【绩效指标】关键行为考核指标设计及评价PPT文档资料

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关键绩效指标ppt课件

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KPI遵循的原则 -- Smart原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
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工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
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确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
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部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

绩效评价方法(ppt 63页)

避免绩效评价常见误差的措施
误区
工作绩效评价标准不清
近因效应晕轮效应中心化倾向偏松或偏紧倾向评价者个人偏差人际关系影响
规避措施
采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督
评价）。
中心化倾向
评价者误区
中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
产生原因
●人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；
●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价； ●评价者对评价工作缺乏自信心； ●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；
评价方法----比较法
比较法
排序法配对比较法人物比较法
直接排序法交替排序法
评价方法----比较法
排序法
• 排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列。
• 优点：设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。
• 缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。
评价者误区
暗示效应
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

KPI关键绩效指标

KPI定义
以事实为判断
问题事件检验法工作事件检查法工作标准考核法以工作事实为基础，但与计划目标关联不强；没有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束缚有个性的人
KPI定义
以目标与战略发展为基础
KPI法以目标、计划为主，结合公司战略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也提出了相应的要求具有目的性的管理，抓住影响绩效的关键因素
造成抱怨四起，数字主观腻造
KPI实施中陷阱分分必争
价值观沦陷，往往花掉更多的时间是在研究各项分数组成，规避责任，因为一分之差而与管理者争吵不断
KPI实施中陷阱人才流失
会做事之人，不善于“做人” 往往付出更多，而未必能在考核
中取得高分和事老开始走俏
KPI关键绩效管理回顾
1.找出部门、岗位中二八原则的项目 2.通过设计原则评估各项权重 3.发挥良好的竞争机制 4.自主自发、不断提升改善工作现场
KPI设计原则 SMART原则
S=Specific（明确性） M=Measurable（可衡量性） A=Attainable（可达成性） R=Relevant（相关性） T=Time-based（时限性）
KPI实施中陷阱填表游戏
设置名目繁多的考核项目，在月末年终更是不辞辛苦为员工计算各项考核
KPI关键绩效指标
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【目录】
1
KPI定义
2
KPI核心思想
3
KPI设计原则
4
KPI实施中陷阱
KPI定义
帕累托曲线社会上20%的人占有80%的社会财富。
KPI的理论基础是二八法则即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

企业关键行为指标

企业关键行为指标企业关键行为指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）是用于衡量企业绩效和目标达成程度的指标。

它们是企业在制定战略和目标时所设定的具体衡量标准，可帮助企业监控和评估业务运营的效果，并及时采取相应措施以达到期望目标。

1.财务指标：例如营业收入、净利润、毛利率等。

财务指标是企业发展的重要依据，能够直接反应企业经营状况和盈利能力。

2.客户满意度指标：例如客户投诉率、客户转化率、客户维护率等。

客户满意度对企业的长期发展和可持续性至关重要，通过衡量客户满意度指标可以及时了解客户需求，增强客户忠诚度。

3.产品和服务质量指标：例如产品退货率、服务满意度、质量损失率等。

产品和服务的质量直接关系到企业的信誉和市场竞争力，做好质量管理是企业的核心任务。

4.员工绩效指标：例如员工流失率、员工工作满意度、员工培训率等。

员工是企业的重要资源，对员工绩效进行考核和评估，能够激发员工积极性，提升工作效率。

5.市场份额指标：例如市场份额占有率、市场渗透率、市场增长率等。

市场份额直接影响企业的市场竞争地位，通过市场份额指标可以了解企业在市场中的地位，并及时调整战略。

6.创新能力指标：例如研发投入比例、新产品占比、创新发明专利数量等。

创新能力能够帮助企业在激烈的竞争环境中保持竞争优势，通过创新能力指标可以了解企业的创新水平和潜力。

7.可持续发展指标：例如环境污染指数、社会责任执行情况、企业形象评价等。

可持续发展是现代企业发展的重要方向，通过关注可持续发展指标可以及时发现并解决潜在的环境和社会问题。

企业关键行为指标的制定应符合SMART原则，即具有明确的Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound（时间限定）特征。

