房地产公司多项目管理体系设计
房地产管理中的多项目开发模式研究
房地产管理中的多项目开发模式研究摘要：随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入，房地产业正在迅速的成长壮大，已成为国民经济的支柱产业。
而随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高，而在新的市场政策下，房地产项目开发的成本越来越高，而利润率却越来越低，房地产开发企业要想持续、稳定的发展，就必须在项目管理和开发上下功夫，追求规模效益。
多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
关键词：房地产管理；多项目开发；管理模式研究在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。
房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。
增强企业的竞争力、提高市场的占有率。
这也是企业实现战略目标的必然选择。
1多项目开发的必要性1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。
1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。
由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。
但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。
房地产管理中多项目开发模式分析论文
房地产管理中的多项目开发模式分析【摘要】随着我国人口的不断的增加，经济的迅速发展，近几年，人们对于住房的需求量也越来越大。
这直接刺激了我国的房地产事业的进步。
最近几年房地产一直炙手可热，发展很迅速，令世界瞩目。
但是在其飞速发展的同时，也出现了一些不足之处。
房地产在以往的经营模式下，获得了相当可观的经济收入，但是目前的市场趋向饱和，房地产商家的经济利益值越来越小，这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务，以获得更高的经济利益。
因此多项目开发的模式应运而生，下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析，为房地产商家提供未来决策发展的依据。
【关键词】管理模式；房地产管理；多项目开发模式改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。
房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。
伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。
为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。
1 房地产企业多项目开发的必要性目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。
但事实上并非常人所看到的那样风光无限。
一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行是定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。
任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。
企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。
如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式（如万科），项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
房地产开发项目设计管理
房地产开发项目设计管理经济管理代杨，孙慧2贾博s赵丽英4(1．恒大地产集团沈阳公司，辽宁沈阳110000；2．辽宁经纬工程招标有限公司，辽宁沈阳l10000；3．沈阳翔风房地产集团有限公司，辽宁沈阳l10000；4．中国奥园地产集团沈阳区域公司，辽宁沈阳110001)喃翻项目管理是一种新兴的管理方法。
在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及贾量和戍苯控制起到积极的促进作用。
洪键词]项目管理；质量管理；沟通管理—般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和女虹图设计阶段。
这两个鼢段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。
这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工(有些项目需做扩初设计，并报批。
这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段)。
可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终威果而展开的。
由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。
方案设计阶段的重要性是不言而喻的。
其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。
一、方案施工阶段方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。
大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。
这两种方法各有利弊。
