第八章非系统的绩效考核技术

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第八章绩效考核结果的应用

罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
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如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
11
设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
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设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
1
第八章绩效考核结果的应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
3
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
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（3）制定完成目标的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元

非系统绩效考核0

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配对比较法
员工1 员工1 员工2 员工3 员工4 6
员工2 +
员工3 + +
员工4 + + +
配对比较法
如何用配对比较法配对比较法就“工配对比较法工作质量、创造性创造性”要素对石榴作质量创造性姐、凤姐、芙蓉姐、刚子、妮进行绩效考核？
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配对比较法
就“工作质量”要素所作的考核
被考核员工姓名：比较对象 A刚子 B妮 C芙蓉 D凤姐 E石榴 + + 2+ + + + 4+ + 2+ 1+ 1+
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3、强制比例（正态）分配法
避免考核者主观因素参与到评价中产生过宽、过严、居中倾向。价中产生过宽、过严、居中倾向。
居中倾向
杰出不合格优秀良好合格
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过宽倾向
杰出合格优秀良好合格不
过严倾向
杰出合格优秀良好合格不
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强制比例分配法
确定出几个绩效等级；按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。
2 点名时还未完全穿戴整
齐，没有带齐装备。没有带齐装备。
17
行为锚定法BARS 行为锚定法BARS
实操性：有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分的时候便有了分寸感。这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使得被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改进目标。
2

非系统的绩效考核技术

非系统的绩效考核技术往往基于主观评价，缺乏客观的衡量标准和数据支持，导致考核结果不公正，容易引发员工的不满和抵触情绪。
建议
建立系统化的绩效考核体系
组织应建立基于组织整体目标和战略的绩效考核体系，确保考核结果与组织目标相一致。
采用客观的衡量标准和数据支持
在绩效考核过程中，应采用客观的衡量标准和数据支持，减少主观评价的影响，提高考核结果的公正性和准确性。
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结论与建议
结论
绩效考核技术存在局限性
难以激励员工发展
非系统的绩效考核技术通常只关注员工个体表现，而忽略了组织整体目标和战略，导致考核结果与组织目标脱节。
非系统的绩效考核技术难以提供有针对性的反馈和指导，员工无法明确自身不足和发展方向，不利于员工的个人成长和职业发展。
缺乏客观性和公正性
总结词
关注结果导向
详细描述
关键绩效指标法注重结果导向，关注员工对组织目标的贡献和实际效果，激发员工在工作中追求更好的业绩。
平衡计分卡
总结词
多维度平衡评估
详细描述
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织绩效进行全面评估，以实现多维度平衡发展的目标。
平衡计分卡
总结词：战略导向
总结词
明确、具体、可衡量
详细描述
该制造企业采用目标管理法设定员工的工作目标，确保目标明确、具体且可衡量。通过定期检查和评估目标的完成情况，对员工进行奖励或改进，提高整体绩效水平。
某金融机构的平衡计分卡应用
总结词
平衡、长期与短期、财务与非财务指标
详细描述
该金融机构采用平衡计分卡进行绩效考核，平衡考虑长期与短期目标、财务与非财务指标。通过制定合理的考核指标，激励员工关注公司整体战略目标，促进公司可持续发展。

第八章非系统的绩效考核技术

第八章非系统的绩效考核技术8.1 以业绩报告为基础的绩效考核8.1.1 自我报告法1.含义☞利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。

2.适用情况⏹管理人员的自我考核⏹测试的人数不多8.1.2 业绩评定表法1.含义☞根据所限定的因素对员工进行考评。

在一个等级表上对业绩的判断进行记录。

2.考核所选择的两种典型因素⏹与工作有关的因素⏹与个人特征相关的因素8.2 以员工比较为基础的绩效考核8.2.1 简单排序法1.含义☞简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。

☞交替排序法：每次都从需要排序的人员名单中挑出最好的和最差的填写到表格的相应位置，直到所有的人名都被挑出为止。

2.评价⏹优点：◆简单实用◆减少考评结果过宽或趋中的误差⏹缺点：◆给员工造成心理压力◆在感情上不易接受◆不能用于不同部门间员工的比较◆不能得出对员工优点和不足的准确评价和反馈8.2.2 配对比较法1.含义☞把评比分解为若干个要素，针对每个要素对评比对象进行两两比较，最后综合各项比较排序结果得出总的排序结果。

2.程序⇩根据某考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。

⇩根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依此类推。

⇩经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

⏹工作质量要素考评表3.评价⏹优点：◆更全面、更准确⏹缺点：◆评价人数过多时，工作量大而复杂◆不能反映出员工能力和业绩的差距8.2.3 强制分布法1.含义☞强制分布法也称硬性分布法。

