第七章 竞争策略
第七章 行政组织的环境
5、社会环境。 包括社会结构、社会阶层划分、社会发展水平、社 会习惯、社会风气以及社会管理水平等。
6、法律环境 ，包括法制的完善程度、宪法的功能与作用、立法程 序、法制观念等。
7、科学技术环境 ，包括科学技术发展水平、科学技术的社会功能、 科学技术发展的政策等。
8、教育环境 ，包括教育制度、教育形式、公民的一般教育水平、 受教育人口的比例等。
3、这种环境类型的划分是 相对的，并不是绝对的，它 们是相比较而存在的，它们之间的界限并不总是很清 楚的，而且这种界限又在不断地变化。
第二节 行政组织与环境的相互影响
行政组织与环境双向互动。 一、行政组织层次与环境类型之间的关系 行政组织环境有不同类型，各种环境类型各有其作用
特点。 行政组织也有不同层次，不同的行政组织层次具有不
第七章 行政组织环境
? 行政组织作为一个开放的系统，不是孤立存 在的，必然存在于一定的环境之中。
? 组织环境对组织目标、组织结构等都会产生 一定的影响。
? 行政组织与环境的互动关系。
第一节 行政组织环境概述
一、行政组织环境的含义
? 环境，也就是周围的境况，或者说是周围的情况和条 件。
? 组织环境，是指组织面临的总的外部客观境况。 ? 组织生存的一个重要条件就是必须适应组织外部环境
（三）行政组织对经济环境的作用 行政组织对经济环境的作用是行政组织经济职能的集中
体现，表现在以下几个方面： 1、对社会资源的利用和保护 。具体的经济活动可能出
现对社会资源的过度掠夺。 2、通过政策去影响和改善经济环境。 3、通过经济体制去影响生产者的经济活动。 4、通过运用宏观经济杠杆影响和改善经济结构。
? 按照行政组织环境与行政组织的 关系来划分，可以分 为一般环境和具体环境。
标准化的竞争策略：如何制定标准化的竞争策略
标准化的竞争策略：如何制定标准化的竞争策略第一章：引言在竞争激烈的市场中，企业需要制定有效的竞争策略来保持竞争优势。
标准化的竞争策略是一种常见的方法，它可以帮助企业提高效率，降低成本，并增强品牌竞争力。
本文将介绍标准化竞争策略的概念以及其制定的关键要素。
第二章：标准化竞争策略的概念标准化竞争策略是指企业通过使用标准化的产品、流程和服务来实现竞争优势。
标准化可以减少变化和不确定性，并提高生产效率。
通过统一的标准，企业可以降低生产成本，提高产品质量，加强品牌形象，并拓展市场份额。
第三章：标准化的产品与服务制定标准化竞争策略的第一步是确保产品与服务的标准化。
标准化产品可以帮助企业降低生产成本，提高产品质量，并增强品牌认知度。
标准化服务可以提供一致的客户体验，增加客户满意度，并提高客户忠诚度。
第四章：标准化的流程与操作标准化的流程与操作是实施标准化竞争策略的关键。
企业需要确保所有生产流程和操作都按照统一的标准进行。
这有助于提高生产效率，减少错误和浪费，并保证产品的一致性和可靠性。
第五章：标准化的供应链管理供应链管理是标准化竞争策略的重要组成部分。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定和可靠性。
通过与供应商共享标准化的流程和操作，企业可以降低供应链风险，并提高供应链的效率和透明度。
第六章：标准化的品牌建设标准化竞争策略还需要注重品牌建设。
企业需要建立统一的品牌形象，并确保所有的产品和服务都符合品牌标准。
通过标准化的品牌建设，企业可以提高品牌认知度，增强品牌忠诚度，并吸引更多的客户。
第七章：标准化竞争策略的优势与挑战标准化竞争策略具有许多优势，包括降低成本、提高效率、增强品牌竞争力等。
然而，它也面临一些挑战，如市场需求的变化、技术的革新等。
企业需要灵活地调整标准化竞争策略，以适应不断变化的市场环境。
第八章：结论标准化竞争策略是一种有效的竞争策略，它可以帮助企业提高效率，降低成本，并增强品牌竞争力。
第7章 学习策略-学习策略
计划阶段、回顾阶段。
（二）计算机程序教学
在计算机程序教学中，计算机不仅能给学
生提供大量操作和练习的机会，而且也能对学
生实际操作（解决问题）和练习中的错误给予
分析和及时反馈。
（三）示范法
1.教师通过出声思维来示范元认知策略
2.指导学生通过出声思维来练习元认知策略
（四）直接讲授法
1.策略是什么
2.为什么进行该策略学习
