运营管理PPT课件
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运营管理 第6版课件ppt_第02章
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中 所确定的收益结果为依据。
运营管理
-16-
第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
-25-
运营管理
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第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
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运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
第一章-运营概述《运营管理》ppt课件
销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收
运营管理ppt课件
12
第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第一节 运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 2）运营职能
实质是在转换过程中发生价值增值。
· 基本职能 计划：运营能力；产品或服务。
什么、多少、何时—进度安排 组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。
生产方式：福特方式、丰田方式 控制：如何保证按计划完成任务。
大量生产
成批生产
单件生产
28
第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法（按工作地专业化程度划分）
① 工作地的概念 工作地是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服
务的场所。 ②工作地专业化程度的概念
工作地专业化程度是指工人从事同样的操作的重复程度，它可 以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（kB）来表示。
29
第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类
划分生产系统类型的方法
③ 工作地专业化程度的确定方法
工作地数目（ m ）法
工序大量系数（ kB ）法
kB=1／m
大量系数kB是指某一工作地加工某一工件的单件工时与该工
件出产节拍的比值。也可以理解为加工某一种工件所需的设备数
二、生产/运营系统
3、系统观点：
运营是一切组织将其输入转化为输出的过程。
输入要变成输出，就需要转化，转化是通过人的劳动实现的， 转化的过程就是生产/运营。
4、运营系统的概念：
运营系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的 有机整体。
第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第一节 运营系统及其管理
三、运营管理
3、职能 2）运营职能
实质是在转换过程中发生价值增值。
· 基本职能 计划：运营能力；产品或服务。
什么、多少、何时—进度安排 组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。
生产方式：福特方式、丰田方式 控制：如何保证按计划完成任务。
大量生产
成批生产
单件生产
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第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类 划分生产系统类型的方法（按工作地专业化程度划分）
① 工作地的概念 工作地是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服
务的场所。 ②工作地专业化程度的概念
工作地专业化程度是指工人从事同样的操作的重复程度，它可 以通过工作地所执行的工序数（m）或工序大量系数（kB）来表示。
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第一篇、绪论 第一章、基本概念
运营管理原理
第二节 运营系统分类
二、制造性生产系统分类
3、离散性生产系统分类
划分生产系统类型的方法
③ 工作地专业化程度的确定方法
工作地数目（ m ）法
工序大量系数（ kB ）法
kB=1／m
大量系数kB是指某一工作地加工某一工件的单件工时与该工
件出产节拍的比值。也可以理解为加工某一种工件所需的设备数
二、生产/运营系统
3、系统观点：
运营是一切组织将其输入转化为输出的过程。
输入要变成输出，就需要转化，转化是通过人的劳动实现的， 转化的过程就是生产/运营。
