流程优化项目管理培训-

主讲：姜姗姗

“小问题”不断

?突发事情不断，骨干忙于扯皮和救火?凭经验、靠感觉、业绩不稳定 .同样的错误重复在犯

?缺乏标准、无法监控、执行力差

III

,是流程?

两个关键词：

/流程的客户是谁？

/客户的需求是什么?

流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。

流程是通过一个或多个任务，整合人、方法及工具，将一组输X

年专换成为符合客户需要的特定的输咕

（产品或服务

5 O J

流程

客户需求输入

活动1 活动…

」需求实现 ! 输入

端到端流程体现了以客户为导向，有助于突出流程价值。为了实现以客户为导向，各部门必须站在客户的角度，关注端到端的全流程，而不是只关心本部门内的流程。

客户订单

:订单处理流程:

!-------- !订单受理订单分解发运验收顾客满意

服务流程

葦户来

说,

流程应该是端到端的

客户请求需求受理需求分类任务分派服务实施服务交付顾客满意

?什么是流程?

固化的工作行为步骤工作怎么干? ?流程的意义

各部门：协调有序——不扯皮

各环节：堵塞漏洞——不违规

各岗位：互相制约一一受监督

?流程的特点

跨岗位、跨部门

无隶属关系、无指挥关系、无级别关系

与部门职能和岗位描述一致

优秀的基本特征

正确（风险）

获得到

或使用

便宜（成

本）

『要关注流程：环境变化

竞争：越

来越激烈

必须由关注自

己，转向关注客

户

裂

?只关注上司的感觉;

?只关注局部的效率;

裂

为何美1要关注流程：凭经验、绩效不稳

定

? “小问题”不断;

?突发事情不断, 骨干忙于扯皮和救火

?凭经验、靠感觉、业绩不稳定;

?同样的错误重复在犯;

?缺乏标准、无法监控、执行力差

III

细节

为何美1要关注流程：凭经验、绩效不稳定

【项目管理知识】项目综合管理：应用项目管理技术进行流程优化

项目综合管理：应用项目管理技术进行流程优化业务流程优化(BusinessProcessReengineering，) 在西方管理学中的定义是：为完善企业的组织架构、管理系统、企业文化，和提高企业的管理和业务效率，对企业的战略驱动价值链重新设计的工作过程。西方管理学者已经对该课题进行了相当深入和范围广泛的研讨：从业务流程优化的好处、到优化工作的工作流程和步骤、以及各种不同的工作方法和技巧。本文尝试从一个新的角度讨论流程优化工作：在流程优化工作中使用项目管理方法的可能性。在讨论开始前，有几点内容需要明确：进行业务流程优化的原因，优化工作为企业带来的好处，优化工作的流程和步骤，项目管理与流程优化的切合点，如何使用项目管理方法进行优化工作。为什么要进行业务流程优化，换言之，就是促使业务流程优化工作的原因有哪些。在这个定义中可以看出，业务流程优化并不是一个简单的工作事件，其内容包括六个方面：组织结构、管理系统、企业文化、企业的管理和业务效率、战略目标和价值链。换言之，这六个方面出现问题的时候，企业就应该进行业务流程的优化工作。具体的表现形式有：当企业的人力运营成本变得非常高昂、而工作效率又相当低下时；企业中有某些职位的人员总有做不完的工作，而另外一些职位的人员却显得相当清闲时；在上级经理检查或分配工作时，总会发现某些工作无法找到明确的负责人；企业的员工总不能够确定自己该做什么工作、不该做什么工作；企业的大部分员工不知道自己的工作目标是什么，等等。当上述的问题出现在企业当中，意味着企业的业务流程已经出现的问题：或是组织架构出现问题，或是岗位职责不明确，或是权责不清、人浮于事等等。这些情况下企业就非常必要进行流程优化工作。既然流程优化工作势在必行，那么流程优化能为企业带来什么的好处？在西方管理学者中一致的理解，流程优化可以带来四方面的好处：工作效率的改善、市场份额的提高、利润的增长、以及投资回报率的提升。直接可见的变化在于成本利用程度，无论是单位工作成本还是投资成本，流程优化皆可提高其利用程度。流程优化既然能带来如此吸引的可见效果，那么，企业应该如何进行流程优化工作？美国管理协会(AmericanManagementAssociation, AMA)在_______________________ 年提出了一个关于流程优化的“五步工作法”。该工作法在广泛范围内应用并获得大

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段）一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立（1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。（2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等）（3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集（1）现状图：落实项目具体位置及周边情况；（2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件；（3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查；（4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况；（5）信息整理、分析及建议；（6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段（1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入）（2）设计方案选择及优化（含投资估算）；（3）造价评价及财务评价；（4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得）注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。（1）项目建议书及可行性研究报告合并审批提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。办理地点：益民大厦7楼投资处

