管理学原理-控制

•
实施控制的管理者级别——控制工
作并非某一层次管理者的特权，它是各级
管理者都必须履行的重要管理职能，只不 过进行控制的范围和要求有所差别而已；
•
实施控制的一般步骤——确定标准，
考核业绩，将实际业绩与标准进行对比，
如果存在偏差则进行纠正；
•
实施控制的结果——偏差的消失。
• 经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈 勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但 是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平 坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法 像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验 和许多观察项目无法进行。
• 他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地， 理查也被掀在地上。
• 国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走 了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌 人的军队包围了上来。
• 他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马， 我的国家倾覆就因为这一匹马。”
• 他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自 顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
管理控制的必要性主要是由下述原因决定的： (1)环境与组织变化的需要 (2)组织分权管理的需要
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地 分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高， 控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力 的助手的工作绩效的信息，以保证授予他们的权力 得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符
• 既然是预测，就不可能完全准确，因而风 险是一定会存在的——如果，错误的预测 了狼的行踪，牧民和牧羊犬出击打狼不成， 轻者白白浪费时间和精力，严重的还可能 被狼趁机拖走更多的羊。
• 二战时期美国一家主要生产降落伞的军工企业，每生产十个 伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳 下,以检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题,每检 验十个伞包即会摔死一个伞兵,看到此情况,企业领导立即组 织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查,但却 没有发现任何问题,可是伞兵由于伞包质量问题摔死的事件还 在发生。 为了找到切实可行的方法来杜绝伞包质量问题,并使企业 生存下去,企业决定重金聘请新厂长来解决该问题。没过多久, 一名军人应聘了此职位,新厂长到任后立刻颁布一条规定:所 有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的 伞包从试验塔上跳下,来检验伞包的质量。 没想到，在规定实施后,伞包的质量问题立刻消失了,质 量合格率达到了100%，企业也由此而不断的发展壮大。
• 美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目 的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事 后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负 责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在， 但这三次机会都失去了”。
二、控制的地位和作用
理想状态并不存在。无论计划如何周密，在 执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。
无 工作继续进行
能
能 找出偏差产生原因
③纠正偏差
控制的过程
一、确立标准
• 控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没 有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。
• 标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。确定 控制标准，首先应该明确控制的对象，也就是体 现目标特性、影响目标实现的要素。由于计划是 进行控制的依据，所以从逻辑上讲，控制标准来 源于计划，但因为计划是为实现某一决策目标而 制定的综合性的行动方案，往往只是一个行动纲 领，不可能有具体的实施过程。因此，标准来源 于计划但不同于计划。
要求不符。
某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活 动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。
因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通 过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织
计划与实际运行状况保持动态适应。
• 国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利要决一 死战了，这场战斗将决定谁统治英国。
好马与骑师
• 一位骑师让他的马接受了彻底的训练。骑师的话，马句 句明白，他可以随心所欲地使唤它。
• “给这样的马加上缰绳是多余的。”有一天骑马出去时， 骑师把缰绳解掉了。马儿开头跑的还不是太快，但当它 知道什么控制都没有时，就越发大胆了。它的眼睛冒着 火，脑子里充满了血，再也不听主人的使唤了，它飞弛 过辽阔的原野。
• 其次，应该抓住关键环节，集中资源优势进行控 制才是切实可行的。
标准不明确会怎样？
请你把这 份文件打 一下
你怎么还 没有打好？ 我还以为 你周未才 要··
• “能不能挂住？”马夫问。
• “应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
• “好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王 会怪罪到咱们俩头上的。”
• 两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战 敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。 远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。 如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查策马 扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。
一、控制的含义
• 管理的控制职能是为了确保组织目标及拟 定的计划得以实现，对组织内部管理活动 及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的 过程。控制是组织活动正常进行的保障， 没有控制，管理工作很难完成，目标无法 实现。
• 在这个定义中，有以下几点值得大家注意：
•
进行控制的目的——确保组织目标
以及为此而拟订的计划的实现；
• 正如我们前面所介绍的，不论是“反馈控 制”还是罕见的“同期控制”都只能在 “偏差出现以后”才能够发挥作用。
• 例如经理通过阅读十月份的会计报表来 考察公司的财务指标时，如果发现了亏损， 那么这个亏损已经产生了，至于产生亏损 的原因，可能是九月份、甚至九月份以前 的某些错误的决策所造成的
•
换句话说，当反馈控制开始发挥作
合计划的要求。
(3)组织成员素质与工作能力差异的需要
即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时 期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。
由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识 能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个 员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力 的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划
• 更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控 制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯 －埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产 如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装 置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误 差形状。
• 但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味 的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是， 这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分 的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片 的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛 光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的 失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
控制
第一节 控制与控制工作
管理的任何工作中都不可避免的存在 着控制活动，自从管理科学诞生，控制就 被认定为管理的基本职能之一。
破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样 一项试验:他找来两辆一模一样的汽车，一辆停 在中产阶级社区，一辆停在比较杂乱的街区。他 把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结 果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区 的那辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用 锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过 了几个小时，它就不见了。
• 初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其 未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在 西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民 谣说：
•
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
•
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
•
折了一匹战马，伤了一位骑士；
•
伤了一位骑士，输了一场战斗；
•
输了一场战斗，亡了一个帝国。
但控制过度是有害的—— 影响员工的积极主动性； 创新所需要的混沌状态和宽容。
• 同期控制
– 也被称为即时控制、现场控制，是在 计划执行过程中对活动的人和事进行 监督和指导，随时检查发现实际与计 划的偏差进行纠正的一种控制方法。
• 作用：
• 首先，管理人员在工作现场，能及时发 现下属的工作偏差；其次，可以将问题 消灭在萌芽状态；再次，有利于密切上 下级关系。
缺点：一是可能造成人事冲突；二是有些 工作不适用现场控制
第二节 管理控制的类型 时机和目的不同分类

输入
前馈控制 预期出现 的问题
处理
同期控制 纠正发生 的问题
输出
反馈控制 纠正发生 后的问题
• 反馈控制 – 也称为事后控制，是指将计划执行工作的 结果与控制标准进行比较，发现偏差并采 取措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化 的控制方法。
优点 • 事后控制不但有利于总结经验教训和指导未来工作，
用时“羊已经被狼给叼走了”，
• 思考题：
• 我们能不能在狼吃羊之前，就把狼干掉呢？
• 这种可能性是存 在的，只要能够成功 的预测“狼的行踪” 并且采取及时、准确 的行动来“打狼”， 砰 我们就可以有效预防 “狼吃羊”这种“牧 羊管理偏差”的出现。 注：请自觉保护野生动物。
• 前馈控制
– 又称为事前控制，是在某项经营活动开 始之前，预测未来将出现的偏差，提前 采取措施修正行动，确保实际工作达到 预期目标的控制方法。
• 铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它 们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。 钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
• “我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸 出两个。”
• “我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见 军号了，你能不能凑合？”
• “我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。”