海尔集团经营现状分析ppt课件
合集下载
海尔组织结构分析-副本.ppt
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳 闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务 流程。
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
《海尔集团环境分析》课件
04
2005年，海尔集团开始 向全球市场扩张，成为 全球家电行业的领导者 之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成，包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。 海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新，以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算，为战略实施提供必要的 资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设，提升员工对战略实施的 认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制，实时跟踪战 略实施进度，确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化，适 时调整战略，确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
conteБайду номын сангаасts
目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年，海尔集团的前 身青岛电冰箱总厂成立 。
02
1991年，海尔集团成为 中国家电行业第一名。
03
1993年，海尔集团在青 岛上市，成为中国首家 家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有 广泛的业务，包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有 多个子公司，致力于医疗器械 、体外诊断试剂等产品的研发 和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出 了一系列智能家居产品和解决 方案，以满足消费者对智能生 活的需求。
海尔公司的FDI分析PPT课件
第13页/共30页
+ 坚持创牌，甚至不惜丢失销售机会也要坚持用自己的品牌，海尔如此坚 持的跨国经营模式与它的发展史有着直接的关系。海尔从一开始就选择 了先难后易的发展道路。至于在发达国家办厂，海尔认为把工厂设在美 国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚 跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在 欧美等劳动力成本高的地区办厂了。这种模式使海尔面临巨大挑战的同 时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司 的时间。
第2页/共30页
二、海尔跨国经营发展历程
名牌战略发展阶段（1984—1991）： 要么不干，要干就干第一。 多元化战略发展阶段（1991—1998）： 海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）： 整合全球资源创全球化品牌
第12页/共30页
• 海尔的战略核心是创世界名牌，这一中 心任务决定了它的对外直接投资行为模 式。海尔采取的战术是先创牌，后靠品 牌打市场，以绿地投资模式进行对外直 接投资。海尔FDI模式的另一大特点是， 身为家电制造行业，却不着眼于降低企 业的生产成本，反而在对外直接投资的 初期就瞄准了发达国家市场这块“好吃 却难咬的蛋糕”，而国内许多其他企业 的战略都是先进入发展中国家，而后再 逐步进入发达国家的市场。海尔的对外 直接投资行为也正符合了弗农教授产品 生命周期理论中所阐述的产品成熟阶段 的对外直接投资行为。
第14页/共30页
五、海尔的成功给我们的一些启示
+ （一）要有明确的国际化战略目标
+ 企业国际化战略目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。 海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大 公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更 高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适 应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企 业自身竞争力。而海尔通过国际化的进程，不断寻求内部化发展与改进， 为公司带来巨大收益，从而为海尔企业找到适合于海尔自身发展的国际化 战略。
+ 坚持创牌，甚至不惜丢失销售机会也要坚持用自己的品牌，海尔如此坚 持的跨国经营模式与它的发展史有着直接的关系。海尔从一开始就选择 了先难后易的发展道路。至于在发达国家办厂，海尔认为把工厂设在美 国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚 跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在 欧美等劳动力成本高的地区办厂了。这种模式使海尔面临巨大挑战的同 时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司 的时间。
第2页/共30页
二、海尔跨国经营发展历程
名牌战略发展阶段（1984—1991）： 要么不干，要干就干第一。 多元化战略发展阶段（1991—1998）： 海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）： 整合全球资源创全球化品牌
第12页/共30页
• 海尔的战略核心是创世界名牌，这一中 心任务决定了它的对外直接投资行为模 式。海尔采取的战术是先创牌，后靠品 牌打市场，以绿地投资模式进行对外直 接投资。海尔FDI模式的另一大特点是， 身为家电制造行业，却不着眼于降低企 业的生产成本，反而在对外直接投资的 初期就瞄准了发达国家市场这块“好吃 却难咬的蛋糕”，而国内许多其他企业 的战略都是先进入发展中国家，而后再 逐步进入发达国家的市场。海尔的对外 直接投资行为也正符合了弗农教授产品 生命周期理论中所阐述的产品成熟阶段 的对外直接投资行为。
第14页/共30页
五、海尔的成功给我们的一些启示
+ （一）要有明确的国际化战略目标
