实用采购与成本消减管理(完整PPT课件
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如何降低采购成本ppt课件
3
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
34
准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
35
准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
29
更新记录
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
34
准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
35
准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
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更新记录
实用采购与成本消减管理(完整)教材课程
• 歧视性定价：1、产品不可替代
•
2、盈利的能力
•
3、时间的紧迫性
•
4、懂行程度
•
5、技术要求高
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•
6、品质要求高
实用采购与成本消减管理
• 企业如何盈利
•
降低劳动成本
• 降低成本
减少过程成本
•
降低原材料成本
• 供应商的想法： • 1、宁可少赚也要多做——说明固定费用高，为了保命 • 2、宁可不赚也要多做——为了得到跟多的现金流 • 3、宁可不做也要多赚——为了更高的利润
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实用采购与成本消减管理
• 采购与成本控制
• 4、瓶颈产品：降低成本，保证供应（买来贵，没买来更贵） • 1）、付款 （给供应商更好的现金流） • 2）、给更高的利润 • 3）、关系 • • 供应商成本 • 固定成本+变动成本=预测成本 • 变动成本好算——原材料
•
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•
利润率 宁可不赚也要做 （非长期性，小心对待）
•
宁可不做也要多赚（谈帐期、服务、保障）
•
应收天数
• 供应商
资产周转次数 库存天数 应收+库存-应付=周转天数
• 在乎长期 （ 365/周转天数） 应付天数
• 投资回报
长期稳定的合作关系
•
长期稳定的业务订单 无忧PPT整理发布
• 必须了解供应商在乎的东西，可充分利用
实用采购与成本消减管理
• 企业如何盈利
•
原材料上涨的情况下提出涨价
•
提高价格 技术领先
创新型—— 贵
• 增加收入
品牌优势 （价值决定价格）
• （开源）
采购成本管理实用培训教程(ppt 31页)
成正比
-订货成本（年补充订货费）CR，处理一笔订货业务 的平均成本
-年购买费（加工）费CP，与价格和订货量有关 -缺货成本 CS，由于缺货造成的损失 CT = CH + CR + CP + CS 库存成本TRC（Q）= 保管成本CH +订货成本CR
8.2.2 库存成本的形成
经济订货批量 (EOQ -Economic Order Quantity)
例题8.2
S公司以单价10元每年购入某种产品 8000件。每次订购费用为30元，资金年 利率为12%，单位维持库存费按所存货物 价值的18%计算，若每次订货的提前期为 2周，试求经济订货批量、年订购次数和 订货点。
例题8.2题解
解：P=10元/每件，D=8000件/年，S=30元，LT=2周， H由两部分组成，一是资金利息，一是仓储费用，即
第五章：采购成本管理
采购的定义 狭义：根据需要提出采购计划、审核计划、选
好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件， 最终签订合同并按要求收货付款的过程。主要 是以货币换取物品的方式。 广义：除了以购买的方式占有物品之外，还可 以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满 足需求的目的。
采购的基本程序
提出需求 描述需求 选择可能的供应源，评价供应商 确定适宜的价格 发出采购订单 订单跟踪与催货 产品检验 不符与退货处理 结案 记录与档案维护
价格和整体采购成本
商品价格的影响因素 －产品成本 －市场因素 －消费者认同价值
整体采购成本
整体采购成本是除采购成本之外考虑的原材料 或零部件在本企业产品的全部寿命周期成本， 包括采购物品在市场调研、自制或采购决策、 产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交 货、库存、生产、出货测试、售货服务等整体 供应链中各环节所产生的费用。包括：开发过 程、采购过程、企划（包括生产）过程、质量 过程、服务过程的成本。P160－161
-订货成本（年补充订货费）CR，处理一笔订货业务 的平均成本
-年购买费（加工）费CP，与价格和订货量有关 -缺货成本 CS，由于缺货造成的损失 CT = CH + CR + CP + CS 库存成本TRC（Q）= 保管成本CH +订货成本CR
8.2.2 库存成本的形成
经济订货批量 (EOQ -Economic Order Quantity)
例题8.2
S公司以单价10元每年购入某种产品 8000件。每次订购费用为30元，资金年 利率为12%，单位维持库存费按所存货物 价值的18%计算，若每次订货的提前期为 2周，试求经济订货批量、年订购次数和 订货点。
例题8.2题解
解：P=10元/每件，D=8000件/年，S=30元，LT=2周， H由两部分组成，一是资金利息，一是仓储费用，即
第五章：采购成本管理
采购的定义 狭义：根据需要提出采购计划、审核计划、选
