平衡计分卡应用案例之联想集团
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
多种绩效管理方法的有机整合-联想集团
多种绩效管理方法的有机整合——以联想集团为例随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高, 绩效管理的重要性被越来越多的企业管理者认识到,逐步成为企业管理的核心。
关于企业发展与绩效管理，著名跨国企业摩托罗拉公司有一个观点，即企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见其对于绩效管理的重视。
20世纪90年代后绩效管理传入中国，也曾为很多企业热衷和追捧，一度掀起绩效管理热潮，可惜大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。
出现这种情况与我国目前的企业管理现状有关,如企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变，管理者对绩效管理的概念模糊不清,企业员工的素质水平层次不齐等。
联想集团作为中国企业的佼佼者，在绩效管理方面也为中国企业树立了典范，本文将以联想集团的绩效管理为例，探讨联想集团多种绩效管理方式并用的的绩效管理体系及其对中国企业届的启示。
一、中国企业绩效管理存在的主要问题在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位，这是职业经理人普遍难以应对的问题。
造成绩效管理在中国企业中的这种尴尬局面主要是由以下几点原因引起的。
1.在认识上将绩效管理等同于绩效考核我国不少企业认为，对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩就是绩效考核，这是不正确的。
这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整有效的程序运行。
国外最初将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。
之后，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源管理过程。
2.中庸之道的思维习惯使实施绩效管理的效果受损在我国企业中,无论是对人力资源管理部门、直线经理，还是对普通员工来说，考核都是一件“头疼”的事，很难使大家满意，于是中国自古以来的中庸之道在考核时大行其道。
财务案例分析联想集团
财务案例分析：联想集团引言联想集团是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。
成立于1984年的联想，经过多年的发展，已成为全球最大的个人电脑供应商之一。
本文将从财务角度分析联想集团的业绩表现，深入了解其财务状况以及相关的财务指标。
1. 财务概况联想集团在过去几年内取得了令人瞩目的财务表现。
根据最近一期的财报数据，公司实现了稳定的增长，收入和净利润均呈现上升趋势。
此外，联想集团的资产规模也在逐年扩大，显示出公司的财务稳健性。
2. 资产负债表分析资产负债表是评估一家企业财务状况的重要工具之一。
联想集团的资产负债表显示了公司在相关财务指标方面的表现。
资产方面，联想的现金、应收账款和存货等项均呈增长趋势，显示了公司的营运能力和资金实力的提升。
负债方面，公司的长期负债比例相对较低，这表明联想集团相对较少依赖借款来支持运营活动。
3. 利润表分析利润表是评估公司盈利能力的重要指标之一。
联想集团的利润表显示了公司在销售收入、销售成本、净利润等方面的表现。
过去几年中，联想集团的销售收入保持了稳定增长，这得益于公司在全球范围内的业务拓展。
同时，公司也成功控制了销售成本，进一步提升了净利润。
4. 财务比率分析财务比率是评估公司财务状况和运营能力的有效工具。
以下是一些与联想集团相关的财务比率及其意义：- 流动比率：用于评估公司的短期偿债能力。
联想集团的流动比率高于行业平均水平，显示出公司拥有足够的流动资产来偿还短期债务。
- 速动比率：类似于流动比率，但排除了存货。
联想集团的速动比率也高于行业平均水平，进一步表明公司的短期偿债能力较强。
- 负债比率：用于评估公司的财务风险。
联想集团的负债比率相对较低，显示出公司的财务风险相对较小。
结论从所提供的财务数据可以看出，联想集团过去几年展现了良好的财务表现。
公司的业绩保持稳定增长，资产规模逐年扩大，利润率持续提升。
同时，公司的财务指标也显示了其财务稳健性和偿债能力的强大。
这些因素都进一步巩固了联想集团在全球科技行业的地位。
目标管理及其应用
提供示例： 提供示例：
例：本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨 本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、 师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、 师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固 全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。 全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。 工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成， 工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成， 单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。 单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。 修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作，拜访并 修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作， 邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。 23家餐饮店 邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。制定厨师联谊 会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000 5000元 会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000元。
实施要求： 实施要求：
实施要求： 实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成 项目 期限以及资源要求。 期限以及资源要求。 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要 做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。 执行人、时间、地五大原则SMART
S：(Specific) M：(Measurable) A：(Attainable) R：(Relevant) T：(Time bound) 明确性 衡量性 实现性 相关性 时限性
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确， 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够 准确地理解目标。 准确地理解目标。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定 的模棱两可， 的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关 成员。 成员。
平衡计分卡
指标的内在联系
无法显示链接的图像.该文件可能已被移动,重命名或删除.请验证该链接是否指向正确的文件和位置.