+ 企业国际化战略目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。 海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大 公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更 高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适 应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企 业自身竞争力。而海尔通过国际化的进程，不断寻求内部化发展与改进， 为公司带来巨大收益，从而为海尔企业找到适合于海尔自身发展的国际化 战略。
海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
海尔集团介绍PPT课件
之间。
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
《海尔的市场细分》PPT课件
海尔的产品
• 产品分类：家电 、通讯、IT、数码产品 、家居
、 生物 、软件、 物流 、金融、 房地产、电器部 品 、数字家庭 、生物医疗设备等。
•
• 海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系 列、环保系列、智能化系列家电等42个系列， 8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整 体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点 ，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独 具特色。
市场定位
• 市场定位（Market Positioning）是七十年代美 国学者阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念。所 谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞 争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的 重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不 同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客， 求得顾客认同。
• 规格最全：大到一家人一周所有的衣服，小到 孩子的一双袜子，每隔0.2千克海尔就有一款 洗衣机满足您的洗衣需求。
• 品种最多：从双桶半自动、全自动洗衣机到洗 衣、脱水、烘干三合一洗衣机，海尔应有尽有 。
• ——根据目前国内许多家庭居住面积小，没有足 够洗衣机空间的情况，海尔设计了中国第一台“ 极限设计、全塑外壳”的“小神童”系列全自动 洗衣机。
• ——当科技人员发现农村的水质越来越硬，衣服越来越难 洗净时，便开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机 ，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高了洗净比20%以上 。
• ——海尔的普及型滚筒机“丽达”六姐妹，不但具有高档 “玛格丽特”洗衣机的品位，而且符合大众消费水平，满 足了小康家庭的洗衣享受，拓展了各消费层次的选择空间 。
3.国际化战略发展阶段（1998—2005）： 走出国门，出口创牌
• 中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但 出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔 认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己 的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上 去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路 ，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势 进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造 、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段， 海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为 基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流 的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速 了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向 与用户需求相一致。
海尔haier集团的战略分析.pptx
27
优势 S ：
1、健康的整体形象，较强的品牌渗透力； 2、产品线宽，利于组合促销； 3、新品开发能力较强； 4、良好的服务口碑。
29
劣势 W ：
1、广告传媒欠缺； 2、产权不清晰：海尔的产权问题，是海尔的一个
弱项； 3、缺乏真正的核心技术；
30
机会 O ：
1.政策的优惠和政府的支持； 2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海
其中，海尔空调的产业集中度达到9%，冰箱的 产业集中度达到25.4%。
14
2、近年来，家电产业呈现产量增幅大于销 售增幅的趋势，说明家电市场供不应求的矛 盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利 润使得各种资本趋之若鹜，导致集成度降低， 规模效益不明显。
15
2013年海尔空调市场所占比重
16
创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行 官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身 社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地 为社会默默地奉献：
32
SO战略
1、迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧 换新”、“提高国民加点水平”等活动； 2、开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最 值得信任的物流； 3、站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线 。
33
ST战略
1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产 品，做到和进口产品水平持平或者超越；