房地产公司在取得项目后，—般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。
而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。
在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。
对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所刨新的房地产公司，—般采用招投标的方式，集众家所长。
房地产企业多项目计划管理优化设计
延 该 企业根据计 划关 注 重 点 不 同， 为三 级 管 控 ， 别 为 决 策 成 、 误 完 成 三 种 情 况 ， 项 工 作 的 得 分 按 完 成 情 况 分 别 有 分 分
扣 层， 负责对战略 规划 、 目总 体计 划 、 键 节点 计 划及 分 解 加 分 、 分 措 施 。 项 关
的公司年度 、 度 计划 进 行决 策 ； 月 审议层 ， 责对 项 目主项 ４ 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施 负
计划 、 门年度 、 度 计 划进 行 审议 并提 交 总经 理 决 策 ； 部 月 执 （ ） 的体 系 运 行 时 的 阻 力 。 由 于 受 到 制 度 规 范 化 约 １新 行 层 负 责 对 分 解 形 成 的 专 项 计 划 、 位 年 度 、 度 计 划 进 行 束 ， 划 目标 与 绩 效 考 核 挂 钩 ， 员 工 的 工 作 压 力 增 大 ， 岗 月 计 使 新
１ 引 言
基 于 我 国 对 房 地 产 市 场 调 控 政 策 ， 地 产 企 业 生 存 压 房 力 日益 增 大 。 中 小 房 地 产 企 业 面 临 的 生 存 压 力 更 大 ， 要 需 不 断 优 化 其 管 控 模 式 ， 升 多 项 目运 作 计 划 管 理 控 制 能 力 ， 提 进 行 规 范 化 地 管 理 。 流 程 优 化 ， 般 是 指 采 取 循 序 渐 进 的 一 策 略 对 现 有 流 程 进 行 系 统 的逐 步 的 改 进 。 一 般 优 化 对 企 业
房地产开发公司质量管理体系(带图)
xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。
质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。
层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。
部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。
与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。
职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。
我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。
其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。
（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。
编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。
房地产规范化设计管理体系建立
房地产规范化设计管理体系建立引言随着城市化进程的不断推进，房地产行业得到了长足的发展。
然而，由于行业内竞争激烈、管理不规范等原因，也存在着一些问题。
为了提高房地产项目的设计质量，规范项目管理流程，建立规范化的设计管理体系势在必行。
本文将探讨如何建立房地产规范化设计管理体系，以实现项目的高效管理和优质设计。
1. 规范化设计管理体系的意义规范化设计管理体系的建立对于房地产行业有着重要的意义。
首先，它能够提高设计质量，确保项目的功能性、美观性和可持续性。
其次，通过规范化的管理流程，可以提高项目的开发效率，减少资源浪费和成本。
最后，规范化设计管理体系能够增加项目的竞争力，提升企业形象和市场份额。
2. 设计管理体系的核心要素建立房地产规范化设计管理体系需要考虑以下几个核心要素：2.1 设计流程设计流程是设计管理的基础，它包括项目立项、需求分析、方案设计、施工图设计、审批等环节。
在建立设计管理体系时，需要明确每个环节的具体步骤和责任人，确保流程的顺利进行和信息的及时传递。
2.2 设计标准与规范设计标准与规范是确保设计质量和安全性的重要依据。
在建立设计管理体系时，应制定并执行相关的设计标准和规范，包括建筑设计、结构设计、电气设计等方面的要求。
2.3 设计人员管理设计人员是设计管理的核心，他们的素质和能力直接影响项目的成败。
因此，建立设计管理体系时，需要加强对设计人员的招聘、培训和评价，提高他们的专业水平和综合能力。
2.4 项目管理与控制项目管理和控制是设计管理的重要环节，它涉及进度管理、质量控制、成本控制等方面。
在建立设计管理体系时，需要明确项目管理和控制的流程和指标，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 建立房地产规范化设计管理体系的步骤3.1 制定设计管理手册设计管理手册是建立设计管理体系的依据，它包括设计流程、标准与规范、设计人员管理等内容。
制定设计管理手册时，应该考虑行业标准和企业实际情况，确保制度的科学性和可操作性。
房地产企业项目工程设计管理规范
房地产企业项目工程设计管理规范第1章总则第1条为保证规划设计工作的进度，提高规划设计的质量，确保得到符合要求的设计成果，以加快工程建设进度，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司所有工程设计管理工作。