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。

在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。

它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中。

2.评价 ⏹优点：◆避免考核成绩趋中或宽厚的倾向 ◆很强的激励功能 ⏹缺点：◆不适用于人数较少的情况 ◆不适用于绩效差距很小的情况 8.2.4 比较法的优缺点 ⏹优点◆成本低、实用◆有效消除某些误差，如宽厚性错误、趋中错误 ⏹ 缺点◆ 标准模糊，影响评价的准确性和公平性 ◆ 不能指导员工行为◆ 不同部门的结果不具可比性8.3 关注员工行为及个性特征的绩效考核 8.3.1 因素考核法☞ 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的分数，就是被考核者的考核结果。

第八章关键绩效指标(KPI)及其应用《绩效管理》PPT课件

助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体
第8章关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立 KPI 体系，从而获得个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中

中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理

第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。

2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。

（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。

区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。

2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。

【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。

A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。

2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。

A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。

知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。

绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。

第八章非系统绩效考核技术

1.简单排序法
§ 在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
§ 例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。
§ 这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。
§ 变异:平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工，就在绩效考核中被排列在最高的位置上。
§ 而有些人力资源管理者对这样一种考核方法持有疑义，他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。
第八章非系统绩效考核技术
§ 通常来说，根据某些工作绩效考核要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多，因此，交替排序法是一种运用非常普遍的工作绩效考核方法。
§ 在表 10-3中，对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优秀考核，一个人必须不断地超额完成其工作要求。
§ 对各种因素和等级定义得越精确，考核者就会越完善地考评员工的业绩。
第八章非系统绩效考核技术
§ 当每个考核者对每个因素和等级都按同样的方法解释时，则会取得整个组织考核上的一致性。
“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。 § 假定需要对 5位员工进行工作绩效考核。 § 那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表 10-5所示那样的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工，姓名以及需要考核的所有工作要素。 § 然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“ +”（好）和“ -”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的 “好”的次数相加。 § 在表10-5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是最强的。

非系统的绩效考核技术

三、以员工比较系统为基础进行的绩效考核
排序法两两对比法强制分配法图尺度评价法行为锚定等级评定
1.排序法
排序法的定义排序法的优缺点排序法的方法
1.1排序法的定义
要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排序,一般不允许并列,对排序进行统计, 然后确定每个被考核者的考核等级.
正态分布考核结果
没达到要求达到要求（20％）（60％）
超过要求（20％）
B类
A类
活力最高的20％
有活力的70％ GE的活力曲线
C类活力最低的10％
4.图尺度评价法（graphic rating scale）
列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
行为锚定等价评价法的优点
对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了该工作的具体行为表现，职责和义务
工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较好”之间的区别
具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人更有效地向被评价人进行反馈
各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中
1.2排序法的优缺点
克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)
克服了打分的模糊性挑起群众斗群众排序有时不公平
排队在前:绩效好,领导,人缘好排在后面:绩效不好,人缘差,新来的
1.3排序法的方法
总体排序交替排序法两两对比法
总体排序法
姓名张三李四王五刘六赵七
实用节约成本工作特征；

现代人事管理学-第八章人事绩效管理

问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团
队的总业绩。
荣誉激励、工作环境激励 3.目标激励法 4.参与激励法 .5情感激励法 6.示范激励法
赛访问量。
棕熊想：
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
三、绩效考核的程序
1.确定考核周期 2.编制工作计划 3.校正量数化指标 4.调控考核过程 5.验收工作成效 6.考核结果运用
四、绩效考核结果的处理
（一）绩效考核反馈，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户同级
上级
下级
自己
二、绩效考核的方法
（五）目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
（六）关键绩效指标考核法是指运用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核的方法。

第八章绩效管理

绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 • 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述一、什么是绩效
• • • • • • • 企业部门岗位个人高层中层底层
这些和绩效有关吗？那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„

非系统绩效考核方法

所使用评价尺度的类型非定义式的评价尺度
定义式评价尺度
绩效评价方法名称（量表法）图示量表法等级择一法
行为导向量表法：行为锚定量表法，混合标准量表法结果导向量表法：
综合运用以上两者：综合尺度量表法
其它
行为对照表法，行为观察量表法
四、多种方法综合运用不同环境和目的
以业绩报告为基础
自我报告法
量表法（人与客观标准的比较）
目标管理法（人与目标相比较）
比较法简介
对评价对象进行相互比较，从而决定工作绩效的相对水平。主要是基于员工的总体印象进行对比，较难有说服力。不易被员工接受。但操作简便。主要有排序法、交替排序法、两两对比法等。
量表法简介
就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的方法。对每一个员工评价都依据既定的标淮，而不是将员工做互相比较。员工行为将通过许多具体的标准评定。
优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。
缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。
二、交替排序法
交替排列法也称选择排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
关同键时事，件为是了指使那参些与E会者对能部够门客的观整地体进_工行作评产价生，积还极+或消极的重大+影响的事件。+
0
+
2
违抗上级工作指令，拒不执行扣2分；

