TheGoal目标读书笔记
《目标》读书笔记
《目标》一书是果壳的姚老师推荐的，国庆节前就记在Evernote上，2周前几乎是一口气读完的。
拖到现在才做一些总结，一来是被各种事情打断，二来最近又重读了一遍，才发觉其逻辑之缜密，递进演绎之清晰，可以说是教科书级的。
为了避免将“读书笔记”写成小说的“故事梗概”（这真是部精彩的小说），或教科书的“讲义”，本文尽量避免重复书中的内容，只提炼几个闪光点，再简单阐述一下自己的些许思考，希望能有所价值。
几乎所有谈论这本书的人/文章都将重点放在“瓶颈”（Constraints）的讨论上。
的确，TOC（Theory of Constraints）的基本原理是围绕着瓶颈展开的。
但全书第一次给我留下印象的却是钟纳（小诸葛，智慧的化身）质问罗哥（男主）“你的目标是什么”？（汪峰的形象跃然纸上，“你的梦想是什么”？）全书围绕这个问题兜了个大圈子，最后落脚在“赚钱”二字上。
初读时我觉得作者很矫情，为什么要用一个章节（第5节“目标是什么？”）来铺垫这个思考过程呢？企业的目的当然是为了赚钱。
但再读之时，反身自省，可谓细思恐极。
雯婧也经常问我，你想要的太多，到底想要什么？甚至雷总也说过，对目标的思考是困难的，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。
我想，之所以“思考目标很困难”，最主要的原因是对自身的定位很困难：所有人都倾向于高估自己，这是最基本也最深刻的人性。
我们每天见到N波创业者，媒体公司硬要说自己的互联网社群，装修公司非要做APP然后转型“O2O”，家电的代工厂希望插上WiFi芯片变身物联网的中心。
当下的中国，多数企业的日子不好过，在传统发展路径受阻时，多数企业希望“换方向”和“转基因”（比如插上互联网的翅膀）。
这时思考目标本身就成为非常严肃的，无法回避的问题。
回到文章本身。
明确目标，并给出一个准确的目标“表达方式”，是全书介绍的方法论的第一步。
而准确的表达，是建立在精确的定义基础之上的。
几条简单的定义如下（作者虽是物理学博士，但没有用到公式和符号，很窝心）：有效产出（Throughput）：整个系统通过销售而获得金钱的速度；库存（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱（采购的是准备销售的东西）；运营费用（Operating Expense）：系统为了把库存转化为有效产出而花的钱；定义好这三个概念后，整个公司（系统）的目标就可以表述为：增加有效产出，同时减少库存和运营费用（将“赚钱”这个目标分解成三个，更具有操作性）。
《目标》读后感
《目标》读后感引言概述：《目标》是一本由埃利亚斯·戈尔德拉特所著的管理学经典之作。
这本书以小说的形式讲述了一个工厂经理亨利·拉尔夫的故事，通过他的经历，深入探讨了如何通过制定明确的目标和持续改进来提高企业的绩效和效率。
本文将从五个大点来阐述《目标》对我的启示和感悟。
正文内容：1. 目标的重要性1.1 目标的明确性《目标》中强调了目标的明确性对于企业的重要性。
惟独当目标明确时，才干使整个团队朝着同一个方向努力。
明确的目标能够激发员工的积极性和主动性，使他们能够更好地理解自己的工作内容和职责。
1.2 目标的可衡量性《目标》中提到，目标必须是可衡量的。
惟独通过量化指标来衡量目标的完成情况，才干够对企业的绩效进行评估和改进。
通过不断地衡量和监控目标的完成情况，企业能够及时调整策略和方法，以达到更好的绩效。
2. 瓶颈的识别和处理2.1 瓶颈的定义《目标》中介绍了瓶颈的概念，即制约整个系统效率的环节。
通过识别和处理瓶颈，可以提高整个系统的效率和绩效。
2.2 瓶颈的识别方法《目标》中提到了一种识别瓶颈的方法，即通过观察整个系统中的瓶颈环节来确定瓶颈的位置。
惟独找到瓶颈，才干够有针对性地进行改进和优化。
2.3 瓶颈的处理策略《目标》中介绍了一种处理瓶颈的策略，即通过增加瓶颈环节的产能来提高整个系统的效率。
这需要对瓶颈环节进行深入分析和优化，以找到提高产能的方法和途径。
3. 流程的优化和改进3.1 流程的定义和重要性《目标》中强调了流程的重要性。
流程是组织和管理工作的方式，优化流程可以提高工作效率和质量。
3.2 流程的改进方法《目标》中提到了一种流程改进的方法，即通过消除浪费和提高价值创造能力来改进流程。
这需要对整个流程进行全面的分析和评估，找到改进的空间和方法。
3.3 流程改进的挑战《目标》中指出了流程改进的挑战，如员工的抵触情绪、资源的限制等。
要成功地进行流程改进，需要克服这些挑战，并与员工进行有效的沟通和合作。
瓶颈管理(TOC)
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则
图1－2TOC的组成结构图
三. TOC的形成历史和发展现状
1.