好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件， 最终签订合同并按要求收货付款的过程。主要 是以货币换取物品的方式。 广义：除了以购买的方式占有物品之外，还可 以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满 足需求的目的。
采购的基本程序
提出需求 描述需求 选择可能的供应源，评价供应商 确定适宜的价格 发出采购订单 订单跟踪与催货 产品检验 不符与退货处理 结案 记录与档案维护
价格和整体采购成本
商品价格的影响因素 －产品成本 －市场因素 －消费者认同价值
整体采购成本
整体采购成本是除采购成本之外考虑的原材料 或零部件在本企业产品的全部寿命周期成本， 包括采购物品在市场调研、自制或采购决策、 产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交 货、库存、生产、出货测试、售货服务等整体 供应链中各环节所产生的费用。包括：开发过 程、采购过程、企划（包括生产）过程、质量 过程、服务过程的成本。P160－161
采购管理成本降低与问题解决PPT课件
战略产品 瓶颈产品
低
高
供应风险/合格供应商的数量
第三讲 不同产品采购方法与问题解 决
一般产品 特点：品种复杂，金额低 范围：小部件、办公用品、零碎用品 一般产品采购过程的三个问题： 1 采购人员要么忙得要死； 2 采购人员要么闲得要死； 3 采购单价不好管。 采购一般产品时，采购管理的重点是减少 采购次数，降低采购频率。
战略产品
战略产品采购的改善方法： 1、必须削减供应商的数量 2、考虑与供应商建立合作伙伴关系 3、联合开发，联合改善，共同提升价值 4、考虑整合资源模块化采购
SUCCESS
THANK YOU
•
采购交期管理案例
思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。
例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应 商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如 果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。 如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催 货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓 库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉 回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段 时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货， 老王说“你放心，车刚出去，两个小时一定到你那。” 过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎 呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上 了。”
采购问题解决与成本降低
课程结构
理念
方法 工具
采购成本 采购管理 不同产品 采购理念
理念 理念 采购方法
第一讲 采购理念
什么是真正的采购 采购管理---企业赢利的摇篮 采购创造企业价值
真正的采购
先进采购系统与模式
前 一 段
产品开发建 设规格
供应商管理与采购成本降低培训教材PPT110页
Thank you
供应商管理与采购成本降低ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ训教材
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
供应商管理与采购成本降低ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ训教材
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
采购成本降低(精)PPT课件
采购成本分析与降低
——献给每一位站着睡觉的人
1
讲师简介
姓名：王忠宗教授 籍贯：台湾 现任：东吴大学企业管理学系所（台湾）
日正企管顾问公司总顾问（台湾） 主要著作：采购学、采购 Q&A、采购管理手册 、采购管理
等十余种论著、讲义。 主要经历：服务企业界20多年，1998年起进入大学任教
1992年创办中国（台湾）采购管理协会。
采购成本分析
某电子产品成本分析表
应链”运作系统； 3、甚至有书面、单向、封闭的手工方式，迈向无纸、双方良好沟通、开放
的电子化作业体制等。
采购技术的最新发展：
1、价值分析/价值工程—VA/VE 2、采购流程改造BRP 3、经济订购量EOQ（Economic Order Quantity） 4、供应商早期介入ESI（Early Supplier Involvement ） 5、供应商管理存货VMI（Vendor Managed Inventory） 6、及时交货JIT（Just-in-Time Purchase） 7、减少供应商家数（Downsizing） 8、网路采购（Internet Procurement） 9、联合采购GP（Group Purchasing）
过程所必须支出的成本。 8 节约一元钱≥多赚一元钱！
采购成本分析
资材部内部培训教材
5、可控制/不可控制成本 可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管无权控制的成本。
6、学习成本 由于对工作流程、机器设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重
复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种 成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就 渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。 7、总拥有成本
