房地产公司多项目管理体系设计
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异 地 项 目
合 作 项 目
图示：
代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控”
多项目管理有七种情形：
（1）本地独资项目部 （2）本地控股合作项目公司 （3）本地参股合作项目公司 （4）异地独资项目公司 （5）异地控股合作项目公司 （6）异地参股合作项目公司 （7）承建项目
大家好
多项目管理体系设计
一、 背 景
2002年12月，我公司市场研究室对300家 三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的 情况进行了抽样调查。
调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同 时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业 在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地 产企业有异地开发项目。
——我公司正在运作着几个项目？
调查同时显示——
对于多项目开发的目的，有94%的企业 选择了“实现资本、规模的快速扩张”， 87%的企业选择了“整合资源，使资源利用 充分化”，83%的企业选择了“创建知名品 牌，提升品牌附加值”。
部分明星企业多项目开发情况：
万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。
公司对项目部的管理涉及以下方面：
（一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理
公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：
（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理
公司品牌的统一性会受一定影响。
——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。
公司希望（挑战点）：
——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； ——充分利用公司既有的公共关系资源； ——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资
源； ——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决
策迅速、正确； ——实现公司规模的快速扩张； ——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……
B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；
C、易实现本土化经营。
独立项目公司缺点：
A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给
项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，
易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，
——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合 的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是 最合理、最理想的管理模式。
三、多项目管理体系设计
董事会 总经理
监事会
副总经理
副总经理
副总经理
办 资研 设工 材 造 策 品 客 公 金发 计程 料 价 划 牌 服 室 部部 室部 部 部 部 部 部
本 地 项 目
垂直管理
几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作， 各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力；
B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源， 降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。
垂直管理的缺点：
A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦
——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？
产品开发模式可以复制， 但企业管理模式不能沿袭！
——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着 50KG时的衣服的感觉吗？
二、单项目管理与多项目管理的异同
1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理、职能部门经理、主管、办事员， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 直线职能制的垂直管理模式是单项目管 理的最实用、最有效的管理模式。
离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏
有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成
为不断开会和协调的机器。
——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。
独立项目公司优点：
A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司 内部人员对项目会有很深的认识；
华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上 海、广州等现有12个开发项目。
阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市现有8个开发项目。
大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有20多个项目在运作。
天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5 个开发项目。
2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对 南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。 几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职 责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异 地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时 间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高 于20%。
多项目开发存在的“成长的烦恼”
与预期利润率偏差率较大 对品牌贡献率不大
与合作单位关系紧张 公司指令执行变异 资金链出现问题 内部制度不健全
接口关系不明确、争权普遍
同时运作3个项目最能实现资金、 人员配置的最优化，最易实现自有资金 的投资价值最大化。
在快速扩张下，企业的资金、 人员、资源等已明显出现极限状 态下的不适应性！
组织机构示意图 ：
决策委员会
总经理
管理者代表
副总经理
副总经理
销
客
前
工
采
造
办
财
售
服
期
程
购
价
公
务
部
部
部
部
部
部
室
部
项目
岗位示意图 ： 董事会 总经理 副总经理 部门经理 源自文库管 办事员
2、多项目管理
多项目同时运作开发的特点
多项目同时运作开发，各项目在地点、物业 类型、产品品质、客户定位、价格、营销策 略等方面均有不同性，所以在投资管理上、 人力资源管理上、产品设计上、销售上都会 有所不同。而公司希望能通过项目的开发销 售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合 公司的品牌发展战略。
（8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理
合 作 项 目
图示：
代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控”
多项目管理有七种情形：
（1）本地独资项目部 （2）本地控股合作项目公司 （3）本地参股合作项目公司 （4）异地独资项目公司 （5）异地控股合作项目公司 （6）异地参股合作项目公司 （7）承建项目
大家好
多项目管理体系设计
一、 背 景
2002年12月，我公司市场研究室对300家 三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的 情况进行了抽样调查。
调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同 时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业 在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地 产企业有异地开发项目。
——我公司正在运作着几个项目？
调查同时显示——
对于多项目开发的目的，有94%的企业 选择了“实现资本、规模的快速扩张”， 87%的企业选择了“整合资源，使资源利用 充分化”，83%的企业选择了“创建知名品 牌，提升品牌附加值”。
部分明星企业多项目开发情况：
万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。
公司对项目部的管理涉及以下方面：
（一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理
公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：
（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理
公司品牌的统一性会受一定影响。
——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。
公司希望（挑战点）：
——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； ——充分利用公司既有的公共关系资源； ——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资
源； ——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决
策迅速、正确； ——实现公司规模的快速扩张； ——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……
B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；
C、易实现本土化经营。
独立项目公司缺点：
A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给
项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，
易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，
——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合 的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是 最合理、最理想的管理模式。
三、多项目管理体系设计
董事会 总经理
监事会
副总经理
副总经理
副总经理
办 资研 设工 材 造 策 品 客 公 金发 计程 料 价 划 牌 服 室 部部 室部 部 部 部 部 部
本 地 项 目
垂直管理
几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作， 各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力；
B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源， 降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。
垂直管理的缺点：
A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦
——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？
产品开发模式可以复制， 但企业管理模式不能沿袭！
——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着 50KG时的衣服的感觉吗？
二、单项目管理与多项目管理的异同
1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理、职能部门经理、主管、办事员， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 直线职能制的垂直管理模式是单项目管 理的最实用、最有效的管理模式。
离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏
有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成
为不断开会和协调的机器。
——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。
独立项目公司优点：
A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司 内部人员对项目会有很深的认识；
华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上 海、广州等现有12个开发项目。
阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市现有8个开发项目。
大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有20多个项目在运作。
天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5 个开发项目。
2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对 南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。 几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职 责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异 地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时 间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高 于20%。
多项目开发存在的“成长的烦恼”
与预期利润率偏差率较大 对品牌贡献率不大
与合作单位关系紧张 公司指令执行变异 资金链出现问题 内部制度不健全
接口关系不明确、争权普遍
同时运作3个项目最能实现资金、 人员配置的最优化，最易实现自有资金 的投资价值最大化。
在快速扩张下，企业的资金、 人员、资源等已明显出现极限状 态下的不适应性！
组织机构示意图 ：
决策委员会
总经理
管理者代表
副总经理
副总经理
销
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财
售
服
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务
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室
部
项目
岗位示意图 ： 董事会 总经理 副总经理 部门经理 源自文库管 办事员
2、多项目管理
多项目同时运作开发的特点
多项目同时运作开发，各项目在地点、物业 类型、产品品质、客户定位、价格、营销策 略等方面均有不同性，所以在投资管理上、 人力资源管理上、产品设计上、销售上都会 有所不同。而公司希望能通过项目的开发销 售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合 公司的品牌发展战略。
（8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理