4、运营系统的概念：
运营系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的 有机整体。
企业运营管理PPT课件
提纲
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
第10页/共93页
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的
供
企业
应
采购运营 批发配送
经
零
销
售
最 终 客
供应商
商
商
商
户
信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
第10页/共93页
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 • 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） • 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 • 中国企业也同样：
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度
生产运营管理(第2版)课件
生产运营管理(第2版)课件
• 绪论 • 生产运营战略 • 生产运营系统的规划与设计 • 生产运营系统的运行与控制
• 先进生产模式与管理方法 • 生产运营管理的发展趋势与挑战
01
绪论
生产运营管理概述
生产运营管理的定义
生产运营管理是对生产系统进行设计 、运行与维护过程的管理，它包括对 生产活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列管理工作。
人力资源配置
根据生产需求和系统设计，配置合适 的人力资源，包括生产人员、技术人 员和管理人员等。
05
04
布局规划
根据生产流程和设备选型，合理规划 生产车间的布局，提高生产效率。
生产运营系统的优化与改进
流程优化 设备改造 信息化应用 持续改进
通过对生产流程的分析和改进，消除浪费，提高生产效率和质 量。
生产运营系统的类型
根据生产方式的不同，可分为离散型、流程型和混合 型三种类型。
生产运营系统的规划与设计步骤
需求分析
明确生产运营系统的需求，包括产品 种类、产量、质量要求等。
02
系统设计
根据需求分析结果，设计生产运营系 统的整体架构和各个子系统的功能。
01
03
设备选型
根据生产需求和系统设计，选择合适 的生产设备、工艺装备和检测设备等。
大规模定制生产成本，提供个性化的产品和服
务。
大规模定制生产的工具和技术
02 包括模块化设计、延迟策略、信息技术支持下的个性
化配置等。
大规模定制生产在制造业中的应用
03
通过提供个性化的产品和服务，满足消费者日益增长
的个性化需求，提升品牌价值和市场份额。
其他先进生产模式与管理方法
重要性
• 绪论 • 生产运营战略 • 生产运营系统的规划与设计 • 生产运营系统的运行与控制
• 先进生产模式与管理方法 • 生产运营管理的发展趋势与挑战
01
绪论
生产运营管理概述
生产运营管理的定义
生产运营管理是对生产系统进行设计 、运行与维护过程的管理，它包括对 生产活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列管理工作。
人力资源配置
根据生产需求和系统设计，配置合适 的人力资源，包括生产人员、技术人 员和管理人员等。
05
04
布局规划
根据生产流程和设备选型，合理规划 生产车间的布局，提高生产效率。
生产运营系统的优化与改进
流程优化 设备改造 信息化应用 持续改进
通过对生产流程的分析和改进，消除浪费，提高生产效率和质 量。
生产运营系统的类型
根据生产方式的不同，可分为离散型、流程型和混合 型三种类型。
生产运营系统的规划与设计步骤
需求分析
明确生产运营系统的需求，包括产品 种类、产量、质量要求等。
02
系统设计
根据需求分析结果，设计生产运营系 统的整体架构和各个子系统的功能。
01
03
设备选型
根据生产需求和系统设计，选择合适 的生产设备、工艺装备和检测设备等。
大规模定制生产成本，提供个性化的产品和服
务。
大规模定制生产的工具和技术
02 包括模块化设计、延迟策略、信息技术支持下的个性
化配置等。
大规模定制生产在制造业中的应用
03
通过提供个性化的产品和服务，满足消费者日益增长
的个性化需求，提升品牌价值和市场份额。
其他先进生产模式与管理方法
重要性
运营管理PPT课件
36
2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
37
2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求：不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
30
分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
运营管理ppt课件
• 企业其他方面活动都与运营管理有关。 • 运营管理是一门管理科学。
