流程管理案例-德国汉莎
流程管理及各种案例
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
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Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
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为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
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什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
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BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利· 福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
汉莎组织结构调整方案
从经营飞机的运载率转为经营航线的赢利性 划小经营单位以更加贴近市场和更好管理 重新按市场和客户需求建立经营单位，并且其业绩是可以衡量的 实现上下游经营单位之间责任的平衡 公司内部建立清晰的客户服务关系，以使绩效可得到检查 实现有竞争力的成本结构
控股公司是企业组织发展到一定阶段的产物
每万个员工总部核心 功能的人员平均数
5.1 5.0 6.9 10.1
人才培养
人事 计划／规划 公关 法律
保险
审计
西方企业面对许多外部监控机制，并自觉运用各种内部控制的工具
法律框架
规定要求审计 外部控制 监 事 会
报告
外部审计 内部 审计
公司 管理层 监控 部门 解决 问题 股东大会 投资银行 报告 证券交易委员会
SBU A
国内 出口
产品B2
• 年度经营计划
控 股
SBU B SBU C
• 损益表
• 资产负债表 • 投资计划实施情况
工厂1
工厂11 工厂111
产品B3
经营单位C
当 月 实际 与计划的偏差 绝对值 百分比 与上年同 期的偏差
当 年
偏差核准
实际
与计划的偏差 绝对值 百分比
与上年同 期的偏差
年度计划／预算为协调跟踪当年经营活动服务
企业管理
控制方法
内部审计
监控部门／ Controlling
• 参与战略和经营计划的 拟定 • 财务状况跟踪和与预算 目标值的比较 • 对问题领域的迅速确定 和报告
解决问题
• 对下列方面进行定期检查： – 子公司，利润中心 和成本中心等的财 务状况 – 成本会计系统 – 管理程序 – 潜在利益的冲突
• 解决问题的小组或个人 • 按照经营决策检查成本或 投资效果 • 检查某些经营问题
上下同欲者胜
陈先生以前是一家电子厂副总经理，多年经营积累了一些资金、管理经验、市场经验和客户资源，于是决定自己做老板，带了一帮在以前厂里的哥们创办了一家从事电子产品生产的公司。
他先将得力的哥们放到了市场营销、设计和生产部门里，又招收了大量新员工，每月发给员工较少的基本工资，但绩效工资占的比例较大，提成较高。
创业之初，陈先生带过来的管理层私下考虑：公司才开张，工资虽然低了点，但也够生活了，再说跟老板是哥们，如果创业成功，肯定会有一定的期权。
于是，纷纷尽心尽力。
新员工们则想，拿到的固定工资虽然不多，但只要努力工作也可能得到满意的薪水，同时在这里还可以得到工作经验，于是也很投入。
这样，陈先生与员工之间实际上形成了相互的期望：陈先生希望员工们努力工作，使公司发展壮大；而创业“元老”希望公司发展后能享受成果，新员工则希望获得工作经验。
两年过去了，虽然公司经营遇到很多困难，但凭借上下一心的努力，还是获利不少。
但是，第三年年终时，创业元老们还是没有得到预期的分红，不少人提出了辞呈；而那些后来招聘的员工，则因为一直没有得到加薪，加之公司缺少相应的培训，感觉自己能力提升较慢，也大量跳槽；留下来的员工则士气低迷，公司业绩开始大幅下滑。
从上述案例可以看出，陈先生与员工之间在心理契约的达成和遵守上出现了认知失谐，虽然双方互有期望，但因不是共同的期望，所以没能达成共同的心理契约，更无法谈及后续的遵守契约。
归结于一点，陈先生没有准确把握企业创业期员工的需求及心理契约的特点。
略解心理契约“心理契约”是组织行为学上的一个概念，由美国著名管理心理学家施恩教授首先提出，意思是说“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。
”大家比较认可心理契约的定义是，“雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。
”当前很多企业存在过高的员工流失率和员工绩效有待提高等问题，其中的一个重要原因就是企业与员工的心理契约被破坏。
流程管理案例
流程管理案例在现代企业管理中，流程管理是一项至关重要的工作。
它不仅可以提高工作效率，降低成本，还可以优化资源配置，提高产品质量，增强企业竞争力。