第2章设计招标管理第3条对于每一项工程设计任务，总建筑师负责组织制订该项目的“设计控制计划”，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求以及阶段性交付件等。
第4条总建筑师根据收集到的资料，组织拟定“建筑工程设计任务书”，报总经理批准后实施。
第5条收到政府部门的规划方案审批意见后，总建筑师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本，最终形成“初步设计说明书”，经总经理审批通过后实施。
第6条规划设计部应根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按公司规定的程序执行。
第7条规划设计工作结束后，规划设计部应筛选出有实力的设计部门，向其发送“招标邀请函”，并及时统计参加投标的设计单位。
第8条总建筑师组织相关人员，对接受邀请的设计单位进行考察。
考察内容包括设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果确定最终入选的投标单位，并报总经理批准。
第9条投标单位确定后，规划设计部应向其发放“招标书”。
“招标书”中应详细说明投标的日期、投标须知、招标项目简介、评标方法和标准等。
第10条投标工作结束后，总建筑师拟定评委名单，按照“投标书”确定的评标方法及标准进行评标。
第11条经评标确定中标单位后，评委应填写“标书评审记录”和“合同推荐书”并报总经理批准，经批准后，总建筑师向中标单位发放“中标通知书”，拟订“委托设计合同书”并报总经理审批。
第12条“中标通知书”发放后，总建筑师应代表公司与设计单位签订“委托设计合同书”。
第3章设计过程控制管理第13条 “委托设计合同书”签订后，规划设计部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，形成“设计管理配合要求”，并发放至设计单位。
房地产项目公司管理规划大纲
房地产项目公司管理规划大纲1. 引言1.1 背景随着城市化的不断推进，房地产项目的数量和规模不断增加，对项目公司的管理提出了更高的要求。
本文档旨在对房地产项目公司的管理进行规划，以确保项目的顺利进行和高效运营。
1.2 目的本文档的主要目的是定义房地产项目公司的管理框架和规范，明确各个管理层级的职责和权限，确保项目公司内部的协调一致。
1.3 目标受众本文档主要针对房地产项目公司的管理团队和相关人员。
2. 公司组织结构2.1 组织架构图根据房地产项目公司的规模和业务特点，构建合理的组织架构图，明确各部门的职责和上下级关系。
2.2 键职位描述针对关键职位，进行详细的职责描述，包括公司总经理、市场部经理、招投标部经理、设计部经理、施工部经理、财务部经理等。
3. 公司管理流程明确公司内部的各项管理流程，包括但不限于项目立项审批流程、市场开发流程、招标投标流程、设计流程、施工流程、财务流程等。
4. 人力资源管理4.1 人员招聘与选拔制定合理的人员招聘与选拔流程，包括简历筛选、面试评估和背景调查等环节，确保各部门招聘到具有相关能力和经验的人才。
4.2 培训与发展建立完善的培训与发展体系，包括新员工培训计划、岗位培训计划、管理人员培训计划等，提高员工的专业水平和管理能力。
4.3 绩效考核与激励建立科学的绩效考核体系，确保员工在工作中能够享受到公正公平的激励和奖励。
5. 质量管理体系根据相关标准和法规，建立健全的质量管理体系，包括质量控制流程、质量检查与验收流程、质量记录与报告等。
6. 项目风险管理制定详细的项目风险管理计划，明确各类风险的识别、评估和控制措施，确保项目能够稳定运行并达到预期目标。
7. 公司文化建设培养良好的公司文化，包括价值观、行为准则和企业精神等，提高员工的凝聚力和归属感。
8. 信息化建设建立完善的信息化系统，包括项目管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统等，提高工作效率和数据准确性。
9. 风险与问题管理建立风险与问题管理机制，及时识别和解决可能产生的风险和问题，确保项目的顺利进行。
大型房地产企业多项目群管理
施 效益直接 挂钩 ，直 接导致项 目经理只注 重所属项 目 目标 （ 资、进度 、质量 ）的实现 ，项 目之 间各 自为 投 政 ，信息和 知识传递 不畅 ，特 别在企业面 对多项 目群 实 施时 ，项 目之 间对 企业资源和信 息 的需 求必将对 目
项 目群管 理把各项 目群 以至 各项 目纳 入到一个 统一 的 系统 中，打破 了各 项 目群 以及各项 目之 间由于地 域 、
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利益和其 他原 因而 缺乏沟通 和交流 的状况 ，同时促进
了企业 高层与项 目之 间、各 项 目群之 间以及各 项 目之 间信 息和知识 的共享 ，由于信息 中统一 ，使企业 内 集
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维普资讯
建设监理
２０ 年第７ ０８ 期
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中，逐层分 解从而把 企业愿望 与各 项 目具体 目标紧 密
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论述 了实施 多项 目 群管理的优势 ，通过组织架构和信 息平 台 建设为实施 多项 目 群管理提供 了一定 的思路。
关键词： 房地产；项 目群管理；多项 目群管理；信息平 台
中图分类号：Ｆ ０ ． ４７ ９ 文献标识码 ：Ｂ 文章编号：１０— １４（０ ８ ７０ ０－ ３ ０ ７４ ０ ２ ０ ）０－ ０５０
地 联系起来 ， 以至打 破传统 的在 单个项 目管理之 中项
目经理 的窘 状 ，使项 目经理 与企业愿望联 系起来而 不 是与所属项 目管理效 果联系起来 。
房地产集团多项目管理
使命及 战略而展开 的 ， 目管理是高效 多项 地完成一 系列房 地产项 目而使企业 的愿