第三节 元认知策略
一、元认知策略界定
（一）元认知结构
元认知就是指主体对自身认知活动的认知。
包括对当前正在发展的认知过程（动态）的认
知、对自我的认知能力（静态）的认知、对二
者相互作用的认知。
1.元认知知识
元认知知识是指个体所获得的与认知活动
有关的知识。包括关于认知个体的知识、关于
认知任务的知识和关于认知策略的知识。
第二节 认知策略
认知策略是加工信息的一些方法和技术， 能使信息较为有效地保存和提取。
一、复述策略
复述策略是指在工作记忆中为了保持信息， 运用内部语言在大脑中重复学习信息，以便将 注意力维持在学习材料上的策略，是短时记忆 信息进入长时记忆的关键。
（一）意向记忆
学习者的学习态度、目的和意图是影响信 息记忆效果的重要因素。 1.提高学习者的记忆兴趣 2.提高学习者的参与程度 3.引导学习者有意记忆
二是内容（做什么、学什么）；
三是要求（做多少，学到什么程度）。
（3）掌握有效安排时间的技巧。
第一，将必须做的事情和可做可不做的事情
清楚分开，然后从重要、难度大的事情着手做； 第二，了解自己可以支配的时间有哪些， 并正确使用它们； 第三，安排一次学习时间不能太长； 第四，合理安排休息时间。
st第七章市场竞争策略
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
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三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
度降低，采用目标集中战略企业的成本优势不再存 在。 ✓ 竞争者找到了新的细分市场，冲击原有的细分市场， 使原来的目标集中战略丧失特色。 ✓ 目标市场需求变小，而转移到其它细分市场相当困 难。
33
34
三、按不同竞争地位的营销者的竞争战略
企业在市场竞 争中所处的地 位分成：市场 领导者、市场 挑战者、市场 追随者和市场 补缺者。其地 位与其所占的 市场份额有关。
25
3、凶狠型 随时向竞争者表自己是不容侵犯的。
4、随机型 有的竞争机者并不表明其可预知的反应模式。
26
七、市场导向的竞争观
1、竞争者也是一些力图满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
顾客细分
儿童和青少年
1935岁
36岁
普通牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
产 氟化物牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
11
3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
12
4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
在竞争中成长中学班会教案
在竞争中成长中学班会教案第一章：竞争的定义与作用1.1 引入竞争的概念：解释竞争的含义，举例说明竞争在日常生活中的应用。
1.2 竞争的作用：讨论竞争对个人成长和发展的积极影响，如激发潜能、提高效率等。
1.3 竞争的类型：区分不同类型的竞争，如学术竞争、体育竞争、职场竞争等，并简要介绍各自的特点。
1.4 竞争的规则与道德：强调在竞争中应遵守的规则和道德准则，如公平竞争、诚信等。
第二章：竞争中的自我认知与目标设定2.1 竞争前的自我认知：帮助学生了解自己的优势和不足，认识到自己的潜力。
2.2 目标设定：引导学生如何设定明确、具体、可衡量的竞争目标。
2.3 制定竞争策略：根据自身优势和目标，制定合适的竞争策略，包括时间管理、资源利用等。
2.4 自我激励与调整：学会自我激励，面对挫折和困难时进行积极调整，保持竞争力。
第三章：团队合作与竞争3.1 团队合作的重要性：强调在竞争中团队合作的重要性，讨论团队合作对个人和团队的优势。
3.2 团队角色的理解：了解不同团队角色，学会在团队中发挥自己的优势，与他人合作。
3.3 团队沟通与协作：学习有效的团队沟通技巧，提高团队协作能力。
3.4 团队竞争策略：探讨团队合作在竞争中的策略，如资源整合、分工合作等。