2.
约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其 他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。 OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年， Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知 的TOC。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的 书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解 决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形 成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的 所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键 度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又 发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的 TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念， 又是一系列的思维工具。
例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出， 则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好， 但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力" 注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
读书笔记《目标》
《目标》第一遍读书心得此书是运营管理课老师的推荐必读本，运营管理的核心在于，大部分的企业营销和财务关注的都是钱，而运营关注的是如何科学的做事。
鉴于医学专业的背景，对于数学和模型类的会感觉到莫名的恐惧和想糊弄应付了事。
在这本书的阅读前后，非常感谢卢夫龙同学，他给我极力推荐的几本书，目前仅完成一本的阅读。
我曾向老师抱怨过运营管理课程的枯燥乏味，但卢同学告诉我先把《目标》读完，也许会有不一样的感觉。
于是有了今天的第一遍读书心得，至于为什么是第一遍，是因为我还没有完全掌握书中要教的背后的思维方法，或许我应该继续读完《目标2：绝不是靠运气》。
在开始之前提醒各位各行各业的小伙伴们：本书是基于制造业的生产流程所著，对于不同行业不能生搬硬套，学会背后的思想是关键。
运营管理在企业的发展中会起到至关重要的作用，节约成本并不是运营的根本目的。
提高有效产出才是我们的目的，阅读前需放下心中已根深蒂固的认知。
否则这本书很可能在你不停地否决中结束阅读。
作者简介艾利·高德拉特( Eliyahu Goldratt))高德拉特博士是以色列物理学家、企管大师、哲学家、教育家、国际性机拉特机构( Goldratt Group)创办人。
他曾被《财富》( Fortune)杂志称为“工界大师”,《商业周刊》( Business Week)形容他为天才。
他发明的TOC制约Theory of Constraints)为无数大小企业带来运营业绩上的大幅改善,包括国际业机器(IBM)、通用汽车(GM)宝洁( Procter& Gamble)、AT&T、飞利浦( Philips1ABB、波音( Boeing)等。
高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”( Slayer of Sacred Cows)于挑战企业管理的旧思维,打破“金科玉律”,以崭新的角度看问题。
)a高德拉特博士所著的第一本书《目标》( The Goal)畅销全球,被众多企业为至宝。
《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感正文：《目标》是一本由埃利亚斯·戴文波特所撰写的经典管理书籍。
书中主要讲述了如何通过科学地管理，实现个人和组织的目标。
第一章：引言在《目标》的引言中，作者介绍了他在一家制造业公司的管理经验，以及他发现一个名为“约束”的概念后，如何逐步改进他所在的工厂。
这一章为读者打下了对后续内容的基本认识和背景了解。
第二章：约束与目标本章中，作者详细讲解了约束的概念，即制约组织达成目标的因素。
作者强调了约束的重要性，并且提出了通过科学地定义并处理约束来实现目标的方法。
第三章：指标与改进在这一章里，作者介绍了如何通过监控与改进关键指标来推动组织的整体改进。
作者深入解释了指标的重要性，并提供了一些实用的方法和工具。
第四章：决策与优化本章中，作者探讨了决策与优化的关系。
作者通过一个实际的案例，详细阐述了如何通过系统化的决策和优化过程来提高组织的整体绩效。
第五章：流程管理与效率在这一章中，作者介绍了如何通过流程管理来提高组织的效率和生产力。
作者从理论和实践的角度，解释了如何通过简化流程、消除浪费和优化资源分配来实现这一目标。
第六章：人员管理与激励在本章中，作者强调了人员管理与激励对于组织成功的重要性。
作者分享了一些领导和激励团队的实践经验，并提供了一些建议和方法。
结尾部分：1、本文档涉及附件：本文档涉及的附件请参见附件部分。
2、本文所涉及的法律名词及注释：为避免法律风险，本文档中所涉及的法律名词已在附录中附带了相应的注释。