——献给每一位站着睡觉的人
1
讲师简介
姓名：王忠宗教授 籍贯：台湾 现任：东吴大学企业管理学系所（台湾）
日正企管顾问公司总顾问（台湾） 主要著作：采购学、采购 Q&A、采购管理手册 、采购管理
等十余种论著、讲义。 主要经历：服务企业界20多年，1998年起进入大学任教
1992年创办中国（台湾）采购管理协会。
采购成本分析
某电子产品成本分析表
应链”运作系统； 3、甚至有书面、单向、封闭的手工方式，迈向无纸、双方良好沟通、开放
的电子化作业体制等。
采购技术的最新发展：
1、价值分析/价值工程—VA/VE 2、采购流程改造BRP 3、经济订购量EOQ（Economic Order Quantity） 4、供应商早期介入ESI（Early Supplier Involvement ） 5、供应商管理存货VMI（Vendor Managed Inventory） 6、及时交货JIT（Just-in-Time Purchase） 7、减少供应商家数（Downsizing） 8、网路采购（Internet Procurement） 9、联合采购GP（Group Purchasing）
过程所必须支出的成本。 8 节约一元钱≥多赚一元钱！
采购成本分析
资材部内部培训教材
5、可控制/不可控制成本 可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管无权控制的成本。
6、学习成本 由于对工作流程、机器设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重
复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种 成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就 渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。 7、总拥有成本
采购成本降低的策略与方法ppt课件
影响采购本钱战略的要素
• 所采购产品或效力的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
降低采购本钱的战略—依产品生命周期来订定
采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。 供应商早期参与、价值分析、目的本钱法以及为便利采购而设计都是可以利
目的本钱法
• 管理学巨匠彼得·杜拉克〔Peter F.Drucker〕在企业 的五大致命过失〔Five deadly business sins〕 一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱 的驱动。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司， 都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他 们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新 设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们 经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必 需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品 的价钱。由于定价受本钱驱动的旧思索方式，使得美 国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的 奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱 的结果。
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼 此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最根本才干。谈判并不只限于价 钱方面，也适用于某些特定需求时，运 用谈判的方式，通常所能期望到达价钱 降低的幅度约为3~5%。假设希望达成 更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析， 价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。
重要方案的采购
重要方案的采购包括一次性，或非经常性 的破费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设备等。 [战略]：采用本钱分析为主要方法。 计算整体拥有本钱 分析整个供应链的本钱构造 假设重要方案的采购案一旦变成反复性的例行采 购，那么必需思索运用战略性采购中所提的 方法
采购员培训-实用采购管理与成本削减178页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
采购员培训-实用采购管理与成本削减
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
采购成本分析及降低分析.ppt
按直接人工与直接材料分配 行政管理费用及其间接成本
47
ABC成本法特征
ABC
▪ 将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源 的各项活动，也就是找出成本驱动者。
▪ ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦 每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成 本与服务的对应情况。
48
跨越功能边界的任务活动
10