下面，我们以某公司采购流程管理为例，来探讨流程管理的重要性以及如何有效地进行流程管理。
首先，流程管理对于企业来说非常重要。
在采购流程中，如果流程管理不到位，可能会导致采购周期过长，成本偏高，甚至出现采购错误的情况，影响企业的正常运转。
因此，建立科学、规范的采购流程管理，对于企业来说至关重要。
其次，有效的流程管理可以提高工作效率。
通过流程管理，可以将复杂的采购流程细化为若干个简单的环节，每个环节都有明确的责任人和时间节点，从而可以更好地监控和管理整个采购流程。
这样一来，不仅可以减少冗余环节，降低沟通成本，还可以提高工作效率，缩短采购周期。
此外，流程管理还可以帮助企业优化资源配置。
在采购流程中，通过流程管理，可以清楚地了解每个环节所需的资源，包括人力、物力、财力等，从而可以更好地进行资源调配，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用率，降低采购成本。
最后，流程管理可以提高产品质量，增强企业竞争力。
在采购流程中，通过流程管理，可以建立起一套严格的质量控制体系，确保采购的产品或服务符合企业的要求和标准。
这样一来，不仅可以提高产品质量，还可以提升企业形象，增强竞争力。
综上所述，流程管理在现代企业管理中具有非常重要的地位。
通过流程管理，可以提高工作效率，优化资源配置，提高产品质量，增强企业竞争力。
因此，企业应该重视流程管理，不断优化和改进流程，以适应市场的变化和发展。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
汉莎航空案例-BoardConnect
数码革命：汉莎BoardConnect教学案例“你永远也无法实现它！”是众多新发明背后的灵感。
这句话一直鼓励着汉莎系统公司在成为先进机上娱乐系统的全球领航者的道路上漫漫前行。
他们实现了一个接一个的预言，开发了无线系统，不仅可将多媒体内容传输到乘客自身拥有的设备上（笔记本、平板电脑、手机），还可传输至幽闭、先进、极富挑战性的飞机环境当中。
但是，在取得技术概念验证胜利后，汉莎系统线正面临着更大的问题，即他们是否能充分利用自身的创新优势，在机上娱乐系统市场上占据最佳位置。
从滑行到起飞2010 年 3 月一个周二的傍晚，在距德国法兰克福机场几公里处的高度安全的汉莎系统公司总部，四位人士正在行政会议室开会，他们的话语、手势和表情都彰显着他们此时略兴奋略焦虑的心情。
很明显，会议的领导者是Gunther Küchler博士，自 2002 年他便是汉莎系统的董事会成员，他是物理学博士，而且曾在 EDS 和汉莎系统的 IT咨询和管理部门工作过。
此时，他正与汉莎系统的其他三位员工（汉莎系统创新部的 IT 专家）分享成功的喜悦。
这三人当中，最坦率的是JörgLiebe博士，那时，他是汉莎新业务和创新管理部的领头人，在汉莎内部客户（乘客部和运输部）和外部客户、航空公司内部和外部的各个项目中都极富经验，是汉莎的老员工。
会议讨论的主题是汉莎BoardConnect，它是新奇、先进的机上娱乐系统无线流媒体解决方案的代号。
Liebe博士在产品初期便参与进来。
BoardConnect在 2010 年 3 月份便已在工程上取得胜利，它是世界上首个可将无线流媒体内容同时传输给 250 名飞机乘客的的方案，且已通过实践的验证。
汉莎实现了当时许多行业内外专家认为天方夜谭的方案，这是他们骄傲和兴奋的源头。
但当时这已不是什么新消息，会议的焦点不是科技，而是公司的前景和员工携手并进、悲欢与共的情谊。
汉莎长久以来一直从事为航空管理提供高质解决方案，从飞行管理到基础设施服务皆在其服务范围内，但除了少数个例（如飞行员电子飞行包）外，这些产品皆在机身外部运行。
百年航空
工程教育实习报告----------百年航空专业：过程装备与控制工程班级：08级02班姓名：韩纯蕾学号：0864134204百年航空塑造世界经过这两周的工程教育，我对世界的航空知识有了一定的了解，我的报告分三个部分，根据历史时期来分，第一是航空的曙光；第二是航空时代的开始，大概是从二十世纪二十年代到四十年代末；然后是五十年代到现在的喷气飞行的时代。
我们再来回顾一下刚才讲到的作为航空开端的莱特兄弟，以及他的飞机的发明。
美国莱特兄弟用木棍和帆布建造的飞机完成了人类第一次动力飞行。
100年间，航空业已经成为影响世界格局、全球经济和日常生活不可忽视的力量。
航空业发展的这个百年，也是人类社会有史以来毁灭性最强的100年。
从第一次世界大战架设在飞机上的冲锋枪开始，航空成了人们改变世界、塑造国家的一种军事力量。
冷战初期，美、英、法运输机在战斗机的护卫下进行“柏林空运”，打破了原苏联对柏林的封锁；在海湾战争和科索沃战争中，掌握了制空权的一方最终取得战争的胜利；在阿富汗战争中，联军部队利用无人飞机和精确制导导弹，以微小的伤亡击溃塔利班武装。
无可否认，航空技术发挥了不可估量的军事和政治作用。
航空工业已成为各国国防建设的重要物质基础。
当今世界军事大国都把航空武器的发展放到突出的位置，以争夺新世纪军事斗争的制高点。
在美国的国防预算中，1/3以上的投资用于飞机项目。
经过一个世纪来的迅猛发展，航空业已成为当今最重要的高技术产业之一，在社会经济发展中起着越来越重要的作用。
