质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例
产品质量是生产出来的,不是检验出来的
产品质量是生产出来的，不是检验出来的！！！产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的〞这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进展，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可防止的品质是品管部门的责任只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门根本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
一、为什么会出现品质问题？产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；参加返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经历说话，对于不在标准围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率围等二、品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS〔750SQ〕，用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件外表均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
质量管理专家及其
• 生活质量观
•
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系
列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，
质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以
及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动
• 费根堡姆在他的著作中强调当今全面的质量计划在组织和企业中是最有力的工具。要让质量 计划发挥作用，组织管理者必须承担责任，这些责任包括让领导者作出承诺并为组织发展作 出应有的贡献。
• 他指出质量并非意味着 “最佳”，而是“客户使用和售价的最佳 ”。在质量控制里“控制” 一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动 和策划标准的改进等等。
• 要有一个随时检查工时定额和工作标准有 效性的程序，并且要看它们是真正帮助员 工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产 率。
戴明环
• PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、 Check(检查)和Act(行动)的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量 管理，并且循环不止地进行下去的科学程 序
的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
戴明理念
• 爱德华兹·戴明于1900年10月4日生于美国 艾奥瓦州， 在管理理论界占有独特的地位。他对 工业历史的影响使其他人只能望其项背；戴明博士于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿 之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。
明奖 ” 、“日本 Keizai 新闻奖”和“工业标准化奖”。1971年，其质量控制教育项目获美 国质量控制协会“格兰特奖章”。1981年，他在纪念日本纪念第1000个 QC 小组大会的演 讲中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的
质量管理大师的质量观
什么是质量？在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解有所不同，而当人们站在不同的角度去看质量，又可给质量下不同的定义，但目前人们共同采用的是国际标准化组织(International Organization for Standardization，ISO)给质量下的定义。
国际标准化组织在其质量管理的最新标准：ISO9000：2000质量管理体系—基础和术语中给质量下了如下的定义：一组固有特性满足要求的程度对这一定义，我们可以理解如下：1）术语“质量”可使用表示程度的形容词如差、好（高）或优秀来修饰，例如我们可以说一个产品的质量很好。
2）“固有”是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性，例如机器的功能、机器的参数、服务的标准流程等。
3）“特性”可以是固有的也可以是赋予的，特性可以是定性的也可以是定量的。
“特性”的种类很多，如物理的(如：机械的、电的、化学的或生物学的特性)、感官的(如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉)、行为的(如：礼貌、诚实、正直)、时间的(如：准时性、可靠性、可用性)、人体工效的(如：生理的特性或有关人身安全的特性)、功能的(如：飞机的最高速度)等。
4）“要求”是指一个产品或一项服务必须满足的明示的或隐含的需求或期望；“隐含”的要求通常是指质量相关方的习惯或惯例；“要求”可由不同的质量相关方提出；“要求”可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求等。
质量观是对质量的看法和理解，质量观影响企业经营管理战略的制定和实施，以下是国内外一些著名的质量管理专家提出并实施的质量新观念。