四、 采购的职业素质要求(2)
Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁 认为：
采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析 家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销 售人员。
11
五、成功采购新的采购价值理念
Traditional传统
▪ Mission任务导向 ▪Material Requisition 物料需求 ▪Procedure 作业流程 ▪Vendors供应厂商 ▪Price First价格 ▪Bureaucracy 官僚机构
财务技能要求
了解货币波动规律 价格和成本分析
掌握总持有成本知识
掌握作业基准成本法(ABC)
分析供应商的财务状况
操作技能要求
采购流程 MRP/ERP 生产需求计划 制造业和服务业流程知识 库存管理经验 熟悉运输业务 质量管理
采购技术要求
了解“制造或购买”的决策知识 项目管理 产品生命周期分析 商品知识特长 信息技术
包装/订单组配 100 订单种类
装车
200 重量
运输
500 客户位置
送达客户
200 卸货次数
解决问题
380 订单种类
258 0
50
课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分: 采购成本管理策略 第六部分：全面优化库存管理
47
ABC成本法特征
ABC
▪ 将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源 的各项活动，也就是找出成本驱动者。
▪ ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦 每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成 本与服务的对应情况。
48
跨越功能边界的任务活动
10
四、 采购的职业素质要求(2)
Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁 认为：
采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析 家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销 售人员。
11
五、成功采购新的采购价值理念
Traditional传统
▪ Mission任务导向 ▪Material Requisition 物料需求 ▪Procedure 作业流程 ▪Vendors供应厂商 ▪Price First价格 ▪Bureaucracy 官僚机构
财务技能要求
了解货币波动规律 价格和成本分析
掌握总持有成本知识
掌握作业基准成本法(ABC)
分析供应商的财务状况
操作技能要求
采购流程 MRP/ERP 生产需求计划 制造业和服务业流程知识 库存管理经验 熟悉运输业务 质量管理
采购技术要求
了解“制造或购买”的决策知识 项目管理 产品生命周期分析 商品知识特长 信息技术
包装/订单组配 100 订单种类
装车
200 重量
运输
500 客户位置
送达客户
200 卸货次数
解决问题
380 订单种类
258 0
50
课程内容
第一部分：采购价值体现 第二部分：采购成本分析 第三部分：价格分析与报价单审核 第四部分：降低采购成本方法 第五部分: 采购成本管理策略 第六部分：全面优化库存管理
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早期策划
战略采购 前期采购
策略采购 后期采购
日常供应 商管理
强
对供应商 无掌忧控PP能T力整理发布
弱
10
实用采购与成本消减管理
• 确定供应商之前的流程叫采购，之后的流程叫供应。
•
供应链
• 采购
供应
物流
•
催货
跟单 计划
仓储
配送
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11
实用采购与成本消减管理
• 企业如何盈利
•
原材料上涨的情况下提出涨价
•
提高价格 技术领先
创新型—— 贵
• 增加收入
品牌优势 （价值决定价格）
• （开源）
持续资本投入
•
增加产量 成本领先
实用型产品——便宜
•
市场领先
• 创新型产品供应商最常用的策略：期望值=成功概率*重要性
•
拒绝别人能降低别人的成功概率
• 歧视性定价：1、产品不可替代
•
2、盈利的能力
•
3、时间的紧迫性
•
越是在流程前端，对价值影响越大；越是在流程后面，对价值影响越 小。
确定供应商之前的工作更为重要！
签订合同之前的工作——采购；签订合同之后的工作——供应。
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实用采购与成本消减管理
采购过程的六步骤影响价值的机会：
1、确定供应商之前的流程更为重要，采购20%的时间对采购成本影响 高达80%，行政70%的时间对采购成本影响只达30%。 2、工作重心放在前端，先采购，后供应。 3、产品开发时间与成本的关系：在概念阶段调整，成本就低；在生产 阶段调整，成本就高。 4、产品开发时间与转换成本：在概念阶段调整，成本就低；在生产阶 段调整，成本就高； 5、产品开发时间与采购自由度：在概率阶段，采购自由度就高，在生 产阶段，采购自由度就低； 6、供应商参与度与成本关系：供应商参与度越高，成本就越低，对供 应商的掌控能力就越强，还可借助供应商的技术，降低成本。
• 采购 • Q 质量----提高（质量是设计出来的） • C 成本----降低（成本靠前期策划） • D 交期----保证 • S 服务----提升
• 凡事欲则立，不欲则废
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9
实用采购与成本消减管理
采购管理
需求
可替代性
供应商
I 投资 P 采购 R 介入
E 工程 P 采购 R 介入