附件：附件A：《目标》中涉及的约束定义清单附件B：《目标》中提及的关键指标监控表格（根据需要添加更多附件和相关内容）附录：法律名词注释：1·约束：指制约组织达成目标的各种因素，可以是物理的、管理的、人员的等。
2·指标：衡量组织绩效的重要参数，如生产效率、质量指标等。
3·决策：在不同的选择条件下，做出最佳决策以达成目标的行为。
4·流程管理：通过优化和简化组织内部的工作流程来提高效率和质量。
《The Goal(目标)》读后感
《The Goal（目标）》读后感鸡年伊始，利用春节假期难得的闲暇时间，阅读了部门领导推荐的以色列著名企业管理大师Goldratt博士的《The Goal》一书，感触还是很多的。
刚看到书名的时候，以为和市面上在售的很多管理学书籍一样，无非就是枯燥乏味的罗列一些理论，最多加上一些案例分析而已，对实际工作帮助不大，也就没太当回事。
直到真正开始阅读的时候，才被书中的内容和讲述方式所吸引，值得琢磨许久。
书中以小说的形式，讲述了主人公罗哥如何带领团队在短短3个月的时间里使一个频临倒闭的工厂走出困境、扭亏为盈的故事，将Goldratt博士所发明的TOC企业管理方法生动形象的进行了讲述。
TOC全称是Theory Of Constraints，被称为简单而有效的常识管理，其管理方法的关键词是comstraints，即制约。
其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
这也和我们平常所说的“木桶理论”有些相似。
要确定系统的制约因素，首先需要确定系统的目标，不同目标的制约因素是不同的。
作为营利性企业来讲，“赚钱”是企业最基本的目标，而财务管理的目标是“股东财富最大化”，即财务管理的目标服从于企业目标，两者是一致的。
看书的同时，也联想到我们公司目前所面临的窘境和主人公罗哥的工厂是多么的相似，销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下，如此残局如何破？参考罗哥的做法，首先要明确企业的目标是赚钱，而赚钱来自于项目，项目就如同父母生孩子，不但要“优生”，而且要“优育”。
优生就是所谓的投前、投中管理，优育就是所谓的投后管理。
而这些工作不是一个人或一个部门可以完成的，需要各个部门的协作，这就需要公司有一个“罗哥”式的人物勇敢站出来，根据这一目标制定公司的发展战略，调整公司组织架构，使职能分工清晰，责权明确，才能使公司走在正确的道路上。
在“优生”阶段，为了赚钱的目标，投资前的市场调查和投资分析极其重要，只有加强投前管理和投中管理，根据市场变化及时调整投资方案，才可能选择优质的项目，才可能给企业带来增值和贡献，达到事半功倍的效果，如果项目投资有先天性缺陷，后期再怎么努力也只能降低亏损，而无法真正给企业带来盈利。
《目标》读书笔记
《目标》读书笔记作者介绍：高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
很多欧美大学也都把这部小说列为财经企管系学生必读的书。
本书大胆地借着小说的手法，用接近常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，勇于挑战企业管理的旧思维，打破”金科玉律”，以崭新的角度看问题。
结果一炮而红。
这是一本真真正正的小说，脉络分明，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考,解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，中文译为”瓶颈理论”，也被称为制约理论或约束理论，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。
其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
内容介绍：八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美国莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
高德拉特博士认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于JIT的路才行。
本书所描述的TOC的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。
美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢?其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高博士认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
【精编范文】目标读书笔记word版本 (4页)
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处于队伍中间微胖的贺比走起来吃力，为了等他，队伍走走停停，恐怕不能在天黑前到达目的地了。
大家意识到贺比的速度决定了整个队伍的行进速度后，帮助贺比分担了他的行李，终于顺利抵达。
徒步旅行的目标是明确可量化的，但对一座工厂来说，目标很可能不够清晰和准确。
传统的管理者认为，提高工作效率即是目标，但沿着这个目标做到极致，企业经营仍面临困境。
经过思考，厂长总结出：产出赚钱的产品才是企业真正的目标。
目标清晰后，厂长分析了影响有效产出的瓶颈，聚焦于瓶颈的改善，各生产环节趋于同步、盈利情况大幅改善。
《目标》中厂长运用的核心理论是 TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。