2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更 多获得消费者认可；
3、抑制不必要的多元化。
WT战略
36
小结
任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者 那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化 竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造 资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速 胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中 国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔集团运营管理PPT课件
❖ 2·海尔，中国造——民族理念，中国造是一 种自信，增加民族的凝聚力，给人一种震撼。
❖ 3·您来设计，我来实现——设计理念，也就 是一种创作力想象力的体现，不断地革新。
海尔资本运营管理战略
通过股票上市从而转变企业的机制，抓 住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其
中最显著的两种方式，一是通过股权融资，
目录
❖ 1 ·海尔简介 ❖ 2·海尔文化 ❖ 3·海尔发展四个阶段 ❖ 4·海尔的口号 ❖ 5·海尔资本运营管理战略 ❖ 6·海尔成功的启示
-
2
海尔的简介
海尔集团——是世界白色家电第一
品牌，创立于1984年。截止2009年，海尔集 团在全球建立了29个制造基地，8个研发中 心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰 箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上 发展起来的国家特大型企业，海尔集团在总 裁张瑞敏提出的‘名牌战略’思想指导下， 通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼 并控股及国际化，使一个亏空147万元的机
❖ 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌子为导 向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的 三个三人之一的策略正在加快实施与发展。
❖ 目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多 个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界 500强，创出中国的世界名牌。
海尔的口号
❖ 1·真诚到永远——真诚理念，一个真，是产 品质量的保障；一个诚，是员工工作及服务 态度的显现 。
-
13
体小厂成长为中国家电第一品牌。
海尔的文化
❖ 海尔理念 ❖ 海尔精神 ❖ 海尔的品牌战略 ❖ 海尔国际市场战略 ❖ 海尔发展方向
海尔发展四个阶段
海尔经营模式 PPT课件
• 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用 户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇
解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创 新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创 造出差异化的、可持续的竞争优势。
• 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都 应具有企业家精神，从被经营变为自主经营， 成为自己的CEO；
• 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的 创造来源于创造新的用户资源。
企业文化
• 4、人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
• 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只 有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为 实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具 有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“ 单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造
比如在美国大企业生产的冰箱都是200200立升以上立升以上的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了6060160160立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入200200多个规格和品种多个规格和品种的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的5050经营理念六经营理念六海尔的服务意识海尔的服务意识海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了服务的重要性
经营理念三、 海尔的品牌意识
• 张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己 的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成 为市场经济。 什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来 的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰 箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才 算合格。 海尔经营理念：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂 方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产 品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场 上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。 海尔经营理念提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。 张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度， 国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要 是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌，是海尔经营 理念的目标。