制定好的关键行为指标能够为企业提供清晰的目标和方向，并能及时发现问题并采取措施进行调整，以促进企业的健康发展。

绩效考核指标的设计原则-PPT精选文档

建立以价值链循环为核心的绩效考核体系
企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。
价值管理（value based management,简称 VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver, 简称 KVD）,在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator, 简称KPI）, 设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

公司部门员工关键行为考核指标库

公司部门员工关键行为考核指标库公司部门员工关键行为考核指标库是一种管理工具，用于评估和衡量员工在其所在部门中的绩效和贡献。

它可以为员工提供明确的目标和期望，并提供给管理层一个标准来评估员工的表现。

以下是一个1200字以上的公司部门员工关键行为考核指标库：1.团队合作：团队合作是任何一个部门的核心要素。

员工应该能够积极参与团队活动，与其他团队成员和合作伙伴合作。

员工应该表现出协调性、合作性和开放性，能够有效地与团队合作，共同实现部门的目标。

2.工作能力：员工应该具备完成日常工作的能力。

他们应该具备所需的技能和知识，能够有效地应对任务和挑战，并按时完成工作。

员工应该具备良好的组织和计划能力，能够高效地安排时间和资源。

3.沟通能力：有效的沟通是一个成功的部门所必需的。

员工应该能够清晰地表达思想和想法，并积极地倾听他人的观点。

他们应该用简洁明了的语言沟通，并通过适当的沟通渠道与团队成员和其他部门进行沟通。

4.结果导向：员工应该有强烈的结果导向意识，在工作中追求卓越。

他们应该设定明确的目标，并采取适当的行动来实现这些目标。

员工应该展示出满足客户需求的能力，并通过获得积极的业绩来实现成果。

5.创新和改进：员工应该具备创新和改进的能力，能够提出新的想法和解决方案，以改善工作流程和增加效率。

他们应该有自主性并能够灵活地适应变化，并持续寻求改进和提高。

6.问题解决：员工应该能够有效地分析问题，并提出合理和实际的解决方案。

他们应该积极探索问题的根源，并采取适当的行动来解决问题。

员工应该具备良好的决策能力，能够在压力和不确定性的情况下做出明智的决策。

7.领导力：在部门中，领导力是重要的品质。

员工应该展现出良好的领导能力和影响力，能够鼓励和激励其他团队成员，并推动团队向前发展。

他们应该具备良好的决策和解决问题的能力，并展示出自信和坚定的态度。

8.专业知识：员工应该不断提升自己的专业知识，并在工作中展示出深入的了解和专业的能力。

KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)

企业级 KPI
技术创新
与市场战略
一致性
核心技术
市场领先
市场份额
销售网络有效性
销售实现
销售任务完成
销售增长实现
利润增长
资产利润实现
净利润增长
产品策划有效性
品牌推广销售毛利发展要求率要求
客户服务
人员配备
信息化建设
投诉响应
员工素质
集成性要求
及时性
内部员工信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核项目
岗位责任类
序号 1
2
指标名称（公式表达）
本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核权重 40%

