组织结构诊断报告.pptx

300 250 200 150 100 50
0
开发总 天鸿 大成 华远 首创 开发部
2000年度综合排名ZZ开发 部第五名
5 4 3
2 1 0
天鸿集团
万科
华远 开发总公司 住总开发部
施工面积 新开面积 竣工面积
资料来源：市场部报告
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员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时， 对开发部的前景表示担心
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目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐 渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争
竞争模式：
天鸿 开发总
• 从简单的产品竞争向 综合实力和 管理竞争迈进！
• 不断涌现出先进的开发理念：环保 概念、人文概念、 欧陆概念、IT概念
大成
北辰集 团
北京 房地产市场
•产品形式变换无穷：从SOHO到 TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你 小复式
员工 认为 制约 开发 部未 来发 展的 主要 因素
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出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公 司大力支持的同时，更多的受到了一些制约
•总公司统的过多，管的过死 •开发部作为集团公司的利润 大户，集团公司不想放权， 但是又缺乏有效的管理 •不是按照市场规律去管理， 更多的是行政指令
•招投标管理中的行政干预 •年度资金审批计划程序复杂 且速度慢 •上报项目审批决策慢，丧失 了许多商业机会
只有10%的人了解开发部的发展规划 0.0% 10.4%
40.8%
非常了解
了解
不太了解
不了解
48.8%
只有7%的员工对开发部的前景很看好
7% 37%
38%
18%
好 一般 不好 说不清楚
超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展
100% 50% 0%
依托房地产行业，不断开发相关产业（例如：物 业、租赁）
▪1988年成立ZZ集团开发部 ▪利用“ZZ”品牌优势和发挥 规模效应，企业迅速成长。
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001年份
▪受国家宏观调 控影响
▪“货币从紧” 政策
▪规范 房地 产市 场
▪大力 发展 住宅 建设
▪申奥成功扩大 了 投资需求
▪住宅产业将成 为新的经济增 长点
户
项目上马缺乏论证 项目策划缺乏整体概念
市场营销力度不够 客户服务意识不强
机密
ZZ集团公司房地产开发部 组织结构诊断报告
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重要说明
本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论
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第1-3天 07/23-07/25
第4-6天 07/26-07/28
项目进程
第7-12天 07/29-08/03
第13-24天 08/04-08/15
第25-28天 08/16-08/19
职工非常认同开发部，共同 努力的结果 核心领导的个人能力
30%
26.61%
20%
10%
0%
高素质的员工队伍
开发部的良好品牌信誉
其他
集团公司内部其他单位配合 的好
随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成， 开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的
成功关键是培养自己的竞争优势
资料来源：北大纵横调查问卷
高层访谈：6人次；中层访谈：12人次
汇报
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导读
总论
管理与组 职能、职责 业务流程
织诊断
诊断
诊断
建议
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ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良 好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业
开发部的 开发面积
开发部的 发展历程
成长期
稳定期
低潮期
复苏期 二次发展期
1988 1989 1990 1991 1992 1993
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员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问 题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍
80%
60%
40% 20%
0%
资金短缺 运营机制不适应外部环境的竞争要求 分配制度的合理性 土地储备缺乏 懂经营、懂管理的人才短缺 领导者决策水平
缺乏市场意识 没有发展战略，导致什么都做，资源分散，什么都做不好 内部没有竞争机制 改制后住总集团干预企业的正常运营 员工的观念陈旧 其他
•… …
土建公司背景的总公司与高度市场化的房地产行业运作 模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导
内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性
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同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化
思路还没有打开，市场意识不强
文化
社会
法律
金融市场
劳动力市场
房地产市场
消
费
者
或
开发商的营销活动
用
▪公司制改造方 案获得ZZ集团 的批准
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开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市 场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持
80% 77.52%
70%
开发部职工认为公司 过去取得成功的原因
60%
其他
6.88%
50%
43.58%
40%
抓住了房地产市场良好的发 展机遇 依托住总集团，比较容易获 得开发项目 住总集团的大力支持
不断强化房地产业务发展，使开发部成为大型的 房地产开发公司
以房地产发展为主，逐步向无关多元化发展（例 如：网络公司、生物工程等行业） 其他
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从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题
开发部目前存在的主要问题
80% 60% 40% 20%
0%
分配制度不合理 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任 人浮于事，苦乐不均 有制度，没执行，存在人情关，开发部的管理更倾向于“人治” 没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题 经理层分工不合理，决策速度慢 存在官本位思想 其他
第29天 08/20
资料搜集 内部研讨
中层人员访谈 资料搜集 外部调研
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
内部汇报 中期报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访 谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10
人次 共计：111人次
撰写报告
•市场研究愈发引起重视、竞争对手以 上海 全面的营销理念获得竞争优势 房地 •原来是拼规模，现在是拼效益、拼实 产商 力、拼管理
海外
华远
品牌优势会构建房地 产行业的核心竞争力
Байду номын сангаасPAGE 7
而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在 逐步下降
近五分之三的人认为，“ZZ”的品 牌优势正在逐步下降
2000年北京市主要房地产企业施工、新开、峻 工面积比较