读后启示：瓶颈理论在1984年就被提出，《目标》中文版201X年出版，虽然故事发生在工厂，但理论对其他行业也有借鉴意义，实践案例中已经涵盖了服务业、银行、教育、医疗等行业，虽然书中没有提到互联网行业，但其中的核心概念对应于互联网产品运营的各环节，也很有启发：1. 目标：目标的定义对价值判断至关重要，有了合理、准确的目标才会让团队做有价值的事。
如果仅从产品角度看，我们的目标似乎是做一款好用的产品，从整个业务来看，我们的目标应该是做盈利的产品；2. 瓶颈：如果没有明确的目标，很难找到瓶颈，我们以往的工作惯性是发现哪里有问题，就加强那里，这样工作改进只与历史和现状有关，会把精力陷于无休止的被动救火中。
The Goal观后感
《The Goal》观后感左艺友11120590这部影片主要讲述的是这样一个故事：男主人公罗戈所管理的工厂状况很糟糕，并且几个月来一直亏本，于是罗戈的顶头上司要求他在三个月内使这座工厂转亏为盈，否则就要关闭这座厂。
罗戈在被逼无奈的情况下，绞尽脑汁的想对策，并且在曾经教过他的大学课程的一位教授的提点之下，非常成功的完成了老板交给他的任务，保住了工厂，职位也得到了提升。
看完这部片子给我首先得感觉就是人的潜能是无限的，在一定的压力之下，人总能激发出强大的力量，来完成一些看似不可能的任务。
片中那位教授说的话我十分的认同，这也跟我当初大一学的“微观经济学”十分的契合，我记得当时老师讲的时候就一直在强调“企业的目标就是利润最大化”，当时学的知识在这部片子里也得到了印证。
开工厂并不是为了要向大家炫耀我生产产品是多么的有效率，而是为了赚钱。
如果你的工厂单位时间能比其他工厂生产多好几倍的产品，最后却没有人来买，那这样的工厂是没有人愿意要的，那罗戈的老板想要关闭罗戈的工厂也就不足为奇了。
既然把工厂的目标定立明确了，接下来就要找对策了。
要盈利的话，要在收入与成本上下功夫，正像本片中所说的一样，可以减少一下产量，因为存货太多也会是成本上升，因为存货要管理，机器多要人修啊，安装啊等等，这都是很大的一笔成本。
使用先生产好的产品去销售，也会加快销售带来金钱的速度，而不是订单一拖再拖，只是因为一些产品缺少零件，而陷入一种只能由加大生产零件而造成更多存货的一种怪圈子中。
片中还有一点令我印象非常深刻。
就是男主人公罗戈领着那一帮小孩子去远足的事情。
就是在这件事情中罗戈意识到了找到“瓶颈”，解决“瓶颈”的重要性。
工厂是一个整体，就像那一个远足队一样。
在罗戈和那帮小孩子远足的过程中，那位走得最慢的小朋友才是关键。
这个团队是否能一起到达目的地，其实主要就是取决于最慢的小朋友。
意识到这一点之后，罗戈先是让他领队，又帮他分担行李，这是解决了“瓶颈”，最终他们成功的走到了终点。
电影【目标】观后感
电影【目标】观后感报告标题XXX | 课程名称 | 日期[目标]观后感[THE GOAL]（中译：目标）是一部以管理为导向的小说，是以约束理论而闻名的商业顾问Eliyahu M. Goldratt，以及多本管理导向小说的畅销书作家Jeff Cox合著的。
该书最初于1984年出版，后来经过修订和重新发表，本书可用于运营管理的案例研究，重点是约束理论，瓶颈和如何减轻它们，以及这些概念在现实生活中的应用。
它被用于战略能力规划和约束管理的重要性。
时代杂志将该书列为“25家最具影响力的商业管理书籍之一“。
2005年由导演Darla Rae拍制出电影，把枯燥的管理理论生动地说给一个普通人听，生动形象的演绎了一家工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改善过程，简单，直接，有效。
在故事的开始，男主角罗哥经营的工厂面临以下问题：1.订单无法按时交货，每笔订单都到赶工的地步才出的了大门。
2.有大量的在制品和成品库存积压3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。
4.他有三个月的时间在他的工厂开展业务，从无利可图和不可靠到成功。
本片经过高手钟纳的指点，找出制造过程中瓶颈（约束因素）的作用，以及如何识别它们不仅可以减少其影响，而且还可以产生一种测量和控制材料流动的有用工具；找出衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。
罗哥和他的团队确定了流程中的瓶颈，并立即开始实施变更，以帮助提高产能并加快生产。
当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳又提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果：生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短；库存大降低，公司现金流变好；因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率；而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降。
当这些改善逐步实施的时候，罗哥的努力得出了认可，被任命负责事业部运营总监，而他有两个月时间思考最近学到的东西，为新的挑战做准备。
The Goal《目标》读后感
从系统可靠性工程角度来讲，在相同的条件下，并联系统的可靠性要 远远高于串联系统的可靠性。网状供应链模型较之链状模型在供应链可靠 性上存在很大的优势。基于此，我们可以对供应链结构进行调整，即在保 证原有供应链稳定运行的基础之上，接受现有供应链系统以外企业的业务 外包，这样就将系统库存变为系统有效产出。
3.流通信息不畅
农产品在运输过程中容易损坏，有很强的时效性，当农产品经销商们没有 充分了解市场信息则会造成资源配置不合理的现象。
4.管理政策缺位与叠加并存
管理部门过多，政策难协调一致,管理不成体系，致使管理对象的行为短 期化。
The Goal《目标》读后感
Thanks
The Goal《目标》读后感
The Goal