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
企业内部运营管理ppt
企业内部运营管理ppt概述企业内部运营管理是指企业内部针对各项运营活动的计划、组织、协调、控制和改进等工作的管理活动。
通过科学的运营管理，企业能够提高生产效率、降低成本、提高产品质量，并且能迅速适应市场变化，提高竞争力。
内容1. 运营管理的定义运营管理是一个广泛的概念，包括生产、物流、供应链管理、库存管理、质量管理、任务执行等方面。
通过有效的运营管理，企业能够实现资源优化配置，提高企业内部的协作效率和生产效率。
2. 运营管理的目标企业内部运营管理的目标是实现高效、高质量的运营活动。
通过合理规划和组织，协调各个环节的工作，有效地控制运营过程，企业能够达到以下几个目标：•提高生产效率：通过科学的运营管理，优化生产过程，提高生产效率，减少生产成本。
•降低成本：通过合理的资源配置和流程优化，降低企业的运营成本。
•提高产品质量：通过质量管理体系，提高产品的质量，增强产品竞争力。
•提供优质的客户服务：通过高效的运营管理，及时响应客户需求，提供优质的客户服务，增强客户满意度。
•提高企业竞争力：通过运营管理的优化，提高企业的竞争力，抢占市场份额。
3. 运营管理的流程运营管理的流程包括以下几个环节：3.1. 计划计划是运营管理的第一步，主要包括以下内容：•目标设定：制定明确的运营目标，明确要达到的结果。
•资源规划：确定所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的配置。
•工作安排：制定详细的计划和时间表，确保各项工作按时完成。
3.2. 组织组织是指将各个运营环节有机地结合在一起，形成一个高效的运营体系。
主要包括以下内容：•设定组织结构：建立清晰的组织结构，明确各部门的职责和权限。
•建立沟通渠道：建立畅通的沟通渠道，确保信息的流通和沟通效率。
•设定工作流程：制定详细的工作流程，确保各项工作有序进行。
3.3. 协调协调是指在运营过程中，通过有效的协调和沟通，解决各种问题，确保运营活动的顺利进行。
主要包括以下内容：•资源协调：协调各个部门之间的资源利用，确保资源的合理配置。
运营管理方案PPT课件
目标与定位：该电商平台致力于成为国内领先 的B2C在线购物平台，满足消费者一站式购物
需求。
策略与措施
引入大数据分析，精准推送个性化商 品推荐。
建立完善的物流配送体系，提高配送 效率。
优化商品分类与展示，提高用户体验。
成效与启示：该方案成功提高了平台的用户活 跃度和订单量，为其他电商平台提供了有益的 借鉴。
目标导向
以实现企业战略目标为出发点 ，提高效率和效益。
持续改进
追求持续优化和改进，以适应 市场变化和客户需求。
运营管理的重要性
提高企业竞争力
保障企业可持续发展
有效的运营管理有助于降低成本、提 高产品质量和客户满意度，从而增强 企业竞争力。
良好的运营管理能够确保企业稳定、 可持续地发展，降低经营风险，增强 抵御市场变化的能力。
程效率和效益。
持续优化
对改进后的流程进行跟 踪和评估，持续优化流
程。
运营资源配置
01
02
03
04
资源识别
明确企业所需的资源种类和数 量，如人力、物力、财力等。
资源评估
评估现有资源的状况和可用性 ，确定资源的缺口和优势。
资源配置
根据战略目标和流程需求，合 理配置资源，确保资源的有效
利用。
资源管理
建立资源管理制度和流程，确 保资源的合理使用和管理。
实施过程中的问题与解决方案
解决方案
加强团队建设，提高团队协作意识，明确责任分 工。
问题三
执行力度不够
解决方案
强化执行力，建立有效的激励机制，提高员工积 极性。
实施过程中的问题与解决方案
问题四：沟通不畅 解决方案：建立有效的沟通机制，加强信息交流，促进沟通协作。
需求。
策略与措施
引入大数据分析，精准推送个性化商 品推荐。
建立完善的物流配送体系，提高配送 效率。
优化商品分类与展示，提高用户体验。
成效与启示：该方案成功提高了平台的用户活 跃度和订单量，为其他电商平台提供了有益的 借鉴。
目标导向
以实现企业战略目标为出发点 ，提高效率和效益。
持续改进
追求持续优化和改进，以适应 市场变化和客户需求。
运营管理的重要性
提高企业竞争力
保障企业可持续发展
有效的运营管理有助于降低成本、提 高产品质量和客户满意度，从而增强 企业竞争力。
良好的运营管理能够确保企业稳定、 可持续地发展，降低经营风险，增强 抵御市场变化的能力。
程效率和效益。
持续优化
对改进后的流程进行跟 踪和评估，持续优化流
程。
运营资源配置
01
02
03
04
资源识别
明确企业所需的资源种类和数 量，如人力、物力、财力等。
资源评估
评估现有资源的状况和可用性 ，确定资源的缺口和优势。
资源配置
根据战略目标和流程需求，合 理配置资源，确保资源的有效
利用。
资源管理
建立资源管理制度和流程，确 保资源的合理使用和管理。
实施过程中的问题与解决方案
解决方案
加强团队建设，提高团队协作意识，明确责任分 工。
问题三
执行力度不够
解决方案
强化执行力，建立有效的激励机制，提高员工积 极性。
实施过程中的问题与解决方案