项目管理流程优化建议书

项目管理流程优化建议书 Proposal for project management process optimization 编订：JinTai College

项目管理流程优化建议书前言：建议书是单位或集体向有关单位或上级机关和领导，就某项工作提出某种建议时使用的一种常用书信。本文档根据建议书容要求和特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意调整修改及打印。根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。一、项目主流程：二、项目流程说明 1、项目可行性研究。

（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

综合自动化项目管理流程

综合自动化项目实施流程

一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责：负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合）负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责：按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合）负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责：负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责：按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。二、人员具体职责（一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业务、商务部、库房按时进货和发货。

4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。（二）、项目经理的权力 1、生产指挥权：项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权：有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权：在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标

项目管理流程优化建议书Word模板

项目管理流程优化建议书根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。一、项目主流程：二、项目流程说明 1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。

（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文件；（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；

新产品研发流优化与研发项目管理(张永杰)

新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例

项目管理及流程优化学习心得

学习心得 2015年6月10日–冯秉茹一、项目管理学习心得本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节： 1.对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。 2.对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；. 协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我

们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系，有效的实现工作成功的目标。 3.对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功，项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。二、流程优化学习心得本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作：

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。首先，我们要了解流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，

《培训课程开发流程管理规定》

课程开发流程规范为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。一、课程开发流程培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示：对流程图的说明：

1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主

产品研发流程优化与研发项目管理

产品研发流程优化与研发项目管理【课程全国独家，享受专属的学习体验，计划的开课时间】年月日（确定开课）年月日（计划开课）【参加对象】企业董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部研发管理部项目管理部、研发骨干、测试、等【学习费用】会员单位元人，非会员单位元人（含报名费、场地费、师资费、中餐费、茶点费、资料费等)；住宿统一安排，费用自理；【报名热线】、、王文娟吴海涛仲希【培训证书资质】颁发权威技术及管理服务机构威凯培训证书【定制服务】、培训前，请各位学员将遇到的各种问题和培训预期反馈给我们、接受训或咨询服务，现场诊断课题方案指导改善专家授课案例分析后期跟进与交流等【课程背景】党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断…… 【课程收益】、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训【课程形式】（）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。（）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。（）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。（）小组实战演练、专家点评。【课程大纲】一、研发流程与项目管理的定位分析 1.研发项目成功的七大要素分析 2.产品开发流程与研发项目管理的关系 3.做好研发项目管理的四大前提条件 4.推行研发项目管理的三大分离之：技术开发与产品开发相分离 5.推行研发项目管理的三大分离之：商业决策同技术评审相分离

项目管理流程优化建议书

项目管理流程优化建议书根据客户服务中心XX年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。一、项目主流程：二、项目流程说明 1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文件；

S公司项目管理流程优化研究

S公司项目管理流程优化研究随着近年来我国经济和社会的快速发展,我国的城镇化也在不断发展、壮大。乡村人口向城市人口转化以及城市不断发展和完善,引起城镇住房面积长年增长,必将引起建筑业的快速发展。建筑行业成为传统的国家支柱性产业之一,整个行业获得了巨大的发展,建筑企业如雨后春笋般发展起来。经过近二十年建筑业的快速发展,现今已趋于饱和状态。建筑企业重新面临市场经济的洗牌。面对挑战,S公司勇敢面对,通过调整企业的战略、企业管理、项目管理、引入信息化系统等措施调整公司的劣势、整合管理资源、优化项目管理,提升了企业的竞争力。项目管理的优劣对建筑企业的绩效影响至关重要,因此,本文对S建筑公司项目管理流程进行调研,以期找出企业在项目管理流程管理方面的弱项进行改造和优化。本文以S公司项目管理流程为研究对象,根据公司的发展特点和项目运营状况,介绍了文中涉及到的项目管理理论、项目管理流程优化等概念,通过访谈及问卷调查研究,从公司战略层面、对公司的成功作出重要贡献的管理工作等层面找出对企业生存产生正面影响和负面影响的主要因素,为公司以后的市场调整、管理协调、客户资源管理、信息管理等方面都起到参考作用。其次也是本文的研究中心,探讨该公司在核心业务管理流程方面存在的主要问题。虽然S公司建筑企业目前发展较好,但是,在公司内部仍然存在诸多管理流程问题。通过调研发现,公司在项目管理流程方面的问题主要存在于:(1)成本控制流程设置不当、成本控制体系在项目开展前尚未形成、没有及时地的进行成本跟踪、诊断等问题;(2)质量管理流程不完整、实施困难及质量管理体系不完善等问题;(3)招标采购流程工作效率低下、采购环节难以监控等问题;(4)资金支付把控不严格,资金支付的时间长等问题。次要问题存在于:(1)项目进度实施相对简单不适用于现在大型建筑项目、施工组织设计职责分配不清晰等问题;(2)目前公司的项目组织结构管理比较完整,但仍然存在人员冗余的现象,机构要再精简。本文对公司的组织结构及项目管理流程进行优化具有十分重要的意义,在调研分析的结果上对公司项目管理流程在成本控制流程、质量管理流程、招标采购流程、资金支付流程四个方面深入研究并提出优化方案。项目管理流程优化的意义在于提升项目管理效率、从而提高企业竞争力,以达到提升企业价值的目的。