1．朱兰的质量观朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰质量三部曲”。
由朱兰博士主编的《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）被称为当今世界质量管理科学的名著，为奠定20世纪全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
质量管理三巨头--戴明、克劳士比、朱兰--写在朱兰大师诞辰百岁之际
衷心祝福之余，想到另外两位与 之齐名的大师已离我们而去，心 中不免有些感伤。三位大师虽各 有特色，但皆是贡献卓著，而且每 位大师的人生都如此鲜活生动。 于是，撰写此文，聊聊“管理三教 父”的生平趣事，谈谈他们的理论 观点，说说他们的异同之处。这既 是对已故戴明博士和克劳士比大 师的深深思念，亦是对百岁寿星 朱兰老人的浓浓祝福。
原则一：质量就是符合要 求，而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等描述，都是主观的和含 糊的。
原则二：真正意义上的质量 问题不存在。质量问题应归结到 生产、设计等一系列问题上。如果 能够预防，那么就不会出现质量 问题。预防产生质量，而检验不能 产生质量。这一原则和戴明博士 质量管理十四点中的第三点很接 近。
朱兰与戴明也有观点截然相 反的地方。戴明“十四点”中的第 八点：“消除员工的恐惧”，是要鼓 励员工在企业中处处大胆地工 作。对此，朱兰却极为反对。如果 有机会真的很想问问这位１００岁 的老人家，他的一生如此伟大，是 否也是因为时刻处于恐惧之中 呢？当然，这只是笑谈啦。这位犹 太老人一生经受了少年失去亲人 的伤痛，承受了贫穷和反犹太的 种族歧视，见证了两次世界大战， 艰难度过了大萧条时期，目睹了 人类第一次登月，共认识１７位美 国总统……还有他种种坎坷的经 历。这些，也许真的让朱兰在恐惧 中体味到了生命的真谛，变成了 明视一切的智者吧。
戴明（Ｅｄｗａｒｄｓ Ｗ．Ｄｅｍ— ｉｎｇ）——当兵不成做博士的质量 管理大师
１９００年１０月４日，戴明出 生于美国爱荷华州。其父亲是个 农场经营主，但是收入微薄，因
而戴明的家境比较贫寒。穷人的 孩子早当家，还是少年的他就一 直外出打工，贴补家用。后来，只 有１４岁的戴明报名参加了墨西 哥边境一个小规模战争的志愿 军，全然不顾他的年龄并不符合 当兵的要求。然而，已经搭乘上 了赶赴战场军车的少年戴明，终 究“漏馅”被遣送回家。那一次， 戴明错过了为国打仗的机会，但 却也因此而选择了另外一条与 众不同的人生之路。
质量管理的八大原则
全面质量管理的八大原则换片世界著名质量管理大师朱兰博士说过：21世纪将是质量的世纪。
我国从20世纪70年代末到80年代初引进“质量管理”的思想、方法、体系，对提升广大企业产品质量、管理水平，对提升“中国制造”竞争力起了非常巨大的作用。
但我们也看到有不少企业的产品质量水平低下，客户投诉、报怨、退货不断上升。
企业在客户、市场的信誉下降，面临被市场淘汰出局的危险。
当前面对全球一体化及经济、市场、气候环境的不确定性、多变性，企业的“转型升级”成为企业可持续发展的必经之路，而其中最重要的手段就是“全面质量管理”。
全面质量管理有八项原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。
ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。
它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织，是质量管理的理论基础。
下面我们就通过一些案例和故事来了解这八项质量管理的原则。
换片案例一割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。
”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。
”陈太太回答：“我的割草工也做了。
”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。
”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。
”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”换片案例二霍利菲尔德的耳朵20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了半个耳朵。
比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。
该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
质量管理大师(克劳斯比)
-----克劳斯比（P.B. Crosby）
Crosby
“本世纪伟大的管 理思想家”
“品质大师中的大 师”
“零缺陷之父” “一代质量宗师”
1926.6.18-2001.8.18
克劳士比生平
1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。
1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并 加入美国质量学会（ASQ）。
2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作 为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖 （W.M. McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会 （IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。 历史上获得同此殊荣的还有戴明、彼得·杜拉克、汤姆·彼 得斯以及彼得·圣吉等。