问题四：沟通不畅 解决方案：建立有效的沟通机制，加强信息交流，促进沟通协作。
新版运营管理-Operations-Management课件.ppt
19
制造模式的分类研究
（2）设计技术
针对于生产系统的工程设计技术，有：计算机辅 助设计(Computer Aided Design, 简称CAD)，计 算机辅助工程 (Computer Aided Engineering, 简 称CAE)，计算机辅助工艺设计(Computer Aided Process Planning, 简 称 CAPP) ， 面 向 X 设 计 (Design For “X”, 简称DFx), 可靠性设计，健壮设 计，优化设计，精度设计，反求工程技术，快速 原型设计，疲劳设计等等。
先进制造技术和先进制造模式是两个不同 的概念。但在实际中它们经常被混淆。在 这里我们列出典型的先进制造技术并对它 们进行了分类。在研究对象上，先进制造 技术主要包括如下三类：
18
制造模式的分类研究
（1）制造技术
先进加工工序中的物流技术。包括工业智能技术、 数字化制造技术和产品、精密制造技术、绿色制 造技术、虚拟制造与网络制造技术、快速响应制 造技术。 各种先进制造技术。加工自动化及设备，材料加 工工艺技术，少无切削加工技术，超精密加工技 术，超高速加工技术，特种加工技术，可装配性 工艺及装配自动化，检测自动化及在线质量控制， 物流系统及辅助过程自动化。
21
制造模式的分类研究
组织管理中技术有： 小组工作(Teamwork)，授权(Empowerment)。 在企业集成与建模上有：GRAI/GIM方法、KADS方法、
IFIP方法、CIMOSA方法、IDEF方法、ARIS体系结构、 PERA方法与TOVE方法、工作流建模技术、面向对象 的建模方法。 在 质 量 管 理 上 有 ： 质 量 功 能 环 （ Quality Circle ） ， ISO9000系列，统计质量控制等。 在信息交流上，各种计算机通讯技术，电子资料交换技 术(Electronic Data Interchange, 简称EDI)，产品代码识 别技术等。
制造模式的分类研究
（2）设计技术
针对于生产系统的工程设计技术，有：计算机辅 助设计(Computer Aided Design, 简称CAD)，计 算机辅助工程 (Computer Aided Engineering, 简 称CAE)，计算机辅助工艺设计(Computer Aided Process Planning, 简 称 CAPP) ， 面 向 X 设 计 (Design For “X”, 简称DFx), 可靠性设计，健壮设 计，优化设计，精度设计，反求工程技术，快速 原型设计，疲劳设计等等。
先进制造技术和先进制造模式是两个不同 的概念。但在实际中它们经常被混淆。在 这里我们列出典型的先进制造技术并对它 们进行了分类。在研究对象上，先进制造 技术主要包括如下三类：
18
制造模式的分类研究
（1）制造技术
先进加工工序中的物流技术。包括工业智能技术、 数字化制造技术和产品、精密制造技术、绿色制 造技术、虚拟制造与网络制造技术、快速响应制 造技术。 各种先进制造技术。加工自动化及设备，材料加 工工艺技术，少无切削加工技术，超精密加工技 术，超高速加工技术，特种加工技术，可装配性 工艺及装配自动化，检测自动化及在线质量控制， 物流系统及辅助过程自动化。
21
制造模式的分类研究
组织管理中技术有： 小组工作(Teamwork)，授权(Empowerment)。 在企业集成与建模上有：GRAI/GIM方法、KADS方法、
IFIP方法、CIMOSA方法、IDEF方法、ARIS体系结构、 PERA方法与TOVE方法、工作流建模技术、面向对象 的建模方法。 在 质 量 管 理 上 有 ： 质 量 功 能 环 （ Quality Circle ） ， ISO9000系列，统计质量控制等。 在信息交流上，各种计算机通讯技术，电子资料交换技 术(Electronic Data Interchange, 简称EDI)，产品代码识 别技术等。
门店运营管理ppt课件.ppt
三，门店客户管理
合作者
宣传者 支持者(固定客)
主顾(常客) 回头客(重复购买至少一次)
客户(购买客) 潜在客户(进店客) 猜想客户(店前过客)
忠诚 不忠诚
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
三，门店客户管理
经营理念
一，门店管理概述
以客户为中心的理念
细节决定成败的理念
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
一，门店管理概述
方法与工具
系统方法 1，系统是一个许多部分组成的整体
2，任何成系统的单元都有一个确切的目的
占营业额收入 75-80%
占营业额收入 20%
占营业额收入 5%
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
四，门店商品/服务组合管理
门店管理者面临的问题
商品
/ 服务 组合
提供客户价值 门店利润
质量 时效
成本 效率
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