流程管理与流程优化

《流程管理与流程优化》【培训目标】： 1、学会分析流程与管理，从而提升效率和效能； 2、掌握标准流程图绘制的方法； 3、通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题； 4、理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】：2天【培训讲师】：刘世荣【课程提纲】：第一讲流程管理的第三次革命 1.通过业务流程优化适应变化和竞争 2.流程再造的概念 3.流程优化的意义 4.流程优化的原则 ?实例分析：某管理流程及其存在的问题 ?视频分享：流程的巨大作用第二讲流程图设计与流程管理配套文件的编制 1.确定科学有效的流程的指导思想 2.流程的分级、分等 3.制定流程清单，初步确定流程名称和目标 4.绘制流程图并分析、论证 5.定流程细节、输入输出和参与部门 6.绘制流程图 7.流程说明与管理制度 8.流程管理制度涉及的文件有哪些， 9.文件展示 ?现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关 ?练习：列举公司管理流程的文件名称和框架 ?展示：完美流程展示分析第三讲现有流程的诊断 1.现有流程问题诊断、分析 2.分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在

3.一般流程存在的五大类问题及其改善方法 4.管理流程改造 5.最终确定管理流程 ?现场诊断：从最简单的流程开始分析、改善 ?案例分析：大部分管理流程存在的问题分析 ?视频：某外企的流程状况第四讲流程优化项目的组织与推进 1.流程优化或再造的难点 2.流程优化的人员组成与工作推进方式 3.流程优化的范围与涉及到的文件模板 4.确保流程优化改善工作落实到位的注意事项 ?案例：某公司流程优化工作的实施经验 ?研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因 5.运用软件管理流程、落实流程 6.管理信息化系统介绍 ?案例：信息化的趋势与软件介绍第五讲管理标准化 1.管理标准化涉及哪些内容 2.管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制 3.标准化管理系统的清单与模板分析 4.标准化流程管理文件展示与分析 5.成功企业的管理标准化状况分析 ?视频分享：某跨国公司管理标准化 ?现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图课程答疑、总结，制定《训后改进计划》

培训项目管理流程手册

培训项目管理流程手册深圳清华大学院研究院创新创业培训中心 2010年

为规范培训项目的有序进行，促进培训业务稳固发展，结合清华大学教育培训管理处和我院培训业务的相关条例特制定本管理流程手册。适用于深圳清华大学究院创新创业培训中心及其下属合作性质的各业务部门。一、培训项目策划、筹备阶段 1、立项审查 1.1培训项目首次立项的申报流程 1)培训项目运作前，业务部门应尽早填写，由中心主任签字后上报到我院，审核通过后提交该业务部门主管院领导进行流转。 2)“研究生课程进修项目”（基本要求见【】），业务部门应尽早填写，依前款所述程序完成院内审批后，由审批主管院领导签字报送学校教育培训管理处。 3)申请我院培训项目的业务部门可填写 1.2论坛等重大活动论坛中招收学员须颁发结业证书的，视为单独的培训项目，根据其对象需求分别填写【清华大学教育培训立项表】或【深研院培训立项表】报送教学管理办公室，依照以上程序进行审核。 1.3有关注意事项 1)立项是项目运作的必经程序。学院实行培训项目一期一报原则，每个项目运行前都必须先立项，立项经学校教育培训管理处审批通过后，方可对外签订合作协议，开始项目的招生宣传。 2)立项申请表格中的各项内容须如实、完整填写。项目的名称：应按项目的培训内容来确定，如有必要可以添加学员来自的行业，项目名称需后缀所办的期数；如为委托培训还需后缀学员来自的地方名称及单位名称；但结业证书上所述项目名称需删除所有后缀内容。