零缺点管理
• 20世纪60年代初 • 零缺陷的概念 • 零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两
个基本点和三个需要
• 零缺陷管理的原理：零缺陷管理的质量定理、零 缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、 克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、 零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、 零缺陷管理的精灵原理等。
1984年 1996年 1986年 1992年 1998年 2001年 • 《不流泪的品管》 • (1)品质就是合乎需求 • (2)品管系统是预防,而不是检验 • (3)工作唯一标准就是「零缺点」 • (4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质
克勞斯比品質理念
• 有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑
克劳斯比致言
质量 - 思想领袖的抉择 • 克劳斯比（Philip.Cros）作出质量，是说到做到，符
合规格。之所以把质量定义为符合规格，是因为在日 常生活中，有这样一个错误的假设，即，质量是指好、 豪华、明亮和重要。我们常说：“好质量”、“坏质 量”、“生活质量”。这是相对值。
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
企业质量观念典型事件
企业质量观念典型事件
企业质量观念的典型事件有很多，其中一些是影响深远、对整个行业产生巨大影响的。
以下是一些具有代表性的事件：
1. 质量管理之父：爱德华·戴明（W. Edwards Deming）在日本的影响：第二次世界大战后，美国质量管理专家戴明在日本推广了统计质量控制和质量管理理念。
他的方法被广泛采用，并在日本制造业中取得了显著成功，被认为是日本经济奇迹的一部分。
2. 波音737 MAX飞机的安全问题：波音737 MAX系列飞机发生的安全问题是一个质量管理的案例。
2018年和2019年，两架737 MAX飞机在短时间内相继发生坠机事故，导致数百人死亡。
这个事件引发了对飞机设计和质量控制的广泛质疑，对波音公司产生了深远影响。
3. 托氏玩具公司事件：1957年，托氏玩具公司在美国发售了一批含有有害物质的儿童玩具，导致成千上万的玩具被召回。
这一事件引发了公众对产品质量和安全的广泛担忧，促使了更严格的产品质量标准和监管。
4. 杜邦公司的“卓越”模式：杜邦公司引入了卓越模式，该模式将企业管理方法与质量管理相结合。
它强调质量、安全、生产效率和持续改进，并成为了一种经典的质量管理实践。
这些事件代表了企业质量管理和质量观念发展的一部分。
它们对于企业和整个行业都有着重大的影响，引发了对质量管理、安全性和监管的关注，并促进了质量管理理念的不断演进和改进。
产品质量是生产出来的,不是检验出来的!!!
产品质量是生产出来的,不是检验出来的!!!Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998产品质量是生产出来的，不是检验出来的！！！产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
一、为什么会出现品质问题产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等二、品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
质量管理大师的质量观点
质量管理大师的质量观点质量管理这事儿啊，就像咱们过日子一样。
你看啊，质量管理大师们都有他们独特的见解，这些见解就像一盏盏明灯，照着企业走向成功的路呢。
就说戴明吧，他的观点就像是给企业开了一副养生药方。
他强调系统的重要性，一个企业就好比一个大机器，每个部门每个员工都是这个机器里的小零件。
如果某个小零件出了问题，那这个大机器可能就运转不灵啦。
这就跟咱们家里的电器一样，哪怕是一个小小的螺丝松了，那整个电器可能就不好使了。
戴明还提倡持续改进，这就像是咱们人要不断学习进步一样。
今天你会做一道菜，明天你可能就想把这道菜做得更好吃，加一点这个调料，减一点那个调料的。
企业也是啊，今天产品是这个样子，明天就得想办法让它更好一点，更能满足顾客的需求。
你说要是企业一直原地踏步，能行吗？肯定不行啊！就像你一直吃一种味道的饭，吃久了不也腻了吗？顾客也一样啊，他们的口味在变，需求在变，企业就得跟着变。
再看看朱兰呢，他说质量就是适用性。
这啥意思呢？就好比你买衣服，你不会去买一件穿上不合身或者质量特别差的衣服吧。
企业生产的产品就得像一件合身又好看的衣服一样，得适合顾客的需求才行。
如果企业不管顾客需不需要，就一股脑儿地生产，那生产出来的东西就像没人要的破布一样，只能堆在仓库里落灰。
朱兰还提到质量三部曲，这就像我们做事要有计划、有执行、有检查一样。
你要盖房子，你得先计划好怎么盖，然后按照计划去盖，盖的过程中得时不时检查一下，看看有没有歪了呀，漏了啥的。
企业生产产品也是这个道理啊，得有规划，然后按照规划生产，生产过程中不断检查质量。
要是没有这个过程，那房子可能盖到一半就塌了，产品也可能生产出来就是个残次品呢。
还有克劳斯比，他说质量是免费的。
这听起来有点奇怪对吧？其实他的意思是，如果一开始就把质量做好了，就不会有后面那些因为质量问题产生的成本啦。
就像咱们种树，要是一开始就把树种好，浇水施肥都跟上，它就会茁壮成长。
要是种的时候就马马虎虎的，后面树生病了，你还得花钱去治它，说不定还治不好呢。
质量理念
质量理念戏？“百年大计，质量第一”的提出再次强调了工程质量的重要性。
质量是服务的灵魂。质量存在于人类生存的一切地方。对于提供服务的企业来说，服务质量就是服务的灵魂。 “提高服务质量”也成为服务企业叫得最响的口号，虽然这一理念早已成为人们的共识，但高质量的服务离消费 者却还很遥远：售后服务屡打不通，退换货不按国家“三包”规定执行，便民公共设施能用的不多。