非系统的绩效考核方法

使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据。
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2018/12/11
行为锚定法的设计步骤
①确定关键事件
②初步建立绩效评价指标，并给出指标的含义。
⑤ 排序法根据的整体印象，不是具体的比较因素，不适合对员工提出反馈、指导。
⑥容易造成员工较大的心理压力。
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2018/12/11
2、配对比较法

将每一位员工按照所有的考核要素（“工
作数量”、“工作质量”等等）与所有其
他员工进行比较，根据配对比较的结果，
排列出他们的绩效名次，而不是把各被考
核者笼统地排队。
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2018/12/11
混合标准量表举例
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2018/12/11
几种可能的分数组合
好： —
— — — — = + + +
= + +
+ + +
中： — — — 差： — = +
得分：1 2
3
4
5
6
7
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2018/12/11
（4）综合尺度量表法
综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导
向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式。
人数 30% 20% 15% 15% 劣差中良优绩效
2018/12/11
20%
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3、强制分布法的优缺点
优点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

第八章饭店绩效考核与管理

第四节绩效考核的反馈与处理
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (一)绩效的概念
可以被定义为个体或群体能力在一定环境中和一定时期内实现预定的目标过程中所采取的行为及作出的成绩和贡献。在饭店人力资源管理中，绩效又可以分为组织绩效和员工绩效。员工绩效是指饭店员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。
第一节绩效考核与管理概述三、饭店员工绩效管理的作用 (三)考核是决定饭店员工调配和职务升降的依据通过考评可以评估饭店员工对现任职位的胜任程度及其发挥潜力，依次对员工的工作岗位实施调配，职务升降，既能依理服人，又能做到人尽其才、才尽其用，减少人才的浪费。
第一节绩效考核与管理概述三、饭店员工绩效管理的作用 (四)考核是饭店制定培训计划的依据
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (二)绩效的特点
多因性
绩效的特点多维性动态性
绩效的动态性是指绩效处于动态的变化过程中，不同时期员工的绩效有可能截然不同。
第一节绩效考核与管理概述一、绩效与绩效管理的概念 (三)绩效管理的概念指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
第二节绩效考核的原则与内容二、绩效考核的内容绩效考核的对象、目的和范围复杂多样，因此考评内容也颇为复杂。习惯上主要围绕德、能、勤、绩四个方面的要素进行。 ( 一) 德 ( 二) 能 ( 三) 勤
“勤”是指一个人的勤奋敬业精神。它既指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，也包括员工通过个人努力而获得的适应社会发展需要的知识结构。其中，知识结构在考评过程中常又划分为：马列主义理论知识、政策法规知识、管理科学知识、本职专业知识和知识面等五个方面的具体要求。

第八章绩效管理

行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法
行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法
行为导向型客观考评方法4——行为观察法
行为观察法——也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。此法在关键事件法基础上发展来，首先确认员工某种行为出现的概率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分。
结果导向型评价方法3——目标管理法
结果导向型评价方法4——绩效标准法
绩效标准法——与目标管理法基本接近，采用更直接、具体的工作绩效衡量指标进行考评，加权将考评分数汇总。衡量指标要求：具体、合理、明确，要有事件、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
行为锚定等级评价法步骤
1.进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管人员进行简洁描述 2.建立绩效评价等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置和绩效考评指标体系 4.审核绩效考评指标等级划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列 5.建立行为锚定法的考评体系
宽厚误差
分布误差
1.评价标准过低；
2.采用了主观性很强的考评标准和方法；
Reasons
3.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
4.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
5.尽量避免产生长久的、消极的影响；
6.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；

第八章非系统的绩效考核技术

第八章 绩效考核结果的应用

非系统绩效考核0

非系统的绩效考核技术

第八章 非系统的绩效考核技术

第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件

中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理

第八章非系统绩效考核技术

非系统的绩效考核技术

现代人事管理学-第八章人事绩效管理

第八章绩效管理

非系统绩效考核方法

非系统的绩效考核方法

第八章 饭店绩效考核与管理

第八章绩效管理

第八章绩效考核结果的应用

第八章非系统的绩效考核技术

第八章关键绩效指标(KPI)及其应用《绩效管理》PPT课件

第八章饭店绩效考核与管理