据粗略估计，世界航空航天工业年营业额达3500多亿美元，1992至2001年间，全球共交付战斗机、歼击机3200架，总价值1058亿美元。
其中，北美和欧洲的航空业销售额要占到世界同行业销售额的90%以上，而西方七国的航空工业销售额占到世界航空工业销售额的70%左右。
二战后，美国一直处于航空商业运输的领导地位，直到上世纪70年代空中客车公司的出现。
今年，空中客车公司全球市场份额超过了美国波音公司，成为世界上最大的民用飞机生产企业。
德国汉莎公司案例分析
选择2 完全利用远期 套期保值最安 全的选择：假 如汉莎航空以 1美元＝3.2马 克的汇率签订 1年的远期合 约, 公司就能 将购买飞机的 成本锁定在16 亿德国马克
货币市场套期 利用外汇期权 保值汉莎航空 进行套期保值 可以先借入德 如果汉莎航空 国马克, 立即在 外汇市场兑换 以1美元＝3.2 成美元, 并将美 马克的执行价 元存入银行或 格买入美元的 进行其他期限 看涨期权, 公 为1年的投资， 司仍可以获取 到期后用美元 美元贬值所带 投资本利和支 来的潜在收益， 付购机货款.理 同时也控制了 论上，这种方 美元升值所带 法与远期套期 保值的效果是 来的风险 一样的
•
案例分析
1981-1985美德汇率趋势
1.不抛补 2.全部用远期 抛补 3.部分远期抛 补 4.外汇期权 5. 即刻买入美 元
• 风险最大，最大的潜在收益和最高昂的潜在成本
• 消除所有的风险头寸，但一刀切的做法存在巨大的业务 风险
• 折中的做法，这种方式或多或少有一些靠主观臆断， • 因为很少有客观方法用来确定合适的抛补和不抛补比例
交叉避险策略
指责3 选择远期交易而不是期权交易。购买看 跌期权将使鲁诺在汇率逆转时可以受到 保护，在汇率有利时可以保持兑换的灵 活性
指责4 购买波音的飞机。德国以及其他欧共体的 国家都是空中客车联合体的既得利益者。 在制造大型长途民用飞机领域，空中客车 的主要竞争对手就是波音公司。
• 辩护：在当时美元一路上涨的情况下， 即使猜测美元汇率即将下跌也不会预 料会下跌如此之快。80年代中期的美元 狂跌是历史上少有的事件，属于小概 率。如果为了避免小概率事件而去支 付9000万的避险成本，如果美元没有狂 跌则鲁诺先生更应该被问责。
• 辩护：汉莎和波音有着长久的合作历 史，许多配套服务和管理是与波音挂 钩的。 • 汉莎已经开始减少了波音飞机在机队 中的比例，但是购买波音的客机仍不 可回避。再次，波音公司当时推出的 737系列是当时实际上最大和最先进的 大型客机，对于国际航线的经营，选 择波音仍是最有利的。
德国某航空公司成功创新案例解析(英文版)(ppt 21页)
New
Delegation of competence and
responsibility
Possibility for additional thirdparty business
structure
Potential for mergers and alliances
Increased transparency of results and accomplish-
ce
nel
Strategy/ Con-
Flight Operations
Coordination of resource planning according to long-term cost-redtruolcli-ntgion
Lufthansa AG
Restructuring
• Creating and evaluation organizational alternatives
Down-sizing
• capacity reductions • workforce shrinkage • cost-cutting
Restructuring
• structural innovation • process innovation
Rebuilding
• strategic innovation • marketing innovation
1992-1994
(TKO/employee)
30
20
31 %
10
0
-10
-20
-15 %
Unit costs 1992-1994 (DM/TKO)
-8-
However, further cost reductions were necessary
kaizen案例
kaizen案例首先，我们来看一个生产领域的kaizen案例。
某汽车零部件生产企业在生产过程中发现，由于工人操作不当和设备老化等原因，产品的合格率较低，导致了大量的废品和二次加工。
为了解决这一问题，企业采取了kaizen的方法，通过对生产流程进行分析和优化，对工人进行技术培训和设备进行更新，逐步改善了生产过程，提高了产品的合格率，减少了废品和二次加工，降低了生产成本，提高了企业的竞争力。
其次，我们来看一个服务领域的kaizen案例。
某餐饮连锁企业在经营过程中发现，由于服务人员的态度不够友好和服务流程不够顺畅，导致了顾客投诉率较高，影响了企业的声誉和经营业绩。