四、首钢集团质量理念：树立“以顾客满意为宗旨，以持续改进为手段”的质量理念，用科技进步和标准化 管理，创出用户满意的产品。
管理专家
戴明
朱兰
石川馨
戴明戴明（g）是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理 在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广 播公司（NBC）的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
过硬的质量是参与竞争的保证。
严把质量关很长一段时间里，无论是“内战”还是“外战”，中国企业都有一个战无不胜的利器——价格。
经典案例
企业质量管理文化一、海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。
朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。
朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。
戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。
一、戴明的质量管理理论戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。
of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
质量管理大师：戴明、克劳士比、朱兰、菲根堡姆
质量管理⼤师：戴明、克劳⼠⽐、朱兰、菲根堡姆我们谈论质量管理时，我们谈论什么？克劳⼠⽐、戴明、朱兰、菲根堡姆......今天，让我们⼀起向⼤师致敬！质量⽆须惊⼈之举——威廉·愛德華茲·戴明戴明及“⼗四要点”学说戴明（W.Edwards.Deming）博⼠是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，⾄今仍是⽇本品质管理的最⾼荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和⽅法始终产⽣着异常重要的影响。
戴明博⼠⽣于1900年10⽉14⽇。
直到80岁，也就是美国国家⼴播公司报道出他的新闻专辑“⽇本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“⼗四要点”（Deming's 14 Points）成为本世纪全⾯质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1、创造产品与服务改善的恒久⽬的最⾼管理层必须从短期⽬标的迷途中归返，转回到长远建设的正确⽅向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的⽬的，坚持经营，这需要在所有领域加以改⾰和创新。
2、采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3、停⽌依靠⼤批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本⾼⽽效益低。
正确的做法，是改良⽣产过程。
4、废除“价低者得”的做法价格本⾝并⽆意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购⼯作才会改变。
公司⼀定要与供应商建⽴长远的关系，并减少供应商的数⽬。
采购部门必须采⽤统计⼯具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进⽣产及服务系统在每⼀活动中，必须降低浪费和提⾼质量，⽆论是采购、运输、⼯程、⽅法、维修、销售、分销、会计、⼈事、顾客服务及⽣产制造。
产品质量是生产出来的不是检验出来的
产品质量是生产出来的不是检验出来的Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】产品质量是生产出来的，不是检验出来的！！！产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的品质是品管部门的责任只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。
一、为什么会出现品质问题？产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等二、品质的真实案例案例一：某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
七名质量管理大师及其质量观点介绍
1、建立改进产品和服务的长期目标 2、采用新观念 3、停止依靠检验来保证质量 4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 5、持续低且永无止境地选择改进生产和服务系统 6、采用现代方法开展岗位培训 7、发挥主管的指导帮助作用
8、排除恐惧 9、消除不同部门之间的壁垒 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标 11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工 12、消除影响工作完美的障碍 13、开展强有力的教育和自我提高的活动 14、使组织中的每个人行动起来去实现转变
田口玄一的主要观点： ➢ 田口玄一提出以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法 ➢ 田口玄一提出以减少质量波动、提高产品“健壮果图的发明者——石川馨
石川馨 （日本QC小组奠基人）
石川馨： 日本质量管理大师，因果图的发明者，日本质量管理小组（QC小组）的奠基人，
代表作为《质量控制》。