四，门店商品/服务组合管理
满意的服务成为客户重复购买的重要理由
购买前服务
环境营造 商品整理 促销活动 客户引导
购买中服务
提供商品知识 提供咨询建议
购买后服务
包装及送货 保证及承诺 提供新品信息
划”环节开始进行新的PDSA循环。
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
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7
运营类型
• 制造性生产的类型
流程型生产与加工装配型生产
流程型
加工装配型
8
流程型生产与加工装配型生产的比较
特征
流程型生产
加工装配型生产
产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳力/材料密集 自动化程度 设备布置的柔性 生产能力 对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存 副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
按库存生产 MTS
客户
订单
起点
预测需求
采购
设计
库存
产品 生产
11运营类型Fra bibliotek• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单装配
装配
客户
订单
预测需求
采购
设计
库存
部件
生产
12
存货型生产与订货型生产的主要区别
项目
存货型生产
订货型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测
价格
事先确定
交货期 不重要，由成品库随时供货
设备
多采用专用高效设备
人员
专业化人员
难以预测 订货时确定 很重要，订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员
13
运营管理
• 运营管理的基本问题
价值 成 效本 果 质量 成 交本货期
运营管理的基本问题始终是： 提高质量 降低成本 保证交货
14
提高质量
并行工程
• 运用并行工程的意义：
⑴ 改进设计质量(工程变更次数减少50%) ⑵ 缩短开发周期(40～60%) ⑶ 降低制造成本(30～40%)
28
MRPⅡ
• 应用MRPⅡ的意义：快速响应，系统管理 • 基本MRP：作为一种库存计划方法的改进，即
物料需求计划； • 闭环MRP：作为一种生产计划与控制系统； • MRPⅡ：作为一种企业生产经营管理的计划系
需求分析 概念设计
分
析
结构设计
工艺设计 装配设计 检验设计
正式投入
评 估
26
并行工程
• 并行工程与顺序工程的比较
并行工程
• 较好
产品质量 • 在生产前即已注意到产品的制造问 题
生产成本
• 由于产品的易制造性提高，生产成 本
较低
• 设计成本较高，但可由较低生产成 本
和较短的投产周期的效益来弥补
生产柔性
统；
• ERP：作为一种供应链管理的计划支持系统。
29
MRP逻辑流程图
需要什么?
物料清单 BOM
生产什么? 主生产计划
MPS
物料需求计划 MRP
已有什么? 库存信息
生产作业计划
还缺什么? 还缺什么?
采购计划
每一项加工件的建议计划
• 开始生产日期和完工日期 • 生产数量
•每一项采购件的建议计划 • 订货日期和到货日期 • 订货数量
运营管 理
宋克勤
上海财经大学国际工商管理学院
1
讲授的内容
• 运营的概念与类型 • 运营管理 • 流程方式及优化
2
运营的基本概念
• 运营的内涵
生产——运营 production—operation 运营是一切社会组织将它的输入转换为输出 的过程。
3
典型社会组织的输入、转换和输出
社会组织 主要输入 转 换
资本密集 较高 较低 可明确规定
高 较少 较低 较多
较多 有较多用户要求的产品
依靠产品的特点 劳力、材料密集
较低 较高 模糊的 较低 较多 较高 较少
9
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单生产 MTO
产品
生产
客户 起点
订单
采购
设计
10
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
制造性生产
服务性运营
产品是有形的、耐久的
产品是无形的、不耐久的
产出可储存
产出不可储存
资本密集型
劳动密集型
顾客与生产系统不接触或少接触 顾客与生产系统接触度高
响应速度慢
响应速度快
辐射范围广
辐射范围小
设施规模大
设施规模小
绩效易测量
绩效难测量
6
运营的基本概念
• 运营系统的构成
►运营系统的硬件要素 ►运营系统的软件要素 ►运营系统中两类要素的关系
• 质量：符合性——适用性
从消除不满意到追求满意 从顾客满意到顾客忠诚
15
提高质量
• 质量管理：工作质量——产品质量
1、从重视结果——重视过程
产品质量是设计、制造出来的， 而不是检验出来的。
2、从重视责任——重视原因 3、质量管理的追求：第一次就做对 4、实施6σ管理，追求零缺陷
16
降低成本
• 降低成本的意义 毛利＝销售收入—成本