A Process of Ongoing Improvement
The Goal《目标》读后感
艾利·高德拉特
工厂关闭危机
生产力是把一个公 司带向目标的行动。 每个能让公司更接 近目标的行动都是 有生产力的行动。
不断积压的订单 低生产效率 积压成堆的在制品库 瘫痪的机器
The Goal《目标》读后感
基于TOC制定生产计划,动态同步地确定批量、提前期、瓶颈 、缓冲位置及大小、库存量、物料投入控制等这些制定生产计划 的要素, 研究分析瓶颈漂移规律及影响，确定生产计划并进行控 制。
The Goal《目标》读后感
基于 TOC理论的库存控制模型
通过建立中央仓库,按照产品建立目标缓冲水平,每天订货 及周期性补货,运用动态缓冲管理监控库存状态,有效地解决分 销系统库存控制预测不准确、补货时间太长以及供应不可靠的 缺点,并通过 TOC动态缓冲管理监控库存状态,对分销系统库存 控制进行持续改进。
《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感《目标》是一本好书，读之前没有想到会这样引人入胜，作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，他将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过小说的形式，给读者一个独特的诠释。
《目标》一书除了让我明白了许多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等相关的概念及其它们之间的关系，小说主人公的生活与工作间的矛盾也让我有同感仿佛每个人都会碰到这样的问题，通过他对问题的处理方式，我也学到了很多。
家庭和事业一样，也需要我们用心的经营。
对于《目标》中涉及的企业管理方面的知识，我试着做了以下的总结，也有自己的感悟在其中。
1、钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。
”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。
有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。
2、管理者需要聪明的处理矛盾：在“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。
3、在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。
《目标》读后感
《目标》读后感为何老板不爱推荐《目标》在当今企业管理领域，有一个有趣的现象：中国的老板们似乎很少向员工推荐《目标》这本书。
这与老板们热衷于向员工推荐各种励志书籍的行为形成了鲜明对比。
这些推荐的书籍，如《没有任何借口》《把信送给加西亚》《执行》《细节决定成败》和《谁动了你的奶酪》等，宣传的理念主要是让员工努力工作，将领导的各项指令贯彻到底。
然而，《目标》这本书却更适合领导者自己阅读，以便深入思考一些涉及企业根本性问题的内容，而非仅仅关注单个流程的优化和执行力。
《目标》的作者是以色列物理学家高德拉特，他以小说的形式阐述了自己独创的“TOC 制约法”，通过引人入胜的情节引出了许多企业管理的全新法则。
难怪这本书被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。
《目标》的核心理念是“TOC 制约法”，即如何发现和改进系统瓶颈的方法。
这一理念颠覆了一些习惯理念，比如“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确。
实际上，单单个别改进每个环节，往往事与愿违。
我们必须集中有限的资源，用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。
书中对企业的目标进行了苏格拉底式的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，这发人深省。
不少企业的所作所为常常打着各种概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。
书中最触动我的是目标和指标的关系。
在企业管理中，指标是一个重要的衡量业绩的标准。
例如，本人所在单位近年来建立了一套覆盖本单位各个部门的、涉及 700 多项指标的量化考核体系，每月指标的完成情况直接决定着职工的奖金水平和部门领导的业绩。
但这些指标的科学性和导向性如何，我没有深入研究过，感觉上大多是从部门和单位的角度来衡量局部的效率和效益，而并非从企业整体的“赚钱”目标出发。
这与本人所在国企必须承担一定的政治责任和社会责任有关。
《目标》认为，衡量指标的原因有两个：一是控制，即了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度；二是指标应该引导组织的各个部分达到整个组织的最大效益。
TheGoal目标读书笔记