为了解决这一问题，企业采取了kaizen的方法，通过对服务流程进行优化和对员工进行培训，改善了服务质量，提高了顾客满意度，减少了投诉率，提升了企业的品牌形象，吸引了更多的顾客，提高了企业的竞争力。
最后，我们来看一个管理领域的kaizen案例。
某制造企业在管理过程中发现，由于部门之间沟通不畅和决策效率低下，导致了生产计划的延误和资源的浪费。
为了解决这一问题，企业采取了kaizen的方法，通过改善组织结构和优化管理流程，加强部门间的沟通和协作，提高了决策效率，优化了资源配置，提高了生产计划的准确性和执行力，降低了成本，提高了企业的竞争力。
通过以上几个实际的kaizen案例，我们可以看到，kaizen不仅适用于生产领域，也同样适用于服务领域和管理领域。
通过持续改进和优化，企业可以提高产品和服务的质量，降低成本，提高效率，增强竞争力，实现可持续发展。
因此，kaizen不仅是一种理念，更是一种行动，只有不断地改善和进步，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够为大家提供一些启发，鼓励大家在工作和生活中不断地追求卓越，不断地进行改进和提高，共同实现个人和企业的成功！。
波音公司国际转包案例分析(修改版)1
南昌航空大学创新性实验课程论文论文题目: 波音公司国际转包案例分析学院: 经济管理学院专业: 电子商务学生姓名: 黎敏学号: 08094117指导老师: 彭本红电子邮箱:联系电话:成绩:2011年4月20日波音公司国际转包案例分析美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，是世界上最大的民用和军用飞机制造商。
波音公司也是美国航天航空局（NAS）的最大的承包商，运营着航天飞机和国际空间站。
是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。
此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。
波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球140多个国家。
就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。
波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。
这是一支非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。
员工中超过12.3万人拥有大学学历，其中近3.2万人拥有更高学历，他们来自全球约2,700家大学，几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。
波音公司非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才，他们技术娴熟，经验丰富，为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。
波音公司素来有着创新的传统，波音公司需要不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更高效的新机型，通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机，研发先进的技术解决方案，制订创新型的客户融资方案。
1、波音公司概况波音公司前身是于1916年7月1日在西雅图出来的太平洋航空产品公司，由威廉爱·德华·波音创建，于1917年改名为波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年，美国国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输业务必须分开，于是波音公司便按要求拆分成三个独立的公司：联合技术公司、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
德国汉莎公司案例分析
案例背景
案例分析
案例启示
公司介绍
德国汉莎航空其德文原意 是指“空中的汉莎”，通常简称 为汉莎航空，“汉莎”源自13至 15世纪北德地区强大的商业联盟 汉莎同盟。德国汉莎航空的客运 和货运服务的经营中心位于法兰 克福。汉莎航空是德国最大的航 空公司，也是德国的国家航空公 司（Flag Carrier）。 德国汉莎航 空股份公司（德文：Deutsche Lufthansa AG）母公司是德国汉 莎航空集团(Lufthansa)。瑞士国 际航空公司（Swiss International Air Lines）亦隶属德国汉莎航空 集团。
空头套期保值
• 指在现货市场上处于多头地位，在期货市场上做一笔 相应的空头交易，以防范外汇风险。出口商将在未来 收到的外汇货款、企业涉外企业外汇交易风险的测量 与套期保值镱略研究外币存款等，为避免外汇汇率波 动可能造成的损失，先行于外汇期货市场卖 出该种货 币的期货合约。