景、 使命及战略得以实现的基 石。
二、 多项 目管理 的特点
房地产 多项 目管 理和单个 项 目管理 相互联 系 ， 但又有所 区别 。两者最大的不 同是 ， 房地 产多项 目管理不仅 仅注重计划
； 现既定战略 目标 ， 需要 同时建设 多 企业 中的大多数任 务都 以项 目形式 并实 ｄ 的项 目，不仅 每个项 目要 实现投 行项 目管理 ， 企业层 次的管理除需要适应 重
量和进度等 要求 ， 而且 所有项 目完 单个项 目实行项 目管理 的要求外 ， 从企业 立 能达到企业共 同的 目标 。 多项 目将 总体 战略 目 出发 ， 标 需要平衡企 业中多个 目 ℃ 多单一项 目管 理技术无 法解决 的 项 目间的资源和利益 ， 识别和评 估项 目管 助和监督企业所 有 的项 目经理 ，充 分利 题， 例如资 源竞争 、 通信 息量成 理的战略一致性 问题 。 沟 企业项 目管理 的制 用企业资源 管理好每一 个项 目，从 而提
和执行 并提交最终产 品 ， 重于具有竞 更侧
争
和
合 ！ 国家对房地 产业进行 连续调 控 的 计总谱 ，并帮助企业从全局的需要 出发 ，
，
我国房地产业 已形成多个 大型房 有效 整合项 目资源 ，使 其在统 一的平 台
团逐鹿的格局。 房地产集 团以雄厚 上 ， 协调一致地实 现总体 目标 。多项 目管 ， 基础 ， 利用资源 、 技术优势 ， 充分运 理是企业层面对多项 目的管理 ， 是企业战
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房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析摘要：随着我国人口的不断增多和经济的快速增长，房地产业得到了迅猛的发展，尤其是改革开放以后，我国的经济制度由计划经济转变为市场经济，极大的刺激和促进了我国房地产业的壮大，目前，房地产行业已经成为炙手可热的国民经济支柱行业。
近年来，由于房地产经济的快速发展加重了人们的生活负担，国家开始着手加大房地产行业的控制力度，再加上传统单一的房地产事业已经接近成熟，远远不能满足现代人们对住房性能要求的需要。
为了开拓房地产企业的发展前景，实行多项目开发的发展模式已经成为房地产行业的最新发展趋势。
以下本文就对房地产管理中的多项目开发模式进行分析探讨。
关键词：房地产多项目管理开发模式据调查显示，我国房地产行业的发展速度之快在世界范围内都属罕见，自改革开放以来，人们的生活水平得到很大提升，对住房条件开始逐渐增多要求，同时，市场经济的转型为房地产商带来了前所未有的机遇与发展条件，综合这些有利因素，致使房地产业的发展势不可挡，成为国民生产中的经济支柱。
然而同样是由于市场经济体制的作用，房地产业之间的竞争也越来越激烈，为了寻求发展以及获取更高的利润，房地产业必须不断改革创新，多项目开发的管理模式必将成为主流趋势。
一、多项目管理概述多项目管理是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。
这样能够很好的统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。
在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。
多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、房地产管理多项目开发的必要性在我国，房地产行业发展到今天，已经成为全国普遍的建设行业之一，几乎在全国各地都随处可见房地产企业以及正在施工的楼房建筑，看似我国的房地产行业正是一片红火现象。
地产公司大规模多项目开发条件下的产品保障体系
领 导 ． 能 部 门经 理 对 其 进 行 行 政 领 导 和 业 务 指 导 。 目经 理 对 职 项 （ ） 理 单 位 ： 为 法 定 建 设 工 程 管 理 的第 三 方 ， 是 与 地 ５ 监 作 也 文 将 其 纳 人 项 目工 程 管 理 体 系 之 中
员工应不少于 ２３ ／
近 年 来 ． 着 房 地 产 行 业 的 高 速 发 展 ． 产 项 目开 发 的 规 模 随 地
（ ）职 能 部 门 ：各 职 能主 ４
化 、 约 化 已成 大 趋 势 ， 集 地产 公 司 也 大 都进 入 了 大规 模 、 项 目的 管 ． 表 职 能 部 门 负 责 该 项 目 的专 业 工 作 ， 筹 本 职 能 部 门 在 该 多 代 统 开发 阶段 在 目前 市 场 环境 下 ． 费 者 对 产 品 品 质 的 要 求 越 来 越 项 目的 相 关 工 作 业务 主管 接 受 职能 部 门经 理 和 项 目经 理 的 双 重 消 高． 同业 竞 争 者 的 产 品 品 质 也 在 不 断 提 高 ， 如 何 做 到 对 产 品 品 而
质 的 有 效 保 障 ． 且 要 在 规 模 发 展 中做 到 持 续 提 升 ． 已 是 迫 在 其 工 作 配 合 进 行 要 求 和 协 调 。 并 这 单 项 目或 少 项 目的 开 发 ．基 本采 用项 目公 司 的模 式 运 作 ． 资 产 公 司 分 工 协 作 的 关 键 责 任 主 体 ，结合 工程 管 理 的现 实 状 况 ． 本 源 集 中 度 比较 高 ： 项 目运 作 是 建 立 在 “ 司 ＋项 目” 多 公 的基 础 上 ， 具 体 运作 模 式 各有 不 同 。 因此 ． 整体 运 营体 系 下 。 索 统 一 的 项 ３ 项 目发 展 部 对 工 程 的 管 理 在 探
关于房地产管理中的多项目开发模式分析
关于房地产管理中的多项目开发模式分析摘要：在科学技术高速发展的当代，我国的房地产业也随之迅速发展，尤其是在改革开放的近几十年，随着市场经济体制的改革，是我国的房地产业得到了长足发展，并且房地产业已经逐渐成为了实现我国的gdp增长的主要部分。
然而随着近几年由于房价的大幅度提高，给人们的生活造成了极大的生活负担。
这一现象也已经得到了政府机关的高度重视，并且也已经开始加大了对房地产的管理控制力度。