The Goal 目标读书笔记在朋友书架上看到这本书,想起来以前花很多时间找过根据这本书拍的电影短片,这个短片是在中欧运营管理课堂上看到的,生动形象的演绎了一家工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改善过程,简单,直接,有效;作者是一位物理学家,后专门研究生产管理,作者在书里扮演了主人公的咨询师,引导主人公把一家亏损的工厂在几个月时间内利用简单的管理原理引入良性循环;在故事的开始,主人公罗哥经营的工厂面临以下问题：1.订单无法按时交货,每笔订单都到赶工的地步才出的了大门;2.有大量的在制品和成品库存积压3.生产周期长,如期发出原材料,但是到了交货期限,没有生产出东西;罗哥第一次遇到钟纳时,提到工厂引入机器人后,钟纳问了几个问题：1.引入机器人后工厂每天能多完成一个产品吗2.开除了任何人,减少了人力成本吗3.存货降低了吗结果都是否定的,所以第一次引出“公司的目标是什么”这个问题;制造业的目标就是赚钱;简单直接的答案;关键指标衡量公司是否赚钱的关键指标,有效产出throughput,存货inventory与营运费用operational expense;有效产出-throughput,整个系统透过销售而获得金钱的速度存货-inventory,整个系统投资在采购上的金钱,而采购的是我们打算卖出去的东西;营运费用-operational expense, 系统为了把存货转为有效产出而花的钱公司的目标是降低营运费用,减少存货,同时增加有效产出;而这三个指标的优先级是,有效产出>库存>营运费用罗哥参加了一次儿子大卫的荒野探索,非常好的阐述了瓶颈,在制品库存,和有效产出的关系; 当健行的退伍被拉长时,罗哥发现,整个队伍的行进速度不是各种不同速度的相互抵消平均,而是波动的累积;整个健行队伍的长度相当于生产的存货,最后一个人走过的路程相当于有效产出;火柴游戏一个模拟统计波动和依存关系的游戏：游戏有5个人参与,没人面前一个小碗,大家共用一个骰子,从第一个人开始,摇骰子后可以移给下一个碗里相应数量的火柴;按照平均计算,每个人移出的火柴数量是,但是越到后面的工序,数量却远远低于,这就是统计波动和依存关系产生的结果;健行队伍继续前进过程中,整体的速度取决于最慢的那个人,而这个人并不每次都是贺比,行进次序慢慢随着每个人的速度重新调整了,这样最快的在前面,最慢的落到了最后,队伍越拉越长,即理论意义上的存货越来越多,罗哥让所有人停下来,讲当前次序反过来,这样每个人都紧紧跟在一起了,并通过分担贺比瓶颈身上的行李,让整个队伍的行进速度提高了;在实际生产过程中前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点;即偏离会累加,而不是被平均吸收;依存关系和统计波动相加起来,就是我们每天要对抗的状况,这说明了我们为什么会有这么多订单延误;瓶颈资源引入瓶颈和非瓶颈资源的概念,瓶颈不一定很坏或很好,瓶颈只是我们所面对的现实,在找到瓶颈之后,我们必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量;在寻找瓶颈的过程中,罗哥的团队在系统数据和固定资产信息上花费了很多时间,结果发现很多信息都是不准确的;走了一些弯路,后来发现,发现瓶颈最简单的办法就是去现场,那里库存多,那里就是瓶颈;瓶颈找到后,罗哥认为可以按照健行时的做法来管理工厂,重新安排作业程序,把产能最低的资源排在生产程序的最前面,其他资源依产能大小的次序排列,以弥补经过依存关系而逐步累积的统计波动;而实际的生产角度,根本没有办法这么做,所以解决办法只有提高瓶颈产能,且不能增加额外投资;瓶颈损失的计算方法工厂的产能等于瓶颈的产能,瓶颈每小时的生产量等于工厂每小时的生产量,所以,假如瓶颈损失一小时的生产时间,就等于整个系统损失了一小时;针对瓶颈的解决方案提高有效产出是否所有的零件都需要瓶颈处理,如果不是,转移工艺瓶颈工艺时间利用率,利用所有尽可能利用的时间,例如休息时间;是否有备用机器可以提高产能是否处理了不良零件,将检验提前至瓶颈前,减少瓶颈后产品的浪费控制瓶颈后的工艺,减少后续加工瑕疵带来的浪费考虑是否有分包商可以代工瓶颈工艺不生产当前不需要的零件存货很快,罗哥的团队采用了提高瓶颈产出的办法,并且采用不同颜色标识,保证瓶颈工位的零件畅通,但是很快又产生了其他问题;因为非瓶颈工位的过多加工,造成瓶颈工位零件的挤压,浪费了非瓶颈工位的产能;为了解决这个问题,罗哥采用了提前计算瓶颈工位需求,以控制整个生产系统发料速度的方案,这样既解决了瓶颈工位的在制品,而且解决了其他工位提前加工的问题;进一步改善当瓶颈和发料的控制问题解决后,钟纳提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后,会看到一下结果生产周期大大缩短,给客户的交货期缩短库存大大降低,公司现金流变好因为缩小的是非瓶颈工位,所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率,而因为销售收入的增加反而是人工成本分担,营运费用下降供应商需要减少送货量增加送货频率,可能会造成物流成本的增加当这些改善逐步实施的时候,罗哥的努力得到了认可,被任命负责事业部运营,而他有两个月时间思考最近学到的东西,为新的挑战做准备;成果汇总在工厂里,制约因素从来都不是机器,而是政策,使用机器的方法;改进的流程步骤一：找出系统的瓶颈毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈,并不是太困难步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能这部分很有趣,例如,机器不应该在午餐时间休息等等;步骤三：其他的一切都配合上述决定;确定每件事情都能配合制约因素的节奏,例如红色和绿色标签等等;步骤四：把瓶颈松绑把旧机器找回来,恢复不那么“有效”的旧生产线……步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈,那么就回到步骤一,千万不要让惰性引发系统的制约因素;管理的能力,其实是回答以下三个问题的能力：应该改变哪些事情要朝什么方向改变要如何改变。
读后感对目标
读后感对目标
《目标》是一本由美国作家艾莉·文森特（Ellie Vincent）所著的励志小说。
小说以一个普通人的视角，讲述了关于追求目标、坚持不懈的故事。
通过主人公的经历，作者向读者传递了许多关于奋斗、坚持和成功的启示。
读完这本书，我深受启发，也有了许多感悟。
在小说中，主人公面对种种困难和挑战，始终不放弃自己的目标。
他不断努力，不断学习，最终取得了成功。