海尔企业PEST分析 ppt课件
12
大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点2国际技术优胜劣汰迫于国际先进技术和水平的压力海尔走出国门实在不易同时国内市场也备受影响
P政治法律环境(Political&Law)
1 国家出台了一系列的法律法规，如产品质
量法，可再生能源法，清洁能源促进法和出 口方面的法律法规 这些法规对企业发展提出 了更高的要求。不仅对产品提出了高要求。 而且也促使企业的发展模式由开放型向集约 型转变。对企业来说，不仅是一个挑战，而 且是一个机遇，促使企业革新 淘汰了一些竞 争对手，使家电业向更优的方向发展。
9
T技术环境(Technological)
1国内技术水平
随着国家科教兴国，人才强国战略的实 施以及国家重视教育。国内人才力量不 断加大。企业与高校的合作以及国内层 出不穷的研发成果为企业的发展提供了 技术的支持。促进了包括家电行业在内 的各行各业的发展。
10
2国际技术-------------优胜劣汰
5
2经济危机
经济危机的产生使海尔的 国际市场受到严重的冲击。 为了适应发展，它积极加 大国内稳定市场的投入。 在此期间，加大对技术研 发方面的支持，提高员工 的技术力量。为日后的竞 争中领先奠定了基础。
6
3经济水平的提高
近年来，我国GDP稳步提升。标志着 我国经济发展水平的不断提高，人 民生活水平的提高，国内市场需求 旺盛，进而加快了海尔这样的家电 企业的发展。
7
4人民币汇率
最近，我国人民币汇率不断提高，但 在国家宏观调控机制下，提高的幅度 不大。有力的保证了海尔这些企业的 国际市场发展。
8
S社会文化环境(Social&Cultural)
我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这 样一个大的本土企业来说，有一个发展优势。 同时，近年来，人们开始追求高品质的生活， 在产品的质量及售后服务很重视。然而海尔 就是靠“环保” “节能” “高质量” “售后 服务好” 打出的市场。同时我们习惯个人服 从集体，海尔也利用了北京奥运会和电视媒 体创造了很高的知名度。这些都对海尔的快 速发展创造了有利的条件。总之，不断适应 人们的需求， 才能不断发展。
大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点2国际技术优胜劣汰迫于国际先进技术和水平的压力海尔走出国门实在不易同时国内市场也备受影响
P政治法律环境(Political&Law)
1 国家出台了一系列的法律法规，如产品质
量法，可再生能源法，清洁能源促进法和出 口方面的法律法规 这些法规对企业发展提出 了更高的要求。不仅对产品提出了高要求。 而且也促使企业的发展模式由开放型向集约 型转变。对企业来说，不仅是一个挑战，而 且是一个机遇，促使企业革新 淘汰了一些竞 争对手，使家电业向更优的方向发展。
9
T技术环境(Technological)
1国内技术水平
随着国家科教兴国，人才强国战略的实 施以及国家重视教育。国内人才力量不 断加大。企业与高校的合作以及国内层 出不穷的研发成果为企业的发展提供了 技术的支持。促进了包括家电行业在内 的各行各业的发展。
10
2国际技术-------------优胜劣汰
5
2经济危机
经济危机的产生使海尔的 国际市场受到严重的冲击。 为了适应发展，它积极加 大国内稳定市场的投入。 在此期间，加大对技术研 发方面的支持，提高员工 的技术力量。为日后的竞 争中领先奠定了基础。
6
3经济水平的提高
近年来，我国GDP稳步提升。标志着 我国经济发展水平的不断提高，人 民生活水平的提高，国内市场需求 旺盛，进而加快了海尔这样的家电 企业的发展。
7
4人民币汇率
最近，我国人民币汇率不断提高，但 在国家宏观调控机制下，提高的幅度 不大。有力的保证了海尔这些企业的 国际市场发展。
8
S社会文化环境(Social&Cultural)
我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这 样一个大的本土企业来说，有一个发展优势。 同时，近年来，人们开始追求高品质的生活， 在产品的质量及售后服务很重视。然而海尔 就是靠“环保” “节能” “高质量” “售后 服务好” 打出的市场。同时我们习惯个人服 从集体，海尔也利用了北京奥运会和电视媒 体创造了很高的知名度。这些都对海尔的快 速发展创造了有利的条件。总之，不断适应 人们的需求， 才能不断发展。
用SWOT分析海尔PPT课件
获取订单雨满足客户需求。
4
2020/10/13
外部威胁
1海尔美的格力 家电品牌三雄争霸 2海尔,停滞的巨人 未来与美的竞争中处于劣势
5
2020/10/13Fra bibliotek 内部劣势1海尔要实现提高企业对市场的响应速度, 那么他的运输费用就会提高。 2人才培养的脱节。
6
2020/10/13
谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
用SWOT分析海尔
1
2020/10/13
SWOT图分析。
内部劣势
外部机会
外部威胁
2
2020/10/13
内部优势
外部机会
1海尔提出市场细分化的管理，是根据用户不同意愿、不同 市场范围、不同消费水平来设计产品。
2海尔的产品在2001年就已经有7000多个品种。针对不同的 客户不同的人群设计。
3例如宾馆希望冰箱可以除霜，海尔做到了，洗衣机变成两 用机还可以洗地瓜等。
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
7
3
2020/10/13
内部优势
1品牌优势2产品优势3服务优势4渠道优势
（1）海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 ( 2)海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家 居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世 界名牌。 (3) 1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星 钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容是从产品 的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务， 不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、 回访个环节的服务制度化、规范化 。（4）1999年海尔开始成立了物流、高流、 资金流、和海外推进本部，以订单为信息中心，提高企业的市场响应速度快速