●合作单位栏目：如培训项目完全由我院单独运作，应填写“无”。如果一个培训项目有两个或以上合作单位必须全部填写，例如，一个培训项目可能会同时有委托单位和招生代理单位。 ●合作方式栏目：应注明合作单位所承担的主要工作，例如委托培训、招生代理、招生代理及部分教务、招生代理及部分教学、招生及全部教学等。 ●学时数：如实填写，如课程中带有参观、考察列入总学时内。 ●学费：可填写每人的学费标准或每人每天的学费标准；也可填每个班的收费标准，但需写明最多人数； ●合作方分配比例：如实填写，如项目无合作单位应填“无”； 3)立项申请须经部门主任签字后提交。部门主任因故不能签字的，可书面授权部门其他负责人签字，该授权经部门主管院领导同意并送教学管理办公室备案后生效。 4)已批准立项的培训项目，其名称、学时数、收费标准、课程内容等发生变动的，应重新报批。 5)依据学院有关管理规定，立项审批通过后达到半年时间未开班的，原立项自动失效。业务部门希望继续开展该项目的，应重新申报立项，并书面说明未如期开班原因。 6)立项审批完成后，教学管理办公室将审批结果通知业务部门，业务部门可到教学管理办公室复印立项表格，自行留存。 2、对外协议审核 2.1协议审核的若干基本原则 1）先立项，再审核。涉及与院外单位合作的培训项目，均应在项目立项批准后进入协议审核阶段。 2）合作协议审核实行一事一报制度，即与合作单位无论是首次还是连续合作，无论是与合作单位的首份合作协议还是补充协议，每份协议均需对应填写相关审批表格后，与协议草案及其他资料一并报送教学管理办公室。 3）对已有明确批示，提出质疑问题或要求业务部门修改或重新评估的协议草案，业务部门再次送审时，应就批示所涉及事项向院领导做出汇报，或提交书面说明，由部门负责人签字后与修改后协议共同报教学管理办公室呈院领导审批。

流程管理与优化培训课程大纲

流程管理与优化培训课程大纲课程背景当今企业之间的竞争，实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。随着信息时代的来临，计算机性价比的提高和网络的普及，业务流程e化实现了企业减人增效的目标，运用IT对业务流程进行支持，是现代企业管理必然的道路选择。课程对象公司中高层管理人员、流程管理工作负责人、企业管理部门相关人员、信息系统部门相关人员、人力资源部门绩效管理人员课程时长 12课时 2天课程内容 1、认识流程管理 ?什么是流程 ?案例：福瑞德的故事 ?大企业中管理的困境 ?例行管理和例外管理 ?企业制度、ISO9000与流程 ?流程管理（BPM）和持续优化 ?全景案例：某公司采购业务流程优化项 2、流程与绩效 ?绩效管理的三个层次 ?如何监控和管理流程绩效 ?☆案例：供应链流程绩效指标设计 ?☆案例：采购流程绩效指标监控 ?全面流程管理——流程绩效保障 ?☆全景案例：某公司客户接待业务流程 3、流程设计 ?流程能力如何与战略匹配 ?☆案例：西航空公司的流程设计 ?企业流程体系架构设计 ?流程设计和分析工具介绍 ?☆流程设计和分析工具 ?☆案例：某企业应收帐款核算流程分析 4、流程优化和持续改进 ?什么时候应该优化流程 ?☆案例：某公司行政用品采购流程优化 ?流程优化的七个步骤 ?☆如何组织BPI-WORKSHOP

?☆演练：各小组选取一个流程进行设计和优化 ?流程优化的技巧 ?流程推行和流程审计 ?☆案例：某公司流程试运行推进和检查 ?☆案例：某公司市场退货流程审计 5、流程e化 ?电子商务 ?☆案例：某计算机企业电子商务运用 ?BPMS－工作流信息系统介绍 ?☆演示：某工作流信息系统的功能 ?☆讨论：各小组举例说明业务流程对IT的需求 ?协同计划、预测与补货（CPFR）介绍三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。

新产品研发流程优化与研发项目管理(最新版)

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。新产品研发流程优化与研发项目管理【时间地点】 2012年6月30-7月1 深圳 | 2012年7月07-08日上海 | 2012年8月11-12日深圳2012年8月18-19日上海 | 2012年9月15-16日深圳 | 2012年9月22-23日上海 2012年10月20-21日深圳 | 2012年10月27-28日上海 | 2012年11月24-25日深圳 2012年12月01-02日上海 | 2012年12月29-30日深圳【参加对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人。【费用】 2600元/人 [包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等] 【全国热线】4OO-O33-4O33 (森涛培训，提前报名可享受更多优惠) ◇了解如何正确地制定新产品研发战略； ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系； ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ◇学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ◇新产品研发的项目模板与工具介绍； ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）