为质量随着本项目的实施的变更曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用色彩区分的缘由分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“缘由”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种分歧色彩的卡片，供介入者填写之用.然后将卡片按必定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上.如可以规定鱼刺的右边张贴缘由卡，右侧张贴措施卡，用横线将对应的缘由卡与措施卡相联.第六章散布图法一、定义散布图是用来暗示一构成对的数据之间是否有相干性的一种图表.这类成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系.二、散布图的分类1.正相干（如容量和附料分量）2.负相干（油的粘度与温度）3.不相干（气压与气温）4.弱正相干（身高和体重）5.弱负相干（温度与程序）三、散布图的绘制程序1.收集材料（至多三十组以上）2.找出数据中的最大值与最小值；3.筹办座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距.通经常使用纵轴代表结果，横轴代表缘由.组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得.是否必定需分组？4.将各组对应数标示在坐标上；5.填上材料的收集地点、时间、测定方法、建造者等项目.四、散布图的利用当不晓得两个身分之间的关系或两个身分之间关系在认识上比较模糊而须要对这两个身分之间的关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系.实际上是一种实验的方法.须要强调的是，在使用散布图调查两个身分之间的关系时，应尽可能固定对这两个身分有影响的其他身分，才干使通过散布图得到的结果比较精确.五、散布图五品种型的示范图（见下页）第七章直方图法一、定义：为要容易的看出如长度、分量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来暗示的图形.直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图.二、直方图的作图步调1.收集记录数据3.找到最大值L及最小值S，计算全距RR=LSR÷组数=组距5.定组界最小一组的下组界=S[测量值的最小位数×0.5]最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距顺次类推.（上组界+下组界）÷2=组的中间点7.建造次数分布表9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期三、直方图之功用1.评估或检验制程；2.指出采纳行动的须要；3.量测已采纳矫正行动的后果；4.比较机械绩效；5.比较物料；6.比较供应商.。
QC七大手法
QC七大手法QC七大手法：层别法（流程图）、散布图、直方图、控制图、检查表、排列图、鱼骨图（因果图)新QC七大手法：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC 法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。
一检查表(Data collection form)层别法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart)1. 检查表（Check List）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。
2. 柏拉图（Pareto Diagram）根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
用以判断问题症结之所。
ν柏拉图应用范围:1.时间管理.，2.安全.3.士气.4.不良率.5.成本.6.营业额.7.医疗ABC法应用:A.时间管理.νB.仓务管理.νC.其它.ν柏拉图实例:3. 特性要因（因果图）图（Characteristic Diagram）一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。
其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。
图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图.它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.作法:•4M1E法:(人、机、料、法、环境)•5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)•创造性思考法:希望点例举法、缺点列举法、特性列案法.•脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放.•系统图法:依因果关系组合排列,作成问题点系统图.追求原因型追求对策型4.散布图（Scatter Diagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。
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三. 直方图的应用:
3.1测知制程能力 直方图的集中与分散情形即表示制程的好坏, 直方图的重心为平均数u所在,经修匀后之分配若为 常态分配,则自拐点引一横 轴之并行线与平均数之 垂直轴相交,可求得表现差异性的标准差σ,良好的 制程,平均数接近规格中心,标准差愈小愈佳. 3.2 计算产品不合格率
品质改善前后的不合格率,可直接由次数分配表 或直方图计算出来.
10 8 6 4 2 0
6.高原型
不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
与规格值或标准值作比较
1.符合规格
A.理想型:制品良好,能力足够.制程能力在规格界限内,且平均值与规格中心一致,平 均值加减4倍标准偏差为规格界限,制程稍有变大或变小都不会超过规格值是一 种最理想的直方图.
100~250 250个以上
组数 6~10
7~12 10~20
3.组距
组距=全距/组数 组距一般取5,10或2的倍数
4.决定各组之上下组界
最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2
测定值的最小位数确定方法:如数据为整数,取1;如数 据为小数,取小数所精确到的最后一位 (0.1;0.01;0.001……) 最小一组的上组界=下组界+组距
直方图在应用上必须注意事项
1.异常值应除去后再分组; 2.直方图可根据由山形图案分布形状来观察制品工程是否正常,即对于从样本 测定值推测群体形态,直方图是最简单有效的方法. 3.产品规格分布图案可与目标标准规格作比较,有多大的差异. 4.是否必要再进一步层别化.