kpi关键绩效指标考核表格

kpi关键绩效指标考核表格
KPI（关键绩效指标）考核表格是企业用来衡量员工绩效和业务目标达成情况的重要工具。

这种表格通常包括多个方面的指标，用于评估员工在工作中的表现。

以下是KPI考核表格可能包括的一些关键方面：
1. 业务目标，这包括销售额、市场份额、利润等方面的目标，用于衡量员工对企业业务目标的贡献。

2. 客户满意度，通过调查或客户反馈来评估员工在提供产品或服务时的表现。

3. 生产效率，衡量员工在生产线上的效率和质量，包括产量、废品率等指标。

4. 创新能力，评估员工对新产品、新技术或新流程的贡献和创新能力。

5. 团队合作，衡量员工在团队中的合作能力和对团队目标的贡献。

KPI考核表格通常会以定量或定性的方式对这些方面进行评估，并根据评估结果给予员工相应的奖励或考核。

对于员工而言，KPI
考核表格可以帮助他们了解自己的工作表现，指导他们在工作中的
努力方向。

对于企业而言，KPI考核表格可以帮助他们监控和评估
员工的绩效，以便制定相应的激励政策和提高整体业务绩效。

总之，KPI考核表格是企业管理中一种重要的工具，能够帮助
企业和员工共同关注和达成关键绩效指标，从而推动业务的持续发
展和提高员工的工作表现。

第2章_绩效考核指标

绩效标准是绩效考核的重要依据。
1. 两者的实现程度有所不同
绩效标准应该是员工可以达成的，为达到此标准的绩效无法让组织满意。绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力目标更具有激励作用与挑战性，如果考虑影响目标实现的因素，绩效目标必须根据具体实施条件和情况的改变进行修正。二者的循环如图
LHR
建立绩效指标体系的基本步骤
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订
第三节
绩效考核指标的权重与标准
权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说，每项指标的侧重是不同的；同时，不同的绩效考核目的、指标及指标的权重也应该进行相应的调整。比如，在用于薪酬分配时，业绩方面的指标所占的权重较大；而用于人事决策时，则能力方面的指标所占的权重较大。此外，权重与企业文化相互影响，权重是企业文化的表现，同时也影响着企业文化建设。
绩效指标的选择包括一下三个方面
绩效评价的目的
被评价人员所承担的工作内容和绩效标准
取得评价所需信息的便利程度
绩效指标之间的关系
绩效指标之间的关系主要表现为以下两点：
系统性目标一致性
• 绩效目标之间的目标一致性
• 绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面：企业层面部门层面职位层面
• 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。