石川馨的主要成就及观点： ➢ 鱼骨图，又称因果图、石川图，发明者即为石川馨 ➢ 石川馨是日本质量管理小组（QC小组）的奠基人之一 ➢ 石川馨认为日本推行的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为流向：
✓ 朱兰质量管理三部曲简介
✓ 朱兰质量管理三部曲分别为：质量策划、质量控制和质量改进三个普遍的质量管理过程。
➢ 质量策划：是质量管理的第一步,旨 在制定一套明确的质量标准和流程, 以确保产品和服务的质量。
✓ 质量策划步骤： （1）确定质量目标 （2）制定质量标准 （3）确定质量控制措施 （4）确定资源和责任
戴明的主要成就： ➢ 戴明推动了日本企业质量管理水平的提升 ➢ 戴明推动了休哈特提出的PDCA循环的广泛应用 ➢ 戴明提出引起效率低下和不良质量的原因主要在于公司的管理系统，而不在于员工 ➢ 戴明总结出了质量管理的14条原则，至今对我们的质量管理有很大的指导意义
质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例
质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例二00五年七月六日克劳士比的零缺陷质量管理朱兰的质量管理理念摩托罗拉的改进速度及CPK零缺陷质量管理：质量是芭蕾舞而不是曲棍球质量管理是一种有系统的方法，用以确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。
管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
菲利浦·克劳士比零缺陷质量管理：质量管理的错误观念质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。
质量管理之所以困难，乃是由于人们对于质量有一些传统式的看法，这些看法乃是他们多年成功地从事非关质量管理工作所养成的。
要能够以最实际的方法，来了解质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人，所经常抱持的五个错误观念，加以探讨。
要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
零缺陷质量管理：传统的五项错误观念1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值或份量，代表着身份和地位2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量3. 质量有经济成本4.所有的质量问题都是由第一线的操作人造成的，尤其常发生在制造业的生产线上5.追求质量是质量部门的人应该做的事第一项错误的观念：质量就是美好的东西，代表着身份和地位衡量这个字常被用来强调事物的相对价值，因此我们会有下面这样的词汇：好质量、坏质量，甚至于象现在流行的冠冤堂皇的“生活的质量”。
所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的老生常谈，因为每一个听者都认为说者对这个字的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，个人常常陶醉地高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么后面我们要把管理质量定义为“符合要求”的原因。
在企业经营上这一点也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以便使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定你的要求是否被符合。
品质管理大师：戴明
研修质量管理大师：戴明戴明「经历」爱德华兹．戴明在质量管理理论界是泰山北斗式的人物，他提出的“为了质量而管理”以及“戴明十四法”在世界工业发展史有举足轻重的影响。
戴明引导人们从“质量是检验出来的”，到“质量是控制出来的”再到“质量是管理出来的”的3个阶段，从观念上改变了人们对质量的传统看法。
并由他掀起全面质量管理运动（TQM）。
在丰田设在东京的总部大楼，在大厅里挂着3幅肖像画，1幅为公司创始人，1幅为现任总裁，另1幅为戴明。
□1947年受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951年将要进行的日本全国普查工作。
□1950年3月受JUSE常务理事小柳贤一的邀请，戴明返回日本为研究员，工厂经理等上课。
□1950年6月戴明接洽受JUSE理事主席邀请的21位大企业家。
□1950年8月戴明展开对日本企业的培训，培训的核心为:①质量必须由最高管理层负责领导。
②顾客是生产线上最重要的部分。
③理解并减少每一个过程中的变动。
过程才是需要关注的要点，而不是产品。
④运用PDCA，必须让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理中来。
⑤培训人员。
包括质量控制与统计方法流程在内。
□1980年代 NBC（美国国家广播公司）邀请戴明探讨当时美国企业日渐衰落的原因，此时才被世界所认识。
戴明「14条原则」1.创造一个改善产品与服务的持续不变的目标。
质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能保证。
①今日的问题：竭尽所能处理②明日的问题：明确未来发展※面对“明日的问题”，必须立足于创新。
只有面向未来，才可能有真正的创新。
创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。
要从根本上提高企业竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下效率。
同时，要不断改进产品与服务的“设计”，而非仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