直方图运用方法
1.求全距
品质管理（QC） 七大手法
之六直方图Байду номын сангаас
请深思小故事：
只要站起来的次数比 倒下去的次数多一次 就是成功
讲解的内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 数据与查检表 柏拉图 特性要因图 散布图 图表与管制图 查检集数据 柏拉抓重点 鱼骨追原因 散布看相关 管制找异常
第六章
第七章
直方图
层别法
直方显分布
8 7 6 5 4 3 2 1 0
下限
上限
C.表示制程之生产完全没有依照规格去考虑,或规格订得不合理,根本无法达到 规格.
7 6 5 4 3 2 1 0
2.决定组数 组数过少,虽可得到相当简单的表格, 但却失去次数分配的本质;组数过多,虽 然表列详尽,但无法达到简化的目
的.(异常值应先除去再分组).
分组不宜过多,也不宜过少,一般用数学 家史特吉斯提出的公式计算组数,其 公式如下: K=1+3.32 LgN
一般对数据之分组可参考下表:
数据数 50~100
10 8 6 4 2 0
2.缺齿形如图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形 一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生.如下图所 示:
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
3.偏态型如图所示为高处偏向一边,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规 格值无法取得某一数值以下所产生之故,在质量特性上并没有问题,但是应检 讨尾巴拖长在技术上是否可接受;例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情 形.如下图所示:
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
2.不符合规格
A.平均值偏左(或偏右) 如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边,或偏向规格上限伸展到规格上 限的右边,但制程呈常态分配,此即表示平均位置的偏差,应对固定的设备,机器, 原因等方向去追查.
8 7 6 5 4 3 2 1 0
下限
上限
B.分散度过大:实际制程的最大值与最小值均超过规格值,有不良品发生(斜线规格),表 示标准偏差太大,制程能力不足,应针对人员,方法等方向去追查,要设法使产品的变 异缩小,,或是规格订的太严,应放宽规格.
层别作解析
第六章
一.何谓直方图?
直方图
直方图就是将所收集的数据.特性或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分 成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱 形画出的图形.
第六章
二.直方图的制作步骤:
直方图
1..
2.找出数据中的最大值与最小值. 3.计算全距. 4.决定组数与组距. 5.决定各组的上组界与下组界. 6.决定组的中心点. 7.制作次数分配表. 8.制作直方图.
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4.双峰型
有两种分配相混合,例如两台机器或两种不同原料间有差异时,会出现此利 情形,因测定值受不同的原因影响,应予层别后再作直方图.
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5.离散型
测定有错误 ,工程调节错误或使用不同原材所引起 ,一定有异常原存 在 ,只要去除 ,即可制造出合规格的制品
第二组的下组界=最小一组的上组界
其余以此类推
5.计算各组的组中点
各组的组中点=下组界+组距/2
6.作次数分配表
将所有数据依其数值大小划记号于各组之组
界内， 并计算出其次数.
7.以横轴表示各组的组中点,从轴表示次
数, 绘出直方图
如何由图形的分布状态判断
1.标准型如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.重量等计量值的相 关特性都处于安全的状态之下,制品工程状况良好.如下图所示:
3.3 调查是否混入两个以上不同群体:双峰或
多峰
3.4 测知有无假数据:峭壁型
3.5 测知分配形态:由直方图的形状能知道制
程异常与否 3.6 藉以订定规格界限
3.7 与规格或标准值比较
3.7.1 合适制程能力 3.7.2 制程能力较规格好很多 3.7.3 中心偏左或偏右制程能力,平均位置的偏 差 3.7.4 分散度过大制程能力,标准偏差太大 3.8 设计管制界限可否用于管制制程 计量值管制图如X-R管制图,当σ未知,以X作为 中心线,X± A2R 作为管制上下限,以为设计的管制界 限
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B.一侧无余裕:制品偏向一边,而另一边有余裕很多,若制程再变大(或变小),很可能 会有不良发生,必须设法使制程中心值与规格中心值吻合才好.
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C.两侧无余裕:制品的最小值均在规格内,但都在规格上下两端也表增其中心值 与规格中心值吻合,虽没有不良发生,但若制程稍有变动,就会有不良品发生 之危险,要设法提高制程的精度才好.