量化标准的制定步骤：
• 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准；

员工关键绩效考核指标表

员工关键绩效考核指标表一、工作态度和职业道德1.工作积极性：展现出对工作的热情和主动性，愿意主动承担工作任务，并能积极主动解决问题。

2.团队合作：能够与团队成员有效合作，分享信息、资源和经验，互相支持，共同完成团队目标。

3.职业操守：具备诚信、正直、守信的职业道德，遵守公司的规章制度，不违法乱纪，不利用职务便利谋取私利。

二、工作能力和业务水平1.专业知识：具备所需的专业知识和技能，能够熟练掌握岗位要求的工作内容和操作流程。

2.问题解决能力：具备分析和解决问题的能力，能够迅速准确地识别问题所在，并提出有效的解决方案。

3.创新能力：能够主动创新，提出改进工作的想法和建议，为公司带来新的价值和机会。

三、工作效率和结果导向1.工作质量：工作结果符合公司要求，准确无误，符合相关标准和规范，能够有效解决问题或满足客户需求。

2.工作效率：能够高效组织和安排工作，合理利用时间和资源，保证工作按时完成。

3.目标达成：能够实现公司设定的工作目标，完成工作任务，并能够超越预期达成更好的业绩。

四、沟通与协调能力1.口头表达能力：能够清晰准确地表达自己的意思，以及有效地传递信息和指示。

2.听取与理解能力：能够仔细倾听他人的意见和建议，理解他人的观点和需求，善于与他人沟通和协调。

3.冲突处理能力：能够有效处理工作中的冲突和纠纷，采取适当的方式和方法解决问题，保持良好的工作关系。

五、个人发展与学习能力1.学习能力：能够主动学习新知识和技能，保持对行业和岗位的了解和关注。

2.自我发展：具备自我反思和自我管理的能力，不断提升自己的综合素质和能力水平。

3.持续改进：能够根据工作中的反馈和评估结果，及时调整和改进自己的工作方式和方法，提升工作效率和质量。

以上是员工关键绩效考核指标表的内容，这些指标能够客观评估员工在工作中的表现和能力。

通过对这些指标的评估，可以帮助公司更好地了解员工的优势和不足，为员工的个人发展和公司的整体发展提供指导和支持。

项目kpi考核指标模板

项目kpi考核指标模板
KPI（关键绩效指标）考核在项目管理中扮演着重要的角色，它帮助团队衡量项目的进展和成功程度。

以下是一个常见的项目KPI 考核指标模板，可以根据具体项目的需求进行调整和定制：
1. 进度和时间：
项目完成百分比，衡量项目已完成的工作量占总工作量的百分比。

里程碑达成情况，检查项目里程碑是否按计划实现。

项目完成时间，实际完成时间与计划完成时间的比较。

2. 成本和预算：
实际成本 vs 预算，比较实际支出与预算支出的差异。

成本效益分析，评估项目成本与项目带来的价值和效益之间的关系。

3. 质量和绩效：
缺陷率，记录项目中出现的缺陷数量和类型。

客户满意度，通过调查或反馈了解客户对项目结果的满意程度。

4. 风险管理：
风险识别和应对，记录已识别的风险和采取的应对措施。

变更管理，跟踪项目变更的数量和影响。

5. 团队绩效：
个人目标完成情况，评估团队成员完成个人目标的情况。

团队合作和沟通，评估团队合作和沟通效果。

6. 客户和利益相关者：
利益相关者满意度，评估利益相关者对项目结果的满意程度。

客户反馈，记录客户的反馈和建议。

以上是一个基本的项目KPI考核指标模板，当然，在实际应用中，考核指标应该根据具体项目的特点和目标进行调整和衡量。

希
望这些信息能够对你有所帮助。

关键绩效指标法(KPI)

三、关键绩效指标体系的构成和设计思路
KPI指标体系的思考
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何衡量？找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“KPI指标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI 企业日常主要需要做什么? →做好的标准是什么？ →KPI 企业哪些工作做得不好？ →怎样做好？ →做好的标准是什么？ →KPI
11完整版课件pptkpi1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核kpi指标修正修正修正反馈明确组织目标自上而下逐级确认增值产出绘制客户关为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定使用的指标类型利用smart原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息kpi体系12完整版课件ppt4113完整版课件ppt4111增值产出原则
4.2 考核指标的建立
4.2.1 KPI的类型
指标类型举例
产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期
证据来源
业绩记录财务数据生产记录上级考核客户考核财务数据同级考核客户考核
数量
质量
成本
时限
4.2.2 KPI的建立原则（SMART）
☆ 在付出努力的情况下可民 ☆ 过高或过低的目标以实现 ☆ 期间过长 ☆ 在适度的时限内实现
现实的 Realistic
有时限的 Time-bound
☆ 可证明的 ☆ 可观察的

汽车行业KPI绩效指标体系方法论述(ppt 53页)

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绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(2) 确认绩效障碍
提提出出的的财财务务目目标标？？为为确确保保财财务务的的成成功功，，我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现
客客户户我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？为为完完成成使使命命，，我我们们应应如如何何面面对对客客户户？？
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
6
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的
影响应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
设计绩效管理相关表格
准备手册
5天绩效管理手册
提供建议
交付及最终确认
4天
-
接受交付品
10
平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
客客户户我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？为为完完成成使使命命，，我我们们应应如如何何面面对对客客户户？？
国泰君安

绩效管理PPT

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(二)目标执行过程中的跟踪检查
员工工作信息的收集了解员工所遇到的障碍帮助员工清除工作的障碍提供员工所需要的培训将员工的工作表现反馈给员工对工作中所需的资源领导应给予支持
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工作任务实施情况反馈表
序号授权完成工作情况第一次反馈第二次工作情况反馈最终备工作人工作注反馈工作存在解决反馈工作存在解决完成任务时间进展问题措施时间进展问题措施情况情况情况评价 1 2 3 4
11
(四)绩效管理的特点
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高持续于管理活动的全过程
绩效考核
管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估使用在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
12
(五)我国绩效管理的现状
1、中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理 2、目标管理浮于表面：看似有目标，但目标执行难、考核难 3、反馈缺失是绩效管理落后的真正原因 4、部门经理在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者
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（四）绩效考评的内容
1.对员工工作业绩的评价 2.对员工工作态度的评价 3.对员工工作能力技能的评价
38
1.工作业绩评价内容
工作完成质量工作完成数量任务完成程度
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2.工作态度评价内容
积极性纪律性责任感
40
3.工作能力评价内容
专业知识专业技能理解、判断、决断能力应用、规划、开发能力表达、交涉、协调能力指导、监督、激励能力
5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
7
（三）绩效管理的目的与作用