第四章：竞争中的情绪管理4.1 竞争中的情绪：认识竞争中常见的情绪反应，如紧张、焦虑、兴奋等。
4.2 情绪管理的重要性：讨论情绪管理对个人竞争表现的影响。
4.3 情绪管理技巧：学习运用深呼吸、正面思考等方法进行情绪调节。
4.4 应对失败与挫折：培养积极的心态，学会从失败中吸取经验教训，提高竞争力。
第五章：竞争中的法律与伦理问题5.1 竞争与法律：了解竞争中涉及的法律问题，如反垄断法、商业秘密等。
5.2 竞争与伦理：讨论竞争中应遵循的伦理原则，如公平、诚信、尊重他人等。
5.3 案例分析：分析实际案例，引导学生正确处理竞争中的法律与伦理问题。
5.4 总结与反思：总结竞争中的法律与伦理问题，鼓励学生在竞争中秉持正义和道德。
家电行业智能家电产品开发与推广策略
家电行业智能家电产品开发与推广策略第一章智能家电产品开发背景与市场分析 (3)1.1 家电行业发展趋势 (3)1.1.1 绿色环保成为重要导向 (3)1.1.2 智能化、网络化技术广泛应用 (3)1.1.3 产品细分与差异化竞争加剧 (3)1.2 智能家电产品市场现状 (3)1.2.1 产品种类丰富 (3)1.2.2 市场规模持续扩大 (4)1.3 智能家电产品市场需求分析 (4)1.3.1 消费者需求多样化 (4)1.3.2 智能家居理念的普及 (4)1.3.3 政策扶持与产业升级 (4)1.3.4 技术创新与产业链完善 (4)第二章智能家电产品开发策略 (4)2.1 产品定位与目标用户群体 (4)2.2 技术创新与研发投入 (5)2.3 产品差异化与竞争优势 (5)第三章智能家电产品设计与用户体验 (5)3.1 产品外观设计 (5)3.1.1 设计理念 (6)3.1.2 设计要点 (6)3.2 用户界面设计 (6)3.2.1 设计原则 (6)3.2.2 设计要点 (6)3.3 用户体验优化 (6)3.3.1 优化策略 (6)3.3.2 优化方向 (7)第四章智能家居生态构建 (7)4.1 家电产品互联互通 (7)4.2 与其他智能设备联动 (7)4.3 家电企业合作与生态链建设 (7)第五章智能家电产品生产制造与质量控制 (8)5.1 生产流程优化 (8)5.1.1 流程再造 (8)5.1.2 生产工艺改进 (8)5.1.3 供应链协同 (8)5.2 质量管理体系建立 (8)5.2.1 质量意识培养 (8)5.2.2 质量管理体系构建 (8)5.2.3 质量改进方法应用 (9)5.3 智能制造与工业4.0 (9)5.3.2 工业互联网平台建设 (9)5.3.3 智能制造生态圈构建 (9)第六章智能家电产品推广策略 (9)6.1 品牌宣传与知名度提升 (9)6.1.1 强化品牌形象 (9)6.1.2 创新宣传方式 (9)6.1.3 媒体合作与推广 (10)6.2 线上线下渠道拓展 (10)6.2.1 优化线上渠道 (10)6.2.2 拓展线下渠道 (10)6.2.3 跨界合作 (10)6.3 营销活动策划 (10)6.3.1 主题营销 (10)6.3.2 互动营销 (10)6.3.3 联合营销 (10)6.3.4 限时促销 (11)第七章市场竞争策略分析 (11)7.1 竞品分析 (11)7.2 市场份额争夺 (11)7.3 价格策略 (12)第八章售后服务与用户满意度提升 (12)8.1 售后服务体系建设 (12)8.1.1 完善售后服务网络 (12)8.1.2 制定售后服务标准 (12)8.1.3 建立售后服务激励机制 (13)8.2 用户反馈与投诉处理 (13)8.2.1 建立用户反馈渠道 (13)8.2.2 及时处理用户投诉 (13)8.3 用户满意度调查与改进 (13)8.3.1 开展用户满意度调查 (13)8.3.2 分析调查结果 (14)8.3.3 改进措施实施 (14)第九章智能家电产品法律法规与标准 (14)9.1 国家政策与行业法规 (14)9.1.1 国家政策的引导作用 (14)9.1.2 行业法规的制定与实施 (14)9.2 产品标准制定与实施 (14)9.2.1 产品标准的重要性 (14)9.2.2 产品标准制定与实施的流程 (15)9.2.3 产品标准与国际接轨 (15)9.3 知识产权保护 (15)9.3.1 知识产权保护的重要性 (15)9.3.2 知识产权保护措施 (15)第十章家电行业智能家电产品发展前景与挑战 (15)10.1 发展前景预测 (15)10.1.1 市场需求分析 (15)10.1.2 技术发展趋势 (16)10.1.3 政策扶持与行业规范 (16)10.2 行业挑战分析 (16)10.2.1 技术门槛高 (16)10.2.2 产品同质化严重 (16)10.2.3 用户隐私保护问题 (16)10.3 企业应对策略 (16)10.3.1 加大技术研发投入 (16)10.3.2 建立差异化竞争优势 (16)10.3.3 加强用户隐私保护 (17)10.3.4 拓展市场渠道 (17)10.3.5 加强品牌宣传和营销推广 (17)第一章智能家电产品开发背景与市场分析1.1 家电行业发展趋势科技水平的不断进步和消费者需求的日益升级，我国家电行业正面临着深刻的变革。
第七章：不完全竞争的市场
较高的消费者被索取较低的价格。
✓例，市场1需求的价格弹性为2，市场2需 求的价格弹性为4，则
p1 11/ 4 1.5 p2 11/ 2
24
八、自然垄断和政府管制
为什么要拆分贝尔公司、中国电信、国 家电力公司？
欧盟为什么要对微软进行反垄断罚款？ 为什么要对铁路价格实行听证制度？
25
对自然垄断的政府管制
✓ 企业的数量 如果厂商数量和其他厂商价格不变 P2
✓ 需求曲线d：表示市场内某个厂商 改变价格，而其他厂商的产品价 格都保持不变时，该厂商的产品 价格和销售量之间的关系。
d
Q1 Q2 Q
29
垄断竞争厂商的需求曲线
✓其他厂商同时改变价格
P
D
✓需求曲线D：表示市场内某个厂商改 变产品价格，而其他所有厂商也使产
在长期中，由于厂商的进出没有太 多的阻碍，故不会存在超额利润和超额 亏损，长期均衡时利润必定为零。
此时，主观需求曲线与长期平均成 本曲线相切，比例需求曲线也通过该点： ➢ MR=LMC=SMC ➢ AR=LAC=SAC ➢ D=d
35
垄断竞争厂商的长期均衡
P
D
AR = SAC = LAC
MR = SMC = LMC
定价方法管制
✓ 边际成本定价法 ✓ 平均成本定价法 ✓ 双重定价法
资本回报率管制
26
第二节 垄断竞争市场
一、垄断竞争市场的条件 许多厂商生产和销售有差别的同种产品的一种
市场组织。
✓生产集团：市场上大量生产非常接近的同种产品 的厂商总和。
✓ 代表性企业
每家企业都有相同的技术 面对相同的市场需求 以一家代表性企业的行为来分析市场中所有企业的行为
管理经济学讲义(新)管理经济学第七章博弈论与竞争策略
四．博弈的分类
• （1）合作博弈与非合作博弈根据参与者之间能否通过谈判达成
具有约束力的协议或合同来划分。
• 可以达成协议的为合作博弈cooperative game，合作博弈强调集 体理性和整体最优。如买卖双方讨价还价后成交。
• 不能达成协议的为非合作博弈non-cooperative game，非合作博 弈强调个体理性和局部最优。如寡头之间的竞争博弈，双方的 利益和目标有冲突，难以达成可以实施的协议，双方都有欺骗 和违约的冲动。博弈论在经济学中的应用主要在非合作博弈领 域。
• 在有些情况下，为了避免陷入被动，采取最大最小策略十分 必要。在下图的博弈中，乙方采取“右”是一个支配性策略。
因为不管甲方选什么，乙方采取右的策略都比左的策略好，
可以得到1的收益。在期望乙方采取右的情况下，甲方应该采
取“下”，并得到2的收益。这样，支配性策略均衡为（下，
右）。
• 如果甲方比较慎重，考虑到乙方可能不一定理性，或者可能 故意捉弄甲方，则应该采取最大最小策略，形成（上，右） 的博弈结果。
甜 20，10 -8，-8
2．对社会有害的合作，设法制止
• 在囚徒的困境博弈中，如果两个囚徒可以互相协商， 并形成攻守同盟，则罪犯得到好处，对社会不利。 例如在寡头厂商的定价博弈中，勾结定高价对双方 都有好处，但对社会不利，因此受到反垄断法的严 密监控。
• 寡头厂商的价格博弈收益矩阵如下：
厂商2
高价
二．支配性策略dominant strategy均衡
• 支配性策略均衡也称上策均衡或优势策略均衡。在博弈中，对 有些参与者来说，不管对手采取什么策略，他的策略都保持不 变。这种不取决于对手选择的最优策略称为支配性策略（上策 或优势策略）。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