19
提高劳动生产率
• 工作设计
工作专业化：分工理论面临挑战 工作扩大化：2个3×1，先乘后减 工作丰富化：增加责任，自主管理
20
提高劳动生产率
• 员工激励
报酬激励 晋升激励 平级调动
21
库存控制
• 库存的利弊分析
利：防止供应中断 保持生产连续
弊：占用资金和空间 掩盖管理上的问题
• 零库存管理
22
保证交货
柔性 交货
速度
产量 品种
23
保证交货
• 保证交货的途径
1. 产品开发方式上采用并行工程 2. 在生产计划环节上采用MRP系统 3. 在生产组织上采用虚拟生产方式
24
并行工程
• 顺序工程的流程
反馈信息
概
结
工
装
检
需求 念
构
艺
配
验 产品
分析 设
设
设
设
设
计
计
计
计
计
25
并行工程
• 并行工程的流程
主要输出
工厂 运输公司 修理站 医院 大学 咨询站
原材料 产地的物资 损坏的机器
病人 高中毕业生 情况、问题
加工制造 位移 修理 诊断与治疗 教学 咨询
产品 销地的物资 修复的机器 恢复健康的人 高级专门人才 建议、办法、方案
4
运营的基本概念
• 两类运营的区别
制造业和服务业的区别
制造业
服务业
5
制造性生产和服务性运营的区别
30
闭环MRP逻辑流程图
主生产计划
资源需求计划
库存信息
可行 是
物料需求计划
否 物料清单
能力需求计划 否
可行 是 执行能力需求计划
执行物料需求计划
31
经营规划
销售计划
决
资源清单
综合生产计划 资源需求计划
策 层
应 收 账
需求信息 客户信息
可 行?
利润＋期间费用 料、工、费
管理 销售 财务 费用 费用 费用
17
降低成本
• 降低成本的途径
降低物料消耗 提高劳动生产率 降低库存
18
物料消耗控制
• 降低物料消耗的途径
降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的70%由设计阶段所决定 提高产品的性价比 加强技术改造，改进工艺 提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏
• 适于小批量、多品种生产 • 适于高新技术产业的产品
• 较快速推出新产品，能从产品开发 中
顺序工程 • 设计和制造之间沟通不足，
致使产品质量无法达到最优
• 新产品开发成本较低，但制 造成本可能较高
• 适于大批量、单一品种生产 • 适于低技术产品 • 不易获得最新技术以及2市7 场
需求变化趋势，不利于产品
运营类型
• 制造性生产的类型
流程型生产与加工装配型生产
流程型
加工装配型
8
流程型生产与加工装配型生产的比较
特征
流程型生产
加工装配型生产
产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳力/材料密集 自动化程度 设备布置的柔性 生产能力 对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存 副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
按库存生产 MTS
客户
订单
起点
预测需求
采购
设计
库存
产品 生产
11运营类型Fra bibliotek• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单装配
装配
客户
订单
预测需求
采购
设计
库存
部件
生产
12
存货型生产与订货型生产的主要区别
项目
存货型生产
订货型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测
价格
事先确定
交货期 不重要，由成品库随时供货
设备
多采用专用高效设备
人员
专业化人员
难以预测 订货时确定 很重要，订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员
13
运营管理
• 运营管理的基本问题
价值 成 效本 果 质量 成 交本货期
运营管理的基本问题始终是： 提高质量 降低成本 保证交货
14
提高质量
并行工程
• 运用并行工程的意义：
⑴ 改进设计质量(工程变更次数减少50%) ⑵ 缩短开发周期(40～60%) ⑶ 降低制造成本(30～40%)
28
MRPⅡ
• 应用MRPⅡ的意义：快速响应，系统管理 • 基本MRP：作为一种库存计划方法的改进，即
物料需求计划； • 闭环MRP：作为一种生产计划与控制系统； • MRPⅡ：作为一种企业生产经营管理的计划系
需求分析 概念设计
分
析
结构设计
工艺设计 装配设计 检验设计
正式投入
评 估
26
并行工程
• 并行工程与顺序工程的比较
并行工程
• 较好
产品质量 • 在生产前即已注意到产品的制造问 题
生产成本
• 由于产品的易制造性提高，生产成 本
较低
• 设计成本较高，但可由较低生产成 本
和较短的投产周期的效益来弥补
生产柔性
统；
• ERP：作为一种供应链管理的计划支持系统。
29
MRP逻辑流程图
需要什么?
物料清单 BOM
生产什么? 主生产计划
MPS
物料需求计划 MRP
已有什么? 库存信息
生产作业计划
还缺什么? 还缺什么?