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质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例二00五年七月六日克劳士比的零缺陷质量管理朱兰的质量管理理念摩托罗拉的改进速度及CPK零缺陷质量管理：质量是芭蕾舞而不是曲棍球质量管理是一种有系统的方法，用以确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。
管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
菲利浦・克劳士比零缺陷质量管理：质量管理的错误观念质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。
质量管理之所以困难，乃是由于人们对于质量有一些传统式的看法，这些看法乃是他们多年成功地从事非关质量管理工作所养成的。
要能够以最实际的方法，来了解质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人，所经常抱持的五个错误观念，加以探讨。
要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
零缺陷质量管理：传统的五项错误观念1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值或份量，代表着身份和地位2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量3. 质量有经济成本4.所有的质量问题都是由第一线的操作人造成的，尤其常发生在制造业的生产线上5.追求质量是质量部门的人应该做的事第一项错误的观念：质量就是美好的东西，代表着身份和地位衡量这个字常被用来强调事物的相对价值，因此我们会有下面这样的词汇：好质量、坏质量，甚至于象现在流行的冠冤堂皇的“生活的质量”。
所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的老生常谈，因为每一个听者都认为说者对这个字的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，个人常常陶醉地高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么后面我们要把管理质量定义为“符合要求”的原因。
在企业经营上这一点也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以便使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定你的要求是否被符合。
如果你的要求没有被符合，这就是没有质量，结果质量问题变成了未符合规范的问题，因而质量就变成可以界定的字眼。
在我的书中，从头到尾只要你看到质量这两个字，就可以把他诠释成“符合要求”。
第二个错误观念：质量乃是无形的，因此也是无法衡量的。
事实上质量完全可以用最古老而且最受人普遍尊敬的衡量要求“冷酷无情的金钱”来加以衡量。
对于事实的无知，使得许多管理者排斥质量，把它视为是某种管理的东西。
他们认为质量就是善，并且把时间只用在情绪性的讨论上，使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。
质量是用质量成本来衡量的。
正如我们后面要说的，质量成本就是不符合要求所造成的花费，也就是把事情做错所造成的成本。
这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情做对所造成的结果。
你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%到20%于这些费用上面。
一家具有良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%用于质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必须的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越要求。
第三项错误的观念：质量有经济成本(Economics of Quality)。
管理者对于质量之所以没有采取行动的原因，最常见的说词便是：“我们的业务性质不同。
”其次则是经济质量不允许他们这么做。
他们真正的意思便是他们做不起这么好的东西，其实这可以看出来他们不了解质量这个字的意思.这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。
如果他们想确定他们所使用的加工方法乃是最便宜的，那么他们就应该深入研究加工方式确认(Process Certification)以及产品合格规范的建立(Product Specification)。
这些都是成熟质量方案的一部分。
我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，而经济质量就没有任何意义。
第四项错误的观念：所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章描述工人水准的低落和装配线质量的差距。
很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够不强调现在工人的工作精神大不如前。
事实上，工厂现场的工作人员工作得跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。
他们所造成的问题，比他们的白领同事要少的多。
负责质量的人，他们对于会计、工程设计、电脑程式处理以及行销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。
不幸的是的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本，生产工厂是一个很重要的地方。