对国内外现行企业绩效 评价指标的评价
我国国有资本金绩效评价指标体系: 我国国有资本金绩效评价指标体系: 首先:基本上是财务性评价 首先: 其次:未能表明指标反映的内容与企业的最终目标之间的因果关系. 其次:未能表明指标反映的内容与企业的最终目标之间的因果关系. 再次:固定的权重指标限制了整个体系的灵活性. 再次:固定的权重指标限制了整个体系的灵活性. 最后:人力资源,研究开发指标的重要性在指标中未充分体现. 最后:人力资源,研究开发指标的重要性在指标中未充分体现. "经济附加值"(EVA)业绩评价体系 经济附加值" ) 最大的和最重要的特点是从股东的角度重新定义企业的利润, 最大的和最重要的特点是从股东的角度重新定义企业的利润,考虑 了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本. 了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本. 缺点:涉及了多项调整事项,大大增加了计算的复杂性和难度. 缺点:涉及了多项调整事项,大大增加了计算的复杂性和难度.
内在联系表述:
平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系,其根本是 平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系, 投资者需要的财务角度,但投资收益是有一个价值产 投资者需要的财务角度, 生过程的,它先有一个员工的创新学习, 生过程的,它先有一个员工的创新学习,企业内部管 理才有优化的可能和基础, 理才有优化的可能和基础,内部管理优化后即能更好 地为顾客服务,顾客认可企业的产品和服务, 地为顾客服务,顾客认可企业的产品和服务,才进行 有效消费,企业的价值才能实现,也就有了投资收益. 有效消费,企业的价值才能实现,也就有了投资收益. 企业发展了一步,有了新情况,又需要员工创新学习, 企业发展了一步,有了新情况,又需要员工创新学习, 开始了下一个循环. 如图) 开始了下一个循环.(如图) 员工的素质决定产品质量,销售渠道等,产品 服务质 员工的素质决定产品质量,销售渠道等,产品/服务质 量决定顾客满意度和忠诚度, 量决定顾客满意度和忠诚度,顾客满意度和忠诚度及 产品/服务质量等决定财务状况和市场份额 产品 服务质量等决定财务状况和市场份额
(完整word版)财务案例分析——联想集团
联想公司财务分析一、联想控股有限公司概况1.1、简介联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。
联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。
1.2、财务管理体系随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。
为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。
SAP 财务管理在联想集团的成功实施联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。
为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。
通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。
准确的成本核算作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。
SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。
有效的风险防范借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。
严格的资金管理信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.
{工作考评平衡计分卡}联想集团平衡计分卡的具体运用.联想集团平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种衡量绩效考核系统，它让组织中的个体在考评中将不同的维度纳入考量。
这种衡量绩效考核方法能够更好地捕捉企业绩效，并有效管理组织的成绩和预期。
联想集团针对全球市场的情况，为其各级部门制定了适合本地情况的平衡计分卡，以更好地控制绩效表现、促使组织不断进步，并且激励团队合作。
联想集团平衡计分卡让全体管理者和员工分析和追踪四个不同的核心维度，即：客户维度（Customer dimension）、内部维度（Internal Dimensions）、成长和创新维度（Growth and Innovation Dimensions）以及财务维度（Financial Dimensions）。
联想集团的客户维度的考核指标包括：客户满意度，市场占有率，客户口碑以及产品开发等；内部维度的考核指标包括：供应链整合水平，可靠性，组织流程，内部沟通，服务品质，人力资源开发等；成长和创新维度的考核指标包括：R&D投资，市场开发，创新，人才开发等；财务维度的考核指标包括：市场营销活动投资回报率，固定资产投资回报率，技术创新费用回报率等指标。
联想集团的平衡计分卡的运用不仅能够及时反应组织中绩效的执行情况，还能够有效降低风险，促进组织的持续改进。
在考核过程中，联想集团让每个人都能对自己的绩效和行为进行分析，并能够及时反应企业的表现。
此外，联想集团还会通过平衡计分卡的应用，实施内部的连续改进，建立定性和定量的经营目标，以洞察未来市场，预测趋势；发挥短期报告的监督作用；努力建立全员的行动成果，营造良好的立足点；促进价值共享，实施价值创造机制；以及了解客户需求，提高客户服务水平等。
综上所述，联想集团针对全球市场的不同环境，制定了客观、实用、可行的平衡计分卡，可以有效地反映组织绩效情况，挖掘绩效点，更加客观、科学地对不同背景的个体进行考核，并有效地激发每个个体的积极性，积极参与组织的持续运作，从而形成联想集团持续发展的综合性人力能力系统。
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用第一篇：案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
案例-联想集团的考核体系
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
(平衡计分卡)联想集团平衡计分卡(BS)的具体运用
联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
并购战略绩效评价研究_基于联想并购IBMPC业务的案例分析
一、问题的提出（一）研究背景以往对公司并购绩效的研究主要集中在公司并购是否真正创造了价值。
大量学术研究结论显示，并购没有创造价值，但在现实世界中，并购活动不仅越来越活跃，而且规模越来越大，Cording，Christmann and Bourgeois（2002）就这一问题提出了著名的“成功悖论”，即收购公司积极实施并购的行为与并购未能创造价值甚至毁损价值之间的悖论。
学术界对公司并购“成功”的界定主要采用财务指标，但商业人士认为，公司并购的“成功”主要来自于收购目标公司的战略价值，有学者提出“一个良好的公司并购绩效衡量方法必须综合考虑收购公司管理层进行该项收购活动的各种管理动机，并且各种动机的权重也不相同”，“衡量一笔并购交易成功与否的关键在于确定一个综合性的绩效衡量方法”（李青原，2007）。
目前的并购交易日益复杂、区域日益广泛、企业战略日益清晰，对以往评价并购绩效的方法和指标设计形成了新的挑战。
