企业战略管理和组织

企业战略管理和组织

一个企业要想在市场经济大潮中取得成功，不仅制定适合企业进展的有效战略，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与进展的关键因素。

企业战略

智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是如何定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法能够使你与众不一致、独一无二”。

企业战略

企业战略是对企业各类战略的统称，其中既包含竞争战略，也包含营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，比如信息化就是一个全新的战略。企业战略尽管有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。比如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各类企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不一致的是谋划问题

的层次与角度。总之，不管哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

企业战略：是一种应对竞争力量或者者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大要紧特征。（摘自--迈克尔．波特《竞争论》24页）

企业战略管理

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、操纵等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、操纵与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业进展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技进展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业战略管理具有下列特点：

一，整体性

企业战略管理的整体性包含两个方面的含义：

首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。

其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或者某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略与决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

二．长期性

企业战略管理关心的是企业长期、稳固与高速的进展。企业战略管理的时间跨度通常在3年以上，5－10年之内。

三，权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就务必具有权威性。

四，环境习惯性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够习惯、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的构成部分，它的存在与进展在很大程度上受其外部环境因素的影响。（摘自《企业战略管理》冯辛酉著）

企业战略管理包含战略制订、战略执行、战略操纵等过程。

战略制订

1.战略制订的根据：

外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集与准确把握企业的各类各样的外部环境信息。

内部条件分析：分析本企业的人员素养、技术素养与管理素养，产、供、销、人、财、物的现状与在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势与薄弱环节。

2.战略制订的程序：

战略制订通常由下列程序构成：

(1)明确战略思想；

(2)分析外部环境与内部条件；

(3)确定战略宗旨；

(4)制定战略目标；

(5)弄清战略重点；

(6)制订战略计策；

(7)进行综合平衡；

(8)方案比较及战略评价。

战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合与积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各类专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

战略操纵

战略操纵是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践说明，推行目标管理是实施战略执行与战略操纵的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业进展领域与方向，专业化与多元化选择，产品结构，资本结构与资金筹措方式，规模与效益的优先次序等进行不断的调研与战略重组，使企业的进展始终能够习惯市场要求，达到驾驭市场的目的。

战略管理过程

战略管理，要紧是指战略制定与战略实施的过程。通常说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析———熟悉组织所处的环境与相对竞争地位；

战略选择———战略制定、评价与选择；

战略实施———采取措施发挥战略作用；

战略评价与调整———检验战略的有效性。

战略组织

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。

所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业通常能够合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。

战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

组织是由三个要素构成的：

一.组织结构；

二.流程；

三.责权体系；

三个组到一块才形成完整的组织。企业假如只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构与责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

企业战略对组织结构的影响

（1）企业战略的几个演进阶段

企业的进展具有明显的阶段性。不一致的进展阶段具有不一致的战略，不一致的经营规模因而也有着不一致的结构。进展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或者销售者，执行某个单一的职能。这经常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接操纵各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调与技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳固、产品与服务单一集中的企业。

第三阶段：企业进展为垂直一体化与有关多元化。如今的企业已具有了相当的规模与多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业进展表现为多元化，特别是非有关多元化。如今企业往往采取独立经营