售后服务物流企业如何进行服务创新

（售后服务）物流企业如何进行服务创新论物流企业的服务创新詹聚论文摘要：传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供壹体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。

从目前情况见，我国大部分物流企业仍然主要于提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。

要改变这种情况，壹个重要方面就是要超越传统物流服务模式，于服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

首先，要认清壹体化物流和功能性物流于服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念；其次，要于运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，实现由物流基本服务向增值服务延伸，由物流功能服务向管理服务延伸，由实物流服务向信息流、资金流服务延伸，为客户提供差异化、个性化物流服务；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身发展战略，和客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流服务到进行物流合作。

关键词：第三方物流，壹体化物流，服务，创新传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供壹体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。

从目前情况见，我国大部分物流企业仍然主要于提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。

要改变这种情况，壹个重要方面就是要超越传统物流服务模式，于服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

壹、服务理念的创新我国的物流企业大均是从运输、仓储等功能性服务切入物流市场的。

要发展壹体化物流，首先要认清壹体化物流和功能性物流于服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。

1、壹体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案根据美国物流管理协会（CLM）的定义，壹体化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单壹的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统壹管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务壹体化的企业。

能够见出，现代物流企业以壹体化物流服务为发展方向。

壹体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参和者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMIT TED）角色。

由于物流功能之间存于成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，壹体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，且根据优化的方案进行整体服务报价。

美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。

比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就能够节省物流成本250亿美元。

但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。

因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。

所以，壹体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。

物流企业于开发壹体化物流项目时，必须对目标客户的运营情况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流能够改进之处，为客户定制物流解决方案。

而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。

2、壹体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值从上世纪八十年代起，CLM就壹直于组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。

根据最近的抽样调查，于过去俩年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。

运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格和企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则见重第三方物流于提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，和客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意见到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统和技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。

总的来见，物流外包能够使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）能够不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，且得到“壹站式”物流服务。

因此，物流企业于开发壹体化物流项目时，壹方面，不要简单地和客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另壹方面，要由企业高层管理人员和客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于于物流价值方面达成共识。

3、壹体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系既然壹体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么壹体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能性服务收费，而应该和客户分享物流合理化所产生的价值。

因此，目前发达国家第三方物流服务壹般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供商和客户达成协议，按物流成本的壹定比例加价收费或收取壹定的管理费。

这样做的好处壹是能够使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度和风险，二是客户能够和第三方物流提供商壹起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。

为了和客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理和基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。

第三方物流提供商常常和客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。

这壹联盟仍能够包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商和下游客户能够参和对物流的改进且分享由此带来的收益。

虽然我国现有的物流服务仍没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业于开发壹体化物流项目时，仍应避免和客户纠缠于就功能性服务收费进行讨价仍价。

要从客户物流运作的不足切入，和客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。

实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度和广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。

二、服务内容的创新物流企业要于壹体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，于运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。

1、由物流基本服务向增值服务延伸传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间和时间转移，是许多物流服务商均能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。

壹体化物流服务则应根据客户需求，于各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出和市场竞争者的差异性。

运输的延伸服务主要有运输方式和承运人选择、运输路线和计划安排、货物配载和货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。

根据美国年度物流方案（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。

而根据中国物流和采购联合会和MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息和增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。

增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。

壹般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心和非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。

随着和第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究和开发、生产、销售等最核心的环节。

2、由物流功能服务向管理服务延伸壹体化物流服务不是于客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参和客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。

因此，于开发壹体化物流项目时，要于物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供壹体化物流解决方案，实现对客户的“壹站式”服务。

美国物流咨询公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的壹体化程度。

如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。

MERCER管理咨询公司副总裁DAVIDBOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神见待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这壹点，货主和第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益和共担风险的战略合作伙伴关系。

比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和壹定利润的总体服务费用。