这让我深刻地明白了一个道理，只要我们有目标，就要坚持不懈地去追求，不要轻易放弃。
无论面对多大的困难，只要我们坚持不懈，最终都会迎来成功的曙光。
另外，书中也提到了目标的重要性。
只有拥有了明确的目标，我们才能有所追求，才能不至于迷失方向。
而且，目标也是我们前进的动力源泉，它能激励我们不断前行，不断努力。
读完这本书，我也开始思考自己的目标，明确了自己的追求，也更加坚定了自己的前进方向。
另外，《目标》也让我深刻地认识到了成功的背后往往是艰苦
的付出。
成功不是偶然的，它需要我们不懈的努力和坚持。
只有不断地学习、不断地积累，我们才能够迎来成功。
这也让我更加坚定了自己的信念，要不断努力，不断进步，才能够取得自己想要的成就。
总的来说，《目标》是一本非常励志的书籍，它不仅让我深受启发，也给了我很多的启示。
通过主人公的经历，我也更加坚定了自己的追求，也更加明确了自己的目标。
我相信，只要我们坚持不懈，努力追求，成功一定会属于我们。
2021年目标读后感
Your choice is to do or not, but if you do not, you will never have a chance.勤学乐观天天向上（页眉可删）目标读后感目标读后感1我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。
很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。
再看《目标》，真是收益非浅。
震动程度更甚于第一次阅读。
思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。
解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。
如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。
对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。
其次，注意瓶颈出现周期。
客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。
提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
如何解决瓶颈问题呢？1.扩大瓶颈工程的联系点。
对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
3.解决瓶颈问题后要进行总结。
通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
2021年《目标》读书笔记
《目标》读书笔记作者介绍高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
很多欧美大学也都把这部小说列为财经企管系学生必读的书。
本书大胆地借着小说的手法，用接近常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，勇于挑战企业管理的旧思维，打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
结果一炮而红。
这是一本真真正正的小说，脉络分明，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考,解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。
其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
内容介绍八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美国莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
高德拉特博士认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于JIT的路才行。
本书所描述的TOC的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。
美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高博士认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
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The Goal 《目标》读书笔记
在朋友书架上看到这本书，想起来以前花很多时间找过根据这本书拍的电影短片，这个短片是在中欧运营管理课堂上看到的，生动形象的演绎了一家工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改善过程，简单，直接，有效。
作者是一位物理学家，后专门研究生产管理，作者在书里扮演了主人公的咨询师，引导主人公把一家亏损的工厂在几个月时间内利用简单的管理原理引入良性循环。
在故事的开始，主人公罗哥经营的工厂面临以下问题：
1.订单无法按时交货，每笔订单都到赶工的地步才出的了大门。
2.有大量的在制品和成品库存积压
3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东
西。
罗哥第一次遇到钟纳时，提到工厂引入机器人后，钟纳问了几个问题：
1.引入机器人后工厂每天能多完成一个产品吗？
2.开除了任何人，减少了人力成本吗？
3.存货降低了吗？
结果都是否定的，所以第一次引出“公司的目标是什么？”这个问题。