• 当期货市场上具有与现货敞口相同之期货合约标的物 可供避险时，称之为直接避险。但是，期货合约之推 出必须考虑其市场性、流动性、经济意义(如是否具有 避险及价格发现等功能)等因素，并非每一种现货敞口 均有完 全相同的期货合约可供避险，企业若采用与现 货资产价格相关性较高的期货 合约来从事避险，称之 为交叉避险
指责3 选择远期交易而不是期权交易。购买看 跌期权将使鲁诺在汇率逆转时可以受到 保护，在汇率有利时可以保持兑换的灵 活性
指责4 购买波音的飞机。德国以及其他欧共体的 国家都是空中客车联合体的既得利益者。 在制造大型长途民用飞机领域，空中客车 的主要竞争对手就是波音公司。
• 辩护：在当时美元一路上涨的情况下， 即使猜测美元汇率即将下跌也不会预 料会下跌如此之快。80年代中期的美元 狂跌是历史上少有的事件，属于小概 率。如果为了避免小概率事件而去支 付9000万的避险成本，如果美元没有狂 跌则鲁诺先生更应该被问责。
航空货运物流运输资源整合案例
《物流系统设计与优化》课程论文要求根据以下5个案例提供的信息，自拟题目，完成一篇3000-5000字的课程论文。
要求严格按照学术论文的格式，包含：中文摘要、中文关键字、正文、参考文献几个部分。
案例背景：SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。
在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。
公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如图0-1所示。
创业起步期（1993－1997年）：艰难起步，成功创业以1993年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过片区承包等方式拓宽了业务网络，并在珠三角地区扎根。
业务整合期（1997－2002年）：成功整合，初具规模从1997年开始逐步收回各地片区承包权，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破珠三角向全国拓展，业务初具规模。
管理优化期（2003－2007年）：时不待我，风雨兼程2002年年中成立总部，并开始在2003年开始租用专机，在管理和业务上开始提升；2004年底提出并从2005年开始实行“优化三年、脱胎换骨”计划；2005年起实施了ERP系统管理；2006年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式，加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。
竞争领先期（2008年－）：厚积薄发迎接挑战经过前一阶段的优化，公司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然持续取得突破性增长；预计自主航空公司较快能够开始投入运营；初步确立了在国内市场的领先地位。
创业起步期图0-1 SF公司发展历程图截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。
企业公司流程管理案例大全
流程管理与ISO9000体系冲突么？
ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流 程的建立和优化；
在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，
当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新 的规范。
运作管理系列讲座
流程管理
中国北京.清华大学.唐加文双博士
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。 中国北京.清华大学.唐加文双博士
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
流程管理案例九
流程管理案例九流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。
男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。
男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。
激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。
案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。
为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。
你们怎么样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。
对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。
我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。
暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管？然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮：“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。
脉动生产线
目录1.脉动生产线的定义 (4)2.脉动生产线研究现状及发展趋势 (4)2.1国内外应用情况 (4)2.2脉动装配生产线的发展趋势 (6)3.搭建脉动生产线体系结构 (8)3.1工艺流程再造 (8)3.2.脉动生产线人员配置和管理体制构建 (9)3.3在生产线实施站位配送管理 (9)3.4以ERP系统构建脉动生产线管控拉动式体系建设 (9)3.5脉动生产线工作现场实施可视化管理 (10)4.脉动生产线的关键技术 (11)4.1价值流分析 (11)4.1.1价值流的涵义 (11)4.1.2价值流的基本内容 (11)4.1.3价值流分析的目的 (12)4.2生产线系统布置 (13)4.2.1生产线系统布置设计 (13)4.2.2生产线系统布置原则 (13)4.3生产线仿真技术 (14)4.3.1装配过程规划与详细设计 (14)4.3.2装配工艺仿真与校验 (14)4.3.3装配生产线仿真与分析 (15)4.4拉动式生产看板可视化管理技术 (16)4.4.1拉动式生产 (16)4.4.2拉动式生产及看板管理 (16)4.4.3运用看板管理的主要目的 (16)4.4.4看板管理相对于传统的生产方式的优势 (17)4.5单元化生产技术 (20)4.5.1生产单元化的定义 (20)4.5.2生产单元化的特点 (22)4.6生产线节拍设计技术 (23)4.6.1理论节拍时间 (24)4.6.2理论生产效率 (24)4.6.3实际节拍时间与实际生产效率 (24)4.6.4自动化装配生产线节拍优化设计方法 (25)4.7生产线移动及定位技术 (26)4.8物料准时化配送技术 (27)4.8.1准时化配送概述 (27)4.8.2准时化配送的功能 (28)4.9基于ERP系统的移动生产线信息化管理技术 (29)4.9.1 ERP系统介绍 (29)4.9.2 ERP的作用以及与信息技术发展的关系 (30)1.脉动生产线的定义脉动装配生产线（Pulse Assembly Lines）最初从Ford公司的移动式汽车生产线衍生而来，是连续移动装配生产线的过渡阶段，不同的是脉动装配生产线可以设定缓冲时间，对生产节拍要求不高，当生产某个环节出现问题时，整个生产线可以不移动，或留给下个站位去解决，当飞机的装配工作全部完成时，生产线就脉动一次。
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汉莎航空一瞥
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汉莎航空是一个航空运输集团，除了经营客 运与货运的核心业务之外，同时还提供多种 特殊的航空服务（例如：航空餐饮、维修保 养、咨询服务等）。
汉莎航空是全球航空公司和航空运输服务行 业中的领军企业之一。
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通过 “Lufthansa InfoFlyway”网站，汉莎航 空客运业务部门运营着德国最有名望的旅行 在线服务商店。
所有的客户服务工作，由分布在全球的八个 呼叫中心完成。
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货运业务部门
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汉莎航空货运公司专注于货物运输领域， 是全球最大的航空货运公司。
航空餐食业务部门
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汉莎天厨是全球最大的一体化全程配餐解决 方案提供商。
在世界各地拥有28,000名员工。
公司在全球48个国家设立了200多个生产设 施，为270多条航线提供餐食服务。
汉莎航空的全程配餐方案包括：区域采购、 设备管理、全程服务管理、配餐和零售等解 决方案。
汉莎天厨除了提供机场配餐服务之外，还提 供品质保证、食品安检等增值服务。
汉莎航空集团及其业务部门
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德国汉莎航空公司，科隆
客运
Lufthansa Passage Airline
运维服务
Lufthansa Technik AG
旅游
Thomas Cook AG
货运
Lufthansa Cargo AG
航空餐食
LSG Lufthansa Service Holding AG
IT服务
根据国际航空运输协会（IATA）的货运统 计数字，汉莎航空货运业务的排名一直处 于世界领先地位。
通过与物流行业的战略伙伴合作，汉莎航 空货运公司也提供陆路运输服务。
通过与全球第二大航空货运公司——新加 坡航空、以及SAS货运的合作，汉莎航空 创立了全球货运合作联盟—— WOW。