然而制造工厂内的人对于防止问题的发生，所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。
在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。
你将可以发现我们所费不少的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。
第五个错误观念：质量的起源在于质量部门，追求质量是质量部门的人应该做的事很不幸，大部分的质量专业人员都是认为，他们应该为他们公司的质量负责，因此这一个观念已真正地根深蒂固。
然而那些坚持为公司质量的质量管理人员，其阵亡率是如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。
那些坚持“质量发生问题等于质量部门犯了某种错误”的人，可说是为自己留下莫须有的涉嫌痕迹，他们应学习用“出处”来为问题命名。
诸如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。
质量部门的人员应当运用各种他们所能处置的方法，来衡量规定是否有被符合；应当清楚而客观的报导结果；应当身先士卒地领导大家对于质量进行改进，培养一种正确而积极的态度；应当运用一切有助于改进质量的教育方法(比如零缺陷、SPC以及TQM等其他方法)。
而不应该越俎代庖地去替别人做他们所不应该做的事，否则别人永远不会改变他们不正当的方式。
人是要犯错的，特别是有些人竟然期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。
可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。
零缺陷质量管理：质量管理基本原则过去人们对待质量的方式可以说是个既是好消息也是坏消息的故事。
好消息是，缺陷已被围堵至能让产品发生功效的程度。
坏消息则是，质量的基本观念宣示了任何东西都不会一无缺陷的生产出来。
最好的情况也只不过是把缺陷加以围堵掩盖而已。
企业从来就没有真正想要使事情第一次就做对，因为它们从来就没想到这是可能的。
质量控制的观念、技术和做法都是围绕着“错误是不可避免的”假设而发展的。
管理阶层从来就没有机会把质量视为是可以经营，而非完全听凭运气的东西。
过去那种“碰运气”时代的质量管理的基本要点是：质量是一种最好能有的特点质量是通过评估来达成的质量的执行标准便是：“可接受的质量水准”质量是使用指数和比例来衡量的今天，质量已经是管理者的重要部分。
高级主管开始意识到，在质量这方面他们是可以有所选择的。
如果他们要的话，他们是可以做得很好的，只不过这需要他们改变政策，并采取不同的经营方式。
他们开始接受了质量管理的一些新要素，我们把这些要素称为“基本原则”：质量的定义为“符合要求”，而不是好质量的达成要靠预防，而非靠评估质量的执行标准是零缺陷，不是可接受的质量水准质量是以“不符合要求的代价”，而非指数来衡量的这就是由美国质量专家克劳士比提出的零缺陷质量管理的四项基本原则。
他认为：质量是整个组织的骨架、财务是整个组织的营养，关系是整个组织的灵魂，质量是摇钱树，是利润的贡献者，是观念和思维，是管理活动，是衡量管理好坏的“晴雨本问题。
零缺陷质量管理：质量管理原则案例一、关于让步使用及下步改善计划二、不合格品的处理及质量记录三、质量追溯及书面指导生产四、责任界及问题的积极反馈（PCB结构件、电缆责任定位，指导书错误及积极反馈问题）。
五、目标达成及趋势分析六、检验方式的动态调整七、CPK=1，1.33，1.67，2零缺陷质量管理：什么是质量质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。
如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
认真对待要求就是实施改进的第一步质量就意味着零缺陷质量管理：质量是怎样产生的？产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
检验使某些事不发生凡不符合项都有原因零缺陷质量管理：质量的工作标准是什么？质量的工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好。
”“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。
而零缺陷的工作标准则意味着我们每次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺（A Personal Commitment）。
零缺陷作为一种心态（Mind-Set），我们只有在符合全部要求时才能满意，错误不能OK ，报告错误时无需害怕。
要非常重视预防工作，使预防具有很高的价值。
避免双重标准，第一次就把事情做对（DIRTFT）。
零缺陷质量管理：怎样衡量质量？质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
零缺陷质量管理：质量改进的十四个步骤克劳士比认为质量改进需十四个步骤：决心制度团队1——管理阶层的决心3——衡量 2——质量改进小组7——零缺陷计划4——质量成本 5——质量意识9——零缺陷日6——改正行动 8——员工教育14——重头再来 11——消除错误成因 10——目标设定12——赞赏 13——质量顾问团“我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子有的比预期的差些 菲利浦零缺陷质量管理：质量改进的症结许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功，可能它们都有一些共同的症结：他们所做的努力是一个方案（program）而不是一个种过程(Program)所有的方案都是针对企业的基层实施的质量人员都抱着怀疑的态度培训教材是由培训部门所提供的管理层没有耐心待成果零缺陷质量管理：阻碍成功的“迷宫”无形的“迷宫”有“四堵墙”、“天花板”和“地板”：“北墙”—标着“定义”。