五、信息的渠道单一 ——供应基地的管理 70%的成本降低靠提高供应商的可替代性。
六、成本分析太差——懂行有利于降低成本
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6
实用采购与成本消减管理
• 成功的采购员要做到：
• • 军事过硬——做事
• 政治合格——懂事
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实用采购与成本消减管理
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8
实用采购与成本消减管理
•
必须控制在目标成本范围内
• 策略性的成本管理——对成本影响小
• 6、价格与成本分析——成本分析不利与价格谈判
• 7、谈判——通过技巧
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14
实用采购与成本消减管理
• 增值采购管理概念：
• 采购是给公司带来价值增值的工作。 • 采购流程：1、需求识别 2、描述 3、潜在供应商 4、接收 5、付款
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13
实用采购与成本消减管理
• 采购管理
• 战略性的成本管理手段——对成本影响更大
• 1、平台采购
•
尽可能的所有产品共用平台（看的见的地方不一样，看不见的地
方都一样）
• 2、模块化采购——采购只向一级供应商采购
• 3、EPI（采购早期介入）
• 4、ESI（供应商早期介入）
• 5、目标成本法——成本+利润=销售价，销售价-利润=目价
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16
实用采购与成本消减管理
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17
实用采购与成本消减管理
降低成本的要素
基于成本分析
软力量 （职业化、专业化）
市场调研
懂行 硬力量 （实力）
情报分析
替代力量
（BATNA谈判协议的最佳替代方案）
软力量：受人于鱼，不如授人于渔。
1）、专家：你有时间研究，你就是专家；
2）、自学+交流+培训（启发、方向）；
3）、坚持的精神和超常的耐心；
4）、目标：长期目标、中期目标、短期目标；
5）、持续改进；
6）、善于总结。
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18
实用采购与成本消减管理
• BATNA: 替代力量的重要性
• 1)、在任何时间与供应商合作前确定自己的替代，做到知退； • 有效的减轻自己的谈判压力，增加对方的谈判压力 • 2）、区分有利和不利的替代方案，让对方明白你替代他的方案比他好 • 3）、应用自己有利的替代方案（BATNA）最佳的替代方案； • 4）、捏造可信的BATNA，言必行，行必果； • 5）、确定对方的BATNA,知进（知道把他逼到什么时候就不能逼了） • 6）、消弱对方的BATNA; • 7) 、 增强自己的BATNA。 • 采购如果没有替代方案，供应商想要多少就要多少，必要时，保持双
1）、有不良后果
• 1、买卖关系 ——个人对供应商的支配能力非常强—— 2）、合作不稳定
•
（ 不稳定 ）
3）、权力过多
• 买卖关系是商业贿赂的重要渠道 ——人的行为受利益、文化的支配。
• 2、合作伙伴关系 —— 发展的供应关系——稳定
3、战略结盟关系
• 二、权力不能来源与职位————绝对的权力=绝对的腐败
4、懂行程度
•
5、技术要求高
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•
6、品质要求高
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实用采购与成本消减管理
• 企业如何盈利
•
降低劳动成本
• 降低成本
减少过程成本
•
降低原材料成本
• 供应商的想法： • 1、宁可少赚也要多做——说明固定费用高，为了保命 • 2、宁可不赚也要多做——为了得到跟多的现金流 • 3、宁可不做也要多赚——为了更高的利润
实用采购与成本消 减管理培训
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管理的三个 层次
理
念
方技
法巧
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实用采购与成本消减管理
• 管理分三个层次
• 一、 理念：人与人最大的区别在与理念，不是学历的高低，不是财富的
多少。理念是概念性的技能，有助于能力的提高，职业的发展，事业的成功 。 • 1、采购与供应链的理念 • 1) 战略角度 • 2）战术角度 • 2、成本的理念 • 成本理念的精髓是把不增值的钱节省下来，叫成本管理，把不增值的流程 、不增值的作业，所有不增值的事去除。 • 3、管理的理念 • 问题的分析与对策
•
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实用采购与成本消减管理
• 二、 方法
• 1、不同的产品，我们有不同供应战略，不同的供应战略有不同的做法 • 2、不同的产品，我们有不同的采购方法（支出分析的7个步骤）
• 三、 技巧
• 技巧起到锦上添花的作用
•
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实用采购与成本消减管理
• 问题分析与策划
• 一、 了解企业与供应商的关系
•
监督
• 权力
政治
•
制衡
• 政治不仅仅是斗争，斗争只是一种表面现象和一无项忧基PP本T整活理动发，布政治最终的目 的是平衡，所有政治是平衡力量的哲学。
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实用采购与成本消减管理
三、分权再分权——集权再分权（系统管理、监督、制衡） 不利后果——各自为政、各占山头、各得其所
四、资源分散——资源整合 成功人士的共性——双赢思维