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在德国，Thomas Cook AG的业务由4家旅游承包 商： Neckermann Reisen, Thomas Cook Reisen, Aldiana and Bucher Reisen，以及Condor holiday airline代理。
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流程管理 Sylvia Bühler 2006.09.08 Page 8
IT服务部门
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汉莎航空已经将信息技术方面的所有活动集中起 来，交由汉莎航空系统集团的IT部门，由其提供服 务和负责管理。
航线服务：提供航线信息处理服务，例如航班计 划与安排；提供客运营收管理方面的信息处理， 例如：订票、登机；
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MRO业务部门
汉莎航空技术集团是世界领先的商用飞机运行 维护修理服务提供商。
在全球拥有18,000名员工。 该集团提供包括飞机的运行维护检查、飞机引
擎和运维部件的供应和修理等多种服务。 到目前为止，汉莎航空技术集团已经为其长期
客户提供超过400条航线的运维服务。
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方便转换
方法 F
可重用
易于沟通
项目合同
项目 F
项目C
项目D
项目约定
历史 背景
业务 案例
现状
展望
启动阶段
能力成熟度模型
“鲁莽的” 按特定需求定制的，
无法重用的，有时甚至杂乱无章的
基础设施：网络和数据中心的运营。
汉莎航空系统集团公司拥有全欧洲最先进的计算 中心之一，以及强大的通信网络和3,200名资深的 IT专家。
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议题 流程管理
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历史 背景
业务 案例
现状
展望
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旅游业务部门
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汉莎航空公司与欧洲最大的百货商店和邮购公司 KarstadtQuelle AG合资成立了Thomas Cook AG 子公司（各持50％的股份）。
Thomas Cook AG目前是欧洲排名第二、世界排名 第三的旅游服务集团。
该集团包括了分布全球的33家旅游承包商、超过 3,600家旅行社、80架飞机组成的机组、能合计提 供76,000个床位的协议酒店，以及约25,000名员 工的专业团队。
1994 在首次业务流程再造项目中，开始使用软件工具进行建模。
1995 研究厂商推荐的各种建模工具。
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历史 背景
业务 案例
现状
展望
业务流程再造 流程管理
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Lufthansa Systems GmbH
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客运业务部门
通过与Star Alliance战略伙伴的合作，汉莎 航空每天提供飞往139个国家795个目的地的 航班，拥有220架飞机，以及遍布世界各地 超过30,000名的员工。
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流程管理案例－德国汉莎
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汉莎航空的一天
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我们每天完成1,760余次起降；
我们每天承载138,000名旅客，以及4,800吨 货物；
我们每天给旅客提供922,000份航空套餐；
我们每天接听大约27,000个客户来电；
汉莎航空技术公司每天承担1,700余架飞机 的维修保养服务。。。
历史 背景
业务 案例
现状
展望
背景情况
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流程管理
1992 通过对73个咨询机构的调查显示，大多数公司在进行组织架构设计和业务咨 询的过程中，仅仅使用了最简单的应用软件，有的甚至没有使用任何软件。
(来源： Dan Woods － 企业服务架构，2004 SAP Press)
1993 在企业分散化治理的浪潮中，汉莎航空集团将公司的信息技术整体外包，并 随之创建了负责业务部门信息管理工作的企业信息管理部门。