在现代的房地产管理中通常会应用到多项目开发模式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，对房地产中的多项目开发模式进行研究不仅迫在眉睫，而且意义重大。
本文通过对房地产管理的研究，然后对房地产管理中的多项目开发模式进行了深入的分析，以供同行探讨。
关键词：房地产多项目管理开发模式引言随着我国经济的飞速发展，我国各个领域和行业的发展速度也随之加快，尤其是我国的房地产行业的发展速度更是日新月异。
自改革开放以后，我国国民的生活水平不断提高，人们对生活物质条件也提出了更高的要求。
同时随着市场经济体制的改革，为现代的房地产行业发展奠定了坚实的基础。
并且随着房地产行业的发展，其已经逐渐成为了我国的gdp增长的主要部分。
然而，在市场经济体制改革的背景下，也使得市场竞争日益激烈，而房地产企业要想在激烈的市场竞争中快速稳步的发展，就必须要提高企业的管理水平，从而才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
多项目开发模式是当前房地产管理中一种重要的管理方式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，必须要加大对房地产管理中多项目开发模式的研究力度。
本文从多项目管理概述出发，对房地产管理中的多项目开发模式进行分析，并且对房地产在多项目开发的管理中所采取的模式进行了详细的阐述，希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国的房地产管理应用多项目开发模式时起到一定的参考作用。
房地产集团多项目管理模式探讨
房地产集团多项目管理模式探讨【摘要】房地产企业管理的主要内容是对工程项目的管理，随着企业的发展与壮大，逐渐形成集团化的规模，而对于工程项目来说，也逐步形成多项目、跨领域的发展模式，因此，在项目管理方面必须采取多项目管理的模式，才能有效应对这一严峻考验。
【关键词】房地产集团；多项目管理；现状房地产多项目管理就是企业对几个不相关的工程一起管理，基于发展的目的，对企业的资源进行统一的、合理的配置，以实现企业投资预期收益。
但是就目前多项目管理的模式来看，在管理中还存在着很多问题，影响了集团企业的发展。
一、多项目管理概述房地产多项目管理不同于平时所说的项目管理，两者之间存在着很大的关联性，却又不相同。
多项目管理的目的除了要依据施工计划并保证工程按期完成以外，更重要的是对各个分项目进行监管，对企业资源进行合理配置，对优秀的项目进行推广，为各个分项目的实施创造一个良好的环境，促进每一个分项目良性发展，以强化企业的监管力度。
房地产集团企业通过多项目管理模式可以为企业的最高管理者搜集各方面的信息和数据，以方便最高管理者对企业的整体运营情况有一个全面的了解。
在管理过程中，通过对多个分项目的同时管理，可以对相关的技术、资金、设施、人员等进行统一协调、统一配置，对工程的施工进度、施工质量、投资效益进行统一管理，发挥出多项目管理的优势，提升集团的整体运营能力。
以市场为导向，以满足客户需求为基础，实现集团企业对所有项目的有效的、有序的管理。
二、多项目管理中存在的问题分析在房地产企业进行多项目管理的过程中，由于是面向多个分项目同时进行，无疑会加大企业管理的难度，不可必免的会出现很多问题，不利于集团企业的发展。
（一）人才储备不足人才储备不足的问题是多数企业共同面对的问题，人才不足会阻碍企业的发展，房地产企业也是如此，人力资源紧张也是严重影响多项目管理的重要原因。
（二）集团企业战略目标不明确在多项目管理中，集团企业的战略目标是项目管理的立足点，项目管理的实施是战略目标的具体体现，如果集团企业的战略目标不明确，项目管理就失去了指引的方向，这也注定了项目管理收效甚微的结果。
房地产业多项目管控模式案例
房地产业多项目管控模式案例引言房地产业是一个涉及多个项目的行业，项目的规模和数量都很大。
在这样的背景下，有效的项目管控模式对于房地产企业的成功至关重要。
本文将介绍一个房地产企业采用的多项目管控模式的案例，通过该模式，企业实现了项目的协同管理和资源优化，取得了良好的运营效果。
背景房地产企业通常面临着多个项目同时进行的情况。
不同项目的规模、地理位置和开发阶段各不相同，因此需要一种有效的管控模式来统筹管理这些项目。
传统上，房地产企业往往采用分散式的项目管理方法，即每个项目独立管理，缺乏项目之间的协同和资源共享。
这种方法存在很多问题，例如资源浪费、信息不流通、决策效率低等。
为了改善这些问题，房地产企业开始尝试引入多项目管控模式。
模式介绍多项目管控模式是指在房地产企业内部建立一个集中化的项目管理机构，负责对所有项目进行统一的管理和协调。
该机构通常由项目经理和相关专业人员组成，拥有项目规划、资金管理、供应链管理、风险管理等职能。
项目规划多项目管控模式下，项目规划是一个重要的环节。
项目规划需要充分考虑各个项目的特点和需求，合理安排资源和时间。
通过项目规划，可以识别出项目之间的依赖关系和冲突点，从而更好地进行资源分配和优化。
资金管理在多项目管控模式下，对于资金的管理尤为重要。
通过集中管理的方式，房地产企业可以更好地把握项目的资金流动情况，及时调整资源分配以满足各个项目的需求。
此外，还可以通过统一的资金管理平台进行项目间的支付和结算，提高财务管理效率。
供应链管理房地产企业通常面临着大量物资的采购和供应，因此供应链管理成为一个重要的环节。
在多项目管控模式下，房地产企业可以统一管理物资的采购、运输和仓储流程，从而提高物资的利用率和降低采购成本。
同时，通过建立供应链协同平台，各个项目可以共享物资信息和资源，实现物资的跨项目共享。
风险管理在多项目管控模式下，风险管理是非常关键的一环。
房地产企业需要对各个项目进行综合风险评估，并采取相应的风险控制策略。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
房地产公司项目设计管理制度