绩效考核PPT课件

在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。
2021/7/5
第五节：绩效考核的内容
工作能力
德
能
工作态度
勤
绩
工作业绩
2021/7/5
奖励目的的考核
二、关键事件法（重要事件法）
→关键事件：那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。被考评人的优秀表现和不良表现。 → 关键事件法：强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考评的内容和标准。
2021/7/5
例如：对客户经理进行评估，客户经理的绩效指标是获得客户满意。针对这项指标，其主管人员记录了如下事件：客户经理张三耐心听客户的抱怨，回答客户的问题，认真检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么）
2021/7/5
第四节：绩效考核的作用
引例2：商鞅的绩效
商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，根据军功的大小授予爵位， “有军功者，各以率受上爵，为私斗争，各以轻重被刑”。在其他诸侯国眼中，秦军赤膊上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有时臂膀下夹一个没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡，如魔似鬼，所向无敌。
1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析

绩效管理培训课件(PPT 76页)

工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划任务确认权重确认
实施任务执行任务指标
绩效改进和导入
考核绩效评估绩效审定
绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识
结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准

(ppt版)KPI指标体系构建思路及绩效管理

财务指标客户指标过程管理指标员工指标
指标经营收入配套费收入
目标值 4000万元 3000万元
经营收入增长率回款额回款率利润额客户满意度品牌认知度民用户发展户数民用户安装户数工福户销售气量外网建设管网用户密季度员工满意度员工适岗率人均营业收入
50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
第一季度 …… …… …… …… ……
……
分解
第二季度 ……
…… …… …… ……
……
第三第四季度季度
…… ……
…… …… …… …… …… …… …… ……
…… ……
分解
部门KPI
分解
员工KPI
第十三页，共二十九页。
KPI指标体系
指标体系应用案例：指标 (zhǐbiāo)
(zhǐbiāo)
量〔即使其可以计算和测量〕。使用(shǐyòng)和，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标
。
源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键(guānjiàn)价值驱动因素实现战略目标的关键对策措施
所要建立的关键能力〔核心竞争力〕不可或缺的关键资源关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
目录
1. 指标体系构建思路
制度导读 2.
(dǎo dú)
3. 新绩效管理制度的特点与不同
第一页，共二十九页。
绩效(jì xiào)监控与指标体系
战略规划
考核结果用于分配和激励
经营管理目标与计划
绩效监控
绩效考核

绩效考评指标和标准体系设计

历年考题
2010.5-63：（）是绩效考评要素选择的前提和基础 A：岗位分析 B：工作描C：员工面谈 D：岗位评价
【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要。P 234
准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征
进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺
序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准
是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并
列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问
，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，
考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级
第二单元绩效考评标准的设计
绩效考评标准的种类综合类等级标准：将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的特征进行综合，根据综合程度不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。分解提问标准：将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的特征进行独立并列，并采用一定的表述方式进行提问，每个提问，可在3-9个等级中进行选择。
1. 本月生产的产量数目
2. 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目
3. 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目
4. 本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数
很高很高很高
绩效考评指标体系设计原则
针对性原则科学性原则明确性原则
能力要求：绩效考评指标体系设计方法
1要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需要、较为需要和需要三个档次。 2问卷调查法：也要依据工作分析的结果 3个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评体系。分为：典型的人物研究和典型的资料研究。既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两者结合。

第1节绩效考评指标与标准设计(要点提炼)

二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用【生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位】国外公司：监督类岗位和非监督类岗位【高级人员、一般人员、推销员】
（二）、不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系【大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等人力资源管理的活动中】
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题）
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
2、部门职能与岗位职责【适用于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系不是很密切的部门和岗位，比如：行政后勤部门、保安员岗位】
3、绩效短板与不足【保证指标来源的针对性和可操作性】
四、绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则；2、关键性原则；3、科学性原则；4、明确性原则；5、完整性原则；6、合理性原则；7、独立性原则；8、可测性原则。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的类型
绩效考评标准主要有标志和标度两部分构成。

绩效管理第六章绩效考核与评价课件

绩效管理
26
1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：
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绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管