4
2020/10/13
外部威胁
1海尔美的格力 家电品牌三雄争霸 2海尔,停滞的巨人 未来与美的竞争中处于劣势
5
2020/10/13Fra bibliotek 内部劣势1海尔要实现提高企业对市场的响应速度, 那么他的运输费用就会提高。 2人才培养的脱节。
6
2020/10/13
谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
用SWOT分析海尔
1
2020/10/13
SWOT图分析。
内部劣势
外部机会
外部威胁
2
2020/10/13
内部优势
外部机会
1海尔提出市场细分化的管理，是根据用户不同意愿、不同 市场范围、不同消费水平来设计产品。
2海尔的产品在2001年就已经有7000多个品种。针对不同的 客户不同的人群设计。
3例如宾馆希望冰箱可以除霜，海尔做到了，洗衣机变成两 用机还可以洗地瓜等。
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
7
3
2020/10/13
内部优势
1品牌优势2产品优势3服务优势4渠道优势
（1）海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 ( 2)海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家 居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世 界名牌。 (3) 1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星 钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容是从产品 的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务， 不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、 回访个环节的服务制度化、规范化 。（4）1999年海尔开始成立了物流、高流、 资金流、和海外推进本部，以订单为信息中心，提高企业的市场响应速度快速
海尔集团现金流量表分析(PPT 43张)
18.34% -100.00%
438,600,000.00
2,231,454,973.91 955,036,088.00 514,846,565.01 6,324,276.46 1,476,206,929.47 755,248,044.44 -66,130,227.26 2,383,768,467.15 2,257,168,144.83 -468,535,748.26 -8,905,108.00 3,859,879,355.89 2,684,471,207.09 -924,631,527.05 -26,865,704.20 4,183,147,196.97 16,221,965,672.98 1,788,632,396.57 1,168,393,400.00 1,088,774,744.83 1,759,839,680.04 1,293,798,046.15 1,390,673,160.94 -19.84% 22.34% 111.48% -100.00% 52.90% -162.04%
2011
6,206,678,800.94
2012
5,518,791,862.41 -687,886,938.53 -0.110830117
2013
6,510,329,449.45 991,537,587.04 0.179665697
由表可知，经营活动现金流量净额在2012年下降11.08%，在2013年上升了 17.97%。
79,292,928,5
387,845,154.66 438,609,594.29 80,119,383,169.00 53,918,148,576.49 6,402,087,867.82 5,222,744,980.34 8,066,072,294.90 73,609,053,719.55 6,510,329,449.45
438,600,000.00
2,231,454,973.91 955,036,088.00 514,846,565.01 6,324,276.46 1,476,206,929.47 755,248,044.44 -66,130,227.26 2,383,768,467.15 2,257,168,144.83 -468,535,748.26 -8,905,108.00 3,859,879,355.89 2,684,471,207.09 -924,631,527.05 -26,865,704.20 4,183,147,196.97 16,221,965,672.98 1,788,632,396.57 1,168,393,400.00 1,088,774,744.83 1,759,839,680.04 1,293,798,046.15 1,390,673,160.94 -19.84% 22.34% 111.48% -100.00% 52.90% -162.04%
2011
6,206,678,800.94
2012
5,518,791,862.41 -687,886,938.53 -0.110830117
2013
6,510,329,449.45 991,537,587.04 0.179665697
由表可知，经营活动现金流量净额在2012年下降11.08%，在2013年上升了 17.97%。
79,292,928,5
387,845,154.66 438,609,594.29 80,119,383,169.00 53,918,148,576.49 6,402,087,867.82 5,222,744,980.34 8,066,072,294.90 73,609,053,719.55 6,510,329,449.45
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十二组 朱玉坤 白慧双 骆韵霞
目录
海尔集团环境分析 海尔集团素质分析 海尔集团活力分析 海尔集团营销能力分析 海尔集团企业环境分析
1、人口环境 众所周知，我国人口众多，收入水平差距大，人们对于家电的需求不同，导 致家电行业不均衡发展。
2 、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。这对我国 家电企业的出口将是一个巨大的推动。
2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法， 在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品 质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高 端市场，通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价，不打价格战，打价值战。