第七章市场竞争战略
《市场营销学》
管理工程系 郑丽华
市场营销学
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析
一、竞争者分析的主要内容
1、谁是我们的竞争者？
2、它们的战略是什么？
3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势和劣势是什么？ 5、它们的反应模式是什么？
市场营销学
二、识别企业的竞争者
竞争者的概念，一般是指那些与本企业提供的产品或
市场营销学
第四节 市场竞争的新战略--战略联盟
一、战略联盟的含义
1、战略联盟的概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战 略目标而建立起的合作性的利益共同体。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到
阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补 性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
（2）为提高市场份额所付出的成本；
（3）争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。
市场营销学
二、 市场挑战者战略
（一）市场挑战者的含义 所谓市场挑战者，是指那些在市场上处于次要地位的 ，且为争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑 战的企业。
市场营销学
（二）市场挑战者战略 1、明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同 的目标和战略。 一般来说，挑战者可以从以下三种情况中进行选择：
市场营销学
2、战略联盟的方式 品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享 联盟、销售联盟、投资资本联盟等。
市场营销学
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济
2、实现企业优势互补，形成综合优势
3、可以有效地占领新市场 4、有利于处理专业化和多样化的生产关系
市场营销学
三、战略联盟的管理
第七章 定价策略
第七章定价策略一、单项选择题1、在企业定价方法中，目标收益率定价法属于（）。
①成本导向定价法②需求导向定价法③竞争导向定价法2、（）是企业根据中间商在市场营销中所担负的不同职能，给予不同的价格折扣。
①现金折扣②数量折扣③交易折扣④季节折扣3、如果一个垄断企业面对的需求价格弹性很小，它将（）。
①降低价格，增加收益②提高价格，增加收益③降低价格，降低收益④提高产量，降低价格4、在密封投标定价法中，供货企业报价的制定依据是（）。
①企业的目标利润②对竞争者报价的估计③企业的成本费用④市场需求5、对于传统手工刺绣、镂雕等高级工艺品，应采用的定价策略是（）。
①薄利多销策略②阶段定价策略③差别定价策略④厚利限销策略6对于高档瓷器等产品，应采取（）。
①尾数定价②整数定价③声望定价④习惯定价7在完全竞争条件下，企业只能按（）出售其产品。
①零售价格②折扣价格③市场价格④可变价格二、多项选择题1、企业定价目标多种多样，主要有（）。
①以获取当前最高利润为定价目标②以扩大市场占有率为定价目标③以稳定价格为定价目标④以获取投资报酬率为定价目标⑤以适应竞争为定价目标2、需求价格弹性的强弱主要受（）的影响。
①商品的需要程度②商品的替代性③商品供求状况④商品的种类3、企业定价策略主要有（）。
①薄利多销策略②阶段定价策略③差别定价策略④厚利限销策略⑤折扣定价策略⑥心理定价策略⑦随行就市的定价策略4、属于需求导向的定价方法有（）。
①成本加成定价法②目标收益率定价法③理解价格定价法④需求差异定价法5、企业制定的产品价格经常需要进行调整，主要有两种情况（）。
①主动调价②主动降价③主动提价④应变调价三、判断题1、如果市场上有替代品，那么产品的需求弹性较大。
（）2、E ＞