因此，建立一套基于企业发展战略的综合性指标评价体系，就显得十分重要。
（二）文献回顾事件研究法和财务指标法是企业并购绩效研究的两种主要方法。
事件研究法是把公司并购交易看作单个事件，确定一个以并购公告日为中心的“窗口期”，运用累计超常收益率（CARs）方法来检验该并购事件公告前后股票市场的价格波动。
Sirower（1997）对相关研究的回顾显示收购方平均超常收益为负（见表1）。
张宗新和季雷（2003）对1999年10月15日~2000年1月25日间216个控制权转移样本的实证研究也发现，收购方股东在收购后获得了统计显著的负累计超常收益。
但李善民和陈玉罡（2002）的实证研究结论显示，收购公司股东在短期内获得统计显著的正的累计超常收益率。
显然，实证研究的结论不一，甚至是矛盾的。
财务指标法是选取具有代表性的一系列财务指标构成指标体系，对并购前后的财务指标进行对比，根据指标变化的方向得到相应绩效结论。
M artynova和Renneboog（2007）对26项运用会计指标检验并购绩效的研究进行回顾，发现14项研究都表明并购之后经营绩效下降，7项研究表明在盈利能力方面无显著改变，只有5项研究认为收益显著增加。
平衡计分卡在联想集团的运用
平衡计分卡在联想集团的运用作者：曾文廷邓韵贤杨宝玲来源：《市场周刊》2016年第01期摘要：平衡计分卡尽管已从绩效管理工具发展为战略管理工具，但是在实际运用中效果却不甚理想。
把平衡计分卡从绩效管理真正运用到战略管理领域还存在着种种阻碍。
因此拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨从绩效管理过渡到战略管理需要的内部管理条件，为正在实施或者准备把平衡计分卡运用到战略管理进程中的中国企业提供参考和借鉴。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略管理中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）01-23 -04一、引言卡普兰和诺顿在1992年提出平衡计分卡后，平衡计分卡作为一种新型的管理工具在随后的二十多年得到了广泛传播和应用。
经过发展，平衡计分卡已不是早期简单的业绩评价工具，而是和战略紧密联系的战略管理工具。
但是，由于平衡计分卡操作的复杂性，企业自身应用条件的差异性，以及企业外部环境的多种因素影响，并不是所有企业都能把平衡计分卡运用到战略管理领域，也并不是所有和战略挂钩了的平衡计分卡就是战略管理工具。
Speckbacher等（2003）在对德语系的国家应用情况调查中，定义了三种类型的平衡计分卡。
即把平衡计分卡作为业绩评价工具、绩效管理工具和战略管理工具三种情况。
从其对德国、奥地利和瑞士公司的调查发现，实施平衡计分卡的公司中有不足三成属于完全使用类型，即作为战略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡计分卡，即只是体现了财务和非财务指标的结合。
剩下的使用了因果链，即作为绩效管理工具。
基于平衡计分卡在企业运用参差不齐的情况，学者们在卡普兰和诺顿研究的基础上又催生了许多理论研究。
总体来看，这些理论研究主要集中在绩效管理和战略管理两个领域。
在绩效管理领域，刘丰收（2004），阮平南，邵亚平（2010）介绍了平衡计分卡对绩效管理的意义，并分析了平衡计分卡在绩效管理中的运用流程。
联想绩效管理：巧走平衡木
联想绩效管理：巧走平衡木“绩效管理”这个幽灵无时无刻不骚扰着每一个员工，在人力资源和部门经理的心里更是留下了难以磨灭的“阴影”：如何将绩效评估的目标设立得更科学？如何让评估的过程更流畅和透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？联想通过各种手段和方式混搭而成的绩效考核方法，也许极大地发挥了绩效考核制度本身的灵活性，也在一定程度上逃离了伴随着该制度而生的削弱团队协作、消减创新精神，甚至颠覆企业文化等弊端。
请看本期案例——《联想绩效管理：巧走平衡木》如果你看到联想的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想的特色绩效管理。
双指标体系共存夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前经常无所顾忌的傻笑。
原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好，能得到很好的奖励。
然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。
更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。
夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是，虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。
眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些。
这是联想绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人。
比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更直接明了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡应用案例之联想集团［案例分析］2016-07—19 15：03:21下面是一篇平衡计分卡应用案例，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。
平衡计分卡应用案例之联想集团平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建”以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。
联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目;2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商.应该来说，美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？-—是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识:我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而,我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展.惟有如此，公司方能"长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构-—“平衡计分卡"(BSC)业绩管理体系来到了我们身边。
事实上,平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等.很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的"木桶理论”。
木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。
一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。