管理体系文件目录九、项目设计管理1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。
加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。
2、本部门内容体现了以下指导思想：（1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。
创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。
（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。
（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。
加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。
（4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。
加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。
（5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。
加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。
3、根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容：（1）项目定位与策划管理制度；（2）设计委托与设计方案评审管理制度；（3）施工图会审与技术交底管理办法；（4）设计变更管理制度。
4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。
5、各部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量”为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。
项目设计管理职权分工项目定位与策划管理制度第一条目的为综合考虑和平衡影响产品的各专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等）和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司各房地产开发项目的项目定位及产品策划工作。
房地产开发项目管理方案
房地产开发项目管理方案一、项目概述本方案是针对房地产开发项目的管理和实施，以确保项目进展顺利、质量可控、安全高效。
本方案将涵盖项目前期策划、设计、施工、验收等各个阶段的管理要求和措施。
二、项目前期策划1.项目背景与目标- 表述项目背景和目标，明确开发项目的定位和意义。
2.项目立项管理- 详细描述项目立项的流程和要求，包括提出立项申请、评审、决策等环节。
3.项目规划- 制定项目规划书，明确项目目标、范围、时间、成本等关键要素，确保项目可行性。
4.市场调研与需求分析- 进行市场调研，了解目标消费者需求，评估项目可行性，并结合调研结果优化项目方案。
5.投资估算与融资计划- 在详尽的市场调研基础上，制定投资估算和融资计划，确保项目资金充足。
三、项目设计阶段1.初步设计阶段- 确定项目整体设计目标和风格，并与设计师充分沟通，达成一致。
2.施工图设计阶段- 编制详细的施工图设计，涵盖建筑结构、供水排水、电气等各个专业的设计要求。
3.评审与修改- 组织专业人员进行设计评审，确保设计方案合理性和可行性，同时做好相应的修改工作。
四、项目实施阶段1.施工准备- 制定施工计划，分工明确，组织协调相关资源，确保施工前的准备工作到位。
2.施工管理- 设立施工现场管理组，负责施工过程中的人员管理、材料配送、工序监督等工作，确保施工质量。
3.安全管理- 制定施工安全管理计划，加强现场安全教育培训，完善安全保障措施，确保施工过程中的安全性。
4.质量控制- 设立质量控制组，制定质量控制计划，对施工过程进行全面监控，确保工程质量达标。
五、项目验收与移交1.工程验收- 对已完成的工程项目进行全面验收，确保符合设计要求和相关法规。
2.移交管理- 组织项目移交工作，包括移交资料整理、数据归档、设备、设施移交等工作。
3.项目总结与反馈- 对整个项目进行总结与评估，收集参与者的反馈，以便为未来类似项目提供经验借鉴。
六、项目后期管理1.物业管理- 组织物业公司对项目进行持续的管理和维护，确保项目的长期可持续发展。
大型房地产开发企业多项目群管控
浅析大型房地产开发企业多项目群管控摘要：在市场经济快速发展与住房需求迅猛增加的大背景下，房地产行业的发展迎来了无限广阔的前景。
需要重视的是机遇与挑战并存，各种新的挑战和房地产发展瓶颈也日益突出。
本文将从一名房地产项目经理的角度总结现阶段房地产开发存在的问题，针对房地产企业多项目群管理控制（管控）开展详尽的论述，并在此基础上提出看法和建议。
关键词:大型房地产开发企业；多项目群管控；现场管理中图分类号： f293.33文献标识码：a 文章编号：引言：房地产开发企业与其他行业不同，是最为典型的项目型企业。
其中项目的开发与管控是整个房地产企业赖以生存和维系发展的基础。
近年来在市场经济的自发调节和国家政府的持续宏观调控下，我国房地产市场目前己经基本形成多个大型房地产集团并行发展的格局。
为了在激烈动荡的市场竞争和异常紧缺的资源环境下谋求自身的生存和发展，各个房地产企业竞相开展改革使企业从单一项目向多项目群平稳过度以促进提高企业运营效率，改善项目管理绩效，在有限的空间内获得最大的发展，从而实现房地产企业的整体战略目标和发展规划。
1正确对多项目群管控的概念进行定位项目群管控指的是在当前的环境背景下为了实现组织的战略目标和项目群的长远计划，综合运用整合相关的房地产知识、技能、技术、方法和工具，对本来单一孤立的项目群进行综合性协调、系统最佳优化和统一性管控，以实现一加一大于二的最佳效果，获得单个项目所不能获得的最佳效益。