制造业的目标就是赚钱。
简单直接的答案。
关键指标
衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。
有效产出-throughput，整个系统透过销售而获得金钱的速度
存货-inventory，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
营运费用-operational expense，系统为了把存货转为有效产出而花的钱
公司的目标是降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。
而这三个指标的优先级是，有效产出>库存>营运费用
罗哥参加了一次儿子大卫的荒野探索，非常好的阐述了瓶颈，在制品库存，和有效产出的关系。
当健行的退伍被拉长时，罗哥发现，整个队伍的行进速度不是各种不同速度的相互抵消平均，而是波动的累积。
整个健行队伍的长度相当于生产的存货，最后一个人走过的路程相当于有效产出。
火柴游戏
一个模拟统计波动和依存关系的游戏：游戏有5个人参与，没人面前一个小碗，大家共用一个骰子，从第一个人开始，摇骰子后可以移给下一个碗里相应数量的火柴。
按照平均计算，每个人移出的火柴数量是3.5，但是越到后面的工序，数量却远远低于3.5，这就是统计波动和依存关系产生的结果。
健行队伍继续前进过程中，整体的速度取决于最慢的那个人，而这个人并不每次都是贺比，行进次序慢慢随着每个人的速度重新调整了，这样最快的在前面，最慢的落到了最后，队伍越拉越长，即理论意义上的存货越来越多，罗哥让所有人停下来，讲当前次序反过来，这样每个人都
紧紧跟在一起了，并通过分担贺比（瓶颈）身上的行李，让整个队伍的行进速度提高了。
在实际生产过程中前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。
即偏离会累加，而不是被平均吸收。
依存关系和统计波动相加起来，就是我们每天要对抗的状况，这说明了我们为什么会有这么多订单延误。
瓶颈资源
引入瓶颈和非瓶颈资源的概念，瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是我们所面对的现实，在找到瓶颈之后，我们必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。
在寻找瓶颈的过程中，罗哥的团队在系统数据和固定资产信息上花费了很多时间，结果发现很多信息都是不准确的。
走了一些弯路，后来发现，发现瓶颈最简单的办法就是去现场，那里库存多，那里就是瓶颈。
瓶颈找到后，罗哥认为可以按照健行时的做法来管理工厂，重新安排作业程序，把产能最低的资源排在生产程序的最前面，其他资源依产能大小的次序排列，以弥补经过依存关系而逐步累积的统计波动。
而实际的生产角度，根本没有办法这么做，所以解决办法只有提高瓶颈产能，且不能增加额外投资。
瓶颈损失的计算方法
工厂的产能等于瓶颈的产能，瓶颈每小时的生产量等于工厂每小时的生产量，所以，假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
针对瓶颈的解决方案（提高有效产出）
是否所有的零件都需要瓶颈处理，如果不是，转移工艺
瓶颈工艺时间利用率，利用所有尽可能利用的时间，例如休息时间。
是否有备用机器可以提高产能
是否处理了不良零件，将检验提前至瓶颈前，减少瓶颈后产品的浪费
控制瓶颈后的工艺，减少后续加工瑕疵带来的浪费
考虑是否有分包商可以代工瓶颈工艺
不生产当前不需要的零件（存货）
很快，罗哥的团队采用了提高瓶颈产出的办法，并且采用不同颜色标识，保证瓶颈工位的零件畅通，但是很快又产生了其他问题。
因为非瓶颈工位的过多加工，造成瓶颈工位零件的挤压，浪费了非瓶颈工位的产能。
为了解决这个问题，罗哥采用了提前计算瓶颈工位需求，以控制整个生产系统发料速度的方案，这样既解决了瓶颈工位的在制品，而且解决了其他工位提前加工的问题。
进一步改善
当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果
生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短
库存大大降低，公司现金流变好
因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影
响整体效率，而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营
运费用下降
供应商需要减少送货量增加送货频率，可能会造成物流成本的
增加
当这些改善逐步实施的时候，罗哥的努力得到了认可，被任命负责事业部运营，而他有两个月时间思考最近学到的东西，为新的挑战做准备。
成果汇总
在工厂里，制约因素从来都不是机器，而是政策，使用机器的方
法。
改进的流程
步骤一：找出系统的瓶颈
（毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈，并
不是太困难）
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能
（这部分很有趣，例如，机器不应该在午餐时间休息等等。
）步骤三：其他的一切都配合上述决定。
（确定每件事情都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标
签等等。
）
步骤四：把瓶颈松绑
（把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线……）步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
管理的能力，其实是回答以下三个问题的能力：
应该改变哪些事情
要朝什么方向改变
要如何改变。