海尔品牌的高知名度、良好的信 誉、对用户的忠诚、能快速满足用 户个性化需求、“真诚到永远”服 务等良好形象，使海尔品牌赢得了 广大用户的尊重和忠诚。 ⑵创新能力 包括战略创新、观念创新、技术创 新、组织创新、流程再造、市场创 新六个方面。
海尔集团素质分析
海尔集团员工核心能力素 质标准：
合格的海尔人 目标：
为客户不断优化 和创新 素质：
热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力： 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集 团的文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞 争中不断发展进步。 对于人才：
对于员工的培养自创了TVM，即“全 员增值管理”。 管理理念：
3.渠道策略
海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模 式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。
4.促销策略
在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果 断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司
等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，
轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
二、无形资源
1、声誉 品牌价值第一，
962.80亿 2、技术资源 申请专利：17508项 发明专利：7598项
3、技术 随着时代的发展，技术的不断更新，使产品的更新不断加快，为家电市场创 造新的消费领域导入新的消费理念。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自 主知识产权的核心技术， 这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策 家电下乡补贴政策。
二、内部环境分析
1、海尔的资源 配置状况分析 ⑴国内利用高校科研力量 ⑵国外与国际大公司技术联盟 2、企业能力分析 ⑴品牌能力
最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。 品牌营销：
在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了 人力资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品 来吸引顾客。
海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在 对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格 局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。
谢谢观看
目录
海尔集团环境分析 海尔集团素质分析 海尔集团活力分析 海尔集团营销能力分析 海尔集团企业环境分析
1、人口环境 众所周知，我国人口众多，收入水平差距大，人们对于家电的需求不同，导 致家电行业不均衡发展。
2 、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。这对我国 家电企业的出口将是一个巨大的推动。
2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法， 在低端市场，采用价值定价法，即用相对的低价出售高品 质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高 端市场，通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价，不打价格战，打价值战。
海尔品牌的高知名度、良好的信 誉、对用户的忠诚、能快速满足用 户个性化需求、“真诚到永远”服 务等良好形象，使海尔品牌赢得了 广大用户的尊重和忠诚。 ⑵创新能力 包括战略创新、观念创新、技术创 新、组织创新、流程再造、市场创 新六个方面。
海尔集团素质分析
海尔集团员工核心能力素 质标准：
合格的海尔人 目标：
为客户不断优化 和创新 素质：
热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力： 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模，与其背后集 团的文化活力密不可分，海尔的文化活力推动企业在竞 争中不断发展进步。 对于人才：
对于员工的培养自创了TVM，即“全 员增值管理”。 管理理念：
3.渠道策略
海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模 式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。
4.促销策略
在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果 断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司
等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，
轮岗培养；加强与国际著名企业的交流。
二、无形资源
1、声誉 品牌价值第一，
962.80亿 2、技术资源 申请专利：17508项 发明专利：7598项
3、技术 随着时代的发展，技术的不断更新，使产品的更新不断加快，为家电市场创 造新的消费领域导入新的消费理念。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自 主知识产权的核心技术， 这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策 家电下乡补贴政策。
二、内部环境分析
1、海尔的资源 配置状况分析 ⑴国内利用高校科研力量 ⑵国外与国际大公司技术联盟 2、企业能力分析 ⑴品牌能力
最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕，日清日高”、 “6s”。 品牌营销：
在员工方面，提倡激励员工，做优秀员工，保证了 人力资源上的竞争；在顾客方面，提供物有所值的产品 来吸引顾客。
海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在 对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格 局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。
谢谢观看