简而易之，房地产项目群就是指事关企业整体利益、建立在单个项目之上、旨在实现利益最大化的的多组项目的集合。
多项目群管控是一组项目群的集成管理模式，单个项目目标的简单相加无法实现多项目群的整体目标。
作为一名房地产公司的项目经理，必须运用哲学上联系的观点和系统优化论把单个存在、各自为政项目纳入一个集体群组中，以整体利益的实现与否来客观公正地评价各单个项目对企业整体开发的贡献。
2认识房地产工程项目现场管理存在的问题2.1从房地产现场管理部门的设计上看，由于目前市场竞争异常激烈，一些房地产开发项目盲目接单，通常是在非常短的时间段内匆忙绘图设计。
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度⽅案房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度⽅案公司组织架构管理体系为了进⼀步明确公司内部管理结构、各部门责任范围、规定相关⼯作制度，特制定本规定。
在公司内部，建⽴以总经办为领导的执⾏团队，可设办公室、市场营销部、⼯程项⽬部、公共关系部和财务部等五个部门。
⼀、公司组织架构三、公司部门结构与职责公司部门结构与职责包括各岗位的主要⼯作与职责内容，并界定了各个岗位的权责范围。
1、总经理职责总经理接受董事长的领导和指挥，并对董事长负责。
负责项⽬管理与总协调，并对项⽬重⼤事务性决策负责。
2、副总经理职责直接对公司董事长和总经理负责，对分管的相关⼯作和部门实施⽇常管理。
3、办公室部门职责办公室为公司的协调部和⽀撑部门，负责到客来访、⼈⼒资源管理、员⼯培训、档案管理等⽀撑性⼯作4、财务部部门职责财务部负责公司的财务管理，并对公司与董事会负责。
财务部经理由董事会任命。
5、⼯程项⽬部部门职责⼯程项⽬部主要负责地产项⽬中建设施⼯⼯作，代表公司履⾏承包合同的实施与管理，包括协调规划设计、招投标实施与建议、配合成本核算、⼯程进度管理、质量与安全管理、竣⼯验收等⼯作。
6、营销部部门职责营销部对整个项⽬的销售负责，包括市场分析、产品定位、宣传推⼴、营销销售等，确实降低销售风险。
7、公关部8、⼈⼒资源管理岗位职责（设在办公室）⼈⼒资源岗位负责公司的⼈⼒资源管理，包括公司规章制度编制与修订、组织架构设计优化、关键岗位招聘、员⼯培训、绩效考核等，为企业提⾼绩效。
四、业务流程与管理制度流程和管理制度是公司基础管理⼯作的基础，包括财务、⼈⼒、⾏政这三个⽇常⼯作较为频繁的部门，他们也为⼯程部、营销部的⼯作提供良好的服务平台，推动全公司⼯作有序进⾏。
1、财务管理制度财务制度由资⾦计划（预算）管理、授权与报销制度三项组成。
（1）资⾦计划管理⼯作流程计划资⾦（预算）控制制度，即各部门以⽉（季、年）度为单位，向财务部门提交预算申请《部门资⾦计划表》（尤其是⼤项、⼟地、⼯程类⽀出，具体指标应提前在全年预算管理中体现，根据施⼯合同等确定）。
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多项目管理体系设计
一、 背 景
2002年12月，我公司市场研究室对300家 三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的 情况进行了抽样调查。
调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同 时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业 在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地 产企业有异地开发项目。
公司对项目部的管理涉及以下方面：
（一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理 （二）以项目制为核心的公司组织机构设计 （三）项目运作模式选择 （四）项目部的组建 （五）目标与计划管理 （六）保障服务与项目开发流程管理 （七）项目部内部管理
公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：
（1）投资管理 （2）财务管理 （3）人力资源管理 （4）行政事务管理 （5）法律事务管理 （6）研发与设计管理 （7）目标与计划管理
——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？
产品开发模式可以复制， 但企业管理模式不能沿袭！
——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着 50KG时的衣服的感觉吗？
二、单项目管理与多项目管理的异同
1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理、职能部门经理、主管、办事员， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 直线职能制的垂直管理模式是单项目管 理的最实用、最有效的管理模式。
异 地 项 目
合 作 项 目
图示：
代表“公司必须直接管理” 代表“公司必须进行服务和指导” 代表“公司必须主控或监控” 代表“公司根据合作章程可以主控或监控”
多项目管理有七种情形：
（1）本地独资项目部 （2）本地控股合作项目公司 （3）本地参股合作项目公司 （4）异地独资项目公司 （5）异地控股合作项目公司 （6）异地参股合作项目公司 （7）承建项目
——因此，建立垂直管理与项目公司管理相结合 的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是 最合理、最事会
副总经理
副总经理
副总经理
办 资研 设工 材 造 策 品 客 公 金发 计程 料 价 划 牌 服 室 部部 室部 部 部 部 部 部
本 地 项 目
离职会造成工作严重脱节； C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏
有别 D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成
为不断开会和协调的机器。
——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。
独立项目公司优点：
A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司 内部人员对项目会有很深的认识；
多项目开发存在的“成长的烦恼”
与预期利润率偏差率较大 对品牌贡献率不大
与合作单位关系紧张 公司指令执行变异 资金链出现问题 内部制度不健全
接口关系不明确、争权普遍
同时运作3个项目最能实现资金、 人员配置的最优化，最易实现自有资金 的投资价值最大化。
在快速扩张下，企业的资金、 人员、资源等已明显出现极限状 态下的不适应性！
华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上 海、广州等现有12个开发项目。
阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市现有8个开发项目。
大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有20多个项目在运作。
天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5 个开发项目。
2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对 南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。 几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职 责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异 地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时 间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高 于20%。
B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；
C、易实现本土化经营。
独立项目公司缺点：
A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高； B、项目总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给
项目造成重大的影响和损失； C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，
易造成重复浪费； D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格； E、项目之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，
组织机构示意图 ：
决策委员会
总经理
管理者代表
副总经理
副总经理
销
客
前
工
采
造
办
财
售
服
期
程
购
价
公
务
部
部
部
部
部
部
室
部
项目
岗位示意图 ： 董事会 总经理 副总经理 部门经理 主管 办事员
2、多项目管理
多项目同时运作开发的特点
多项目同时运作开发，各项目在地点、物业 类型、产品品质、客户定位、价格、营销策 略等方面均有不同性，所以在投资管理上、 人力资源管理上、产品设计上、销售上都会 有所不同。而公司希望能通过项目的开发销 售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合 公司的品牌发展战略。
——我公司正在运作着几个项目？
调查同时显示——
对于多项目开发的目的，有94%的企业 选择了“实现资本、规模的快速扩张”， 87%的企业选择了“整合资源，使资源利用 充分化”，83%的企业选择了“创建知名品 牌，提升品牌附加值”。
部分明星企业多项目开发情况：
万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。
垂直管理
几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作， 各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力；
B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源， 降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。
垂直管理的缺点：
A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租”； B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦
（8）招投标与采购管理 （9）工程管理 （10）销售管理 （11）客户关系管理 （12）供方管理 （13）品牌管理 （14）信息管理 （15）企业文化管理
公司品牌的统一性会受一定影响。
——完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。
公司希望（挑战点）：
——公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控； ——充分利用公司既有的公共关系资源； ——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资
源； ——充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决
策迅速、正确； ——实现公司规模的快速扩张； ——建立连锁运营、持续发展的公司品牌……