采购计划
每一项加工件的建议计划
• 开始生产日期和完工日期 • 生产数量
•每一项采购件的建议计划 • 订货日期和到货日期 • 订货数量
运营管 理
宋克勤
上海财经大学国际工商管理学院
1
讲授的内容
• 运营的概念与类型 • 运营管理 • 流程方式及优化
2
运营的基本概念
• 运营的内涵
生产——运营 production—operation 运营是一切社会组织将它的输入转换为输出 的过程。
3
典型社会组织的输入、转换和输出
社会组织 主要输入 转 换
资本密集 较高 较低 可明确规定
高 较少 较低 较多
较多 有较多用户要求的产品
依靠产品的特点 劳力、材料密集
较低 较高 模糊的 较低 较多 较高 较少
9
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
按订单生产 MTO
产品
生产
客户 起点
订单
采购
设计
10
运营类型
• 制造性生产的类型
存货型生产与订货型生产
制造性生产
服务性运营
产品是有形的、耐久的
产品是无形的、不耐久的
产出可储存
产出不可储存
资本密集型
劳动密集型
顾客与生产系统不接触或少接触 顾客与生产系统接触度高
响应速度慢
响应速度快
辐射范围广
辐射范围小
设施规模大
设施规模小
绩效易测量
绩效难测量
6
运营的基本概念
• 运营系统的构成
►运营系统的硬件要素 ►运营系统的软件要素 ►运营系统中两类要素的关系
• 质量：符合性——适用性
从消除不满意到追求满意 从顾客满意到顾客忠诚
15
提高质量
• 质量管理：工作质量——产品质量
1、从重视结果——重视过程
产品质量是设计、制造出来的， 而不是检验出来的。
2、从重视责任——重视原因 3、质量管理的追求：第一次就做对 4、实施6σ管理，追求零缺陷
16
降低成本
• 降低成本的意义 毛利＝销售收入—成本
19
提高劳动生产率
• 工作设计
工作专业化：分工理论面临挑战 工作扩大化：2个3×1，先乘后减 工作丰富化：增加责任，自主管理
20
提高劳动生产率
• 员工激励
报酬激励 晋升激励 平级调动
21
库存控制
• 库存的利弊分析
利：防止供应中断 保持生产连续
弊：占用资金和空间 掩盖管理上的问题
• 零库存管理
22
保证交货
柔性 交货
速度
产量 品种
23
保证交货
• 保证交货的途径
1. 产品开发方式上采用并行工程 2. 在生产计划环节上采用MRP系统 3. 在生产组织上采用虚拟生产方式
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并行工程
• 顺序工程的流程
反馈信息
概
结
工
装
检
需求 念
构
艺
配
验 产品
分析 设
设
设
设
设
计
计
计
计
计
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并行工程
• 并行工程的流程
主要输出
工厂 运输公司 修理站 医院 大学 咨询站
原材料 产地的物资 损坏的机器
病人 高中毕业生 情况、问题
加工制造 位移 修理 诊断与治疗 教学 咨询
产品 销地的物资 修复的机器 恢复健康的人 高级专门人才 建议、办法、方案
4
运营的基本概念
• 两类运营的区别
制造业和服务业的区别
制造业
服务业
5
制造性生产和服务性运营的区别
30
闭环MRP逻辑流程图
主生产计划
资源需求计划
库存信息
可行 是
物料需求计划
否 物料清单
能力需求计划 否
可行 是 执行能力需求计划
执行物料需求计划
31
经营规划
销售计划
决
资源清单
综合生产计划 资源需求计划
策 层
应 收 账
需求信息 客户信息
可 行?
利润＋期间费用 料、工、费
管理 销售 财务 费用 费用 费用
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降低成本
• 降低成本的途径
降低物料消耗 提高劳动生产率 降低库存
18
物料消耗控制
• 降低物料消耗的途径
降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的70%由设计阶段所决定 提高产品的性价比 加强技术改造，改进工艺 提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏
• 适于小批量、多品种生产 • 适于高新技术产业的产品
• 较快速推出新产品，能从产品开发 中
顺序工程 • 设计和制造之间沟通不足，
致使产品质量无法达到最优
• 新产品开发成本较低，但制 造成本可能较高
• 适于大批量、单一品种生产 • 适于低技术产品 • 不易获得最新技术以及2市7 场
需求变化趋势，不利于产品