核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念.下面我们从三个方面来探讨"平衡计分卡"（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面："平衡计分卡"(BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性.平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法:1、财务视角:其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角:其目标是解决"顾客如何看待我们？"这一类问题.通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角:其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等.内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决"我们是在进步吗？”这一类问题。
如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等.平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位.通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。
在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：”平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。
”平衡计分卡”(BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。
因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。
另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核,而是自己的方向和计划。
围绕平衡计分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。
(1)澄清愿景.（2）取得一致.2、沟通和链接。
(1）沟通和培训。
（2）确定目标。
(3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标.(1)设定指标。
(2)制定行动计划。
(3)分配资源。
（4）设定里程碑。
4、反馈和学习.（1)明确共同的愿景。
（2)信息反馈。
（3)战略评审和学习。
第三方面："平衡计分卡"（BSC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。
应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商.同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。
因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年"平衡计分卡”(BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：”我们要强化执行力度,利用平衡计分卡的方式进行绩效考核。
……要把2003财年的目标分解到各个部门,各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来,对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;同时，我们会建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价;我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化.”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标;(二)代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；(三）应用平衡计分卡(BSC)构建公司和部门绩效考评的基本架构；(四)建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;(五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则):(一）Specific-—目标必须尽可能具体，缩小范围；(二)Measurable—-目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的;（四）Relevant-—体现其客观要求与其他任务的关联性；（五)Time —able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额)，毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:(1）事业部或利润中心。
如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。
（2）成本中心。
如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。
（3）费用中心。
如各部门的部门预算执行比等.4、SMART原则的应用。
以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。
如：资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。
（一）工作机制和流程。
第一阶段：事前业绩计划.1、数据管理库-—采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准,以便业绩计划具有可比性和科学性。
2、目标管理法（MBO)-- 同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。
第二阶段：事中过程监控。
1、每月沟通会。
2、重大项目的推动 .3、实时沟通。
第三阶段：事后结果考核.1、考核值的汇总统计和结果分析。
2、面谈沟通。
(二）组织保障.1、固定工作小组-—由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成.2、Team工作小组.由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。
如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
三、平衡计分卡（BSC)的具体应用.(一)基本架构。
根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
(二)重点考核关注点。
20/80原则告诉我们,公司80％的绩效来自于20％的主要工作指标。
因此,在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。
(三)岗位平衡计分卡的设置.根据平衡计分卡所提供的架构,我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性(公司P’值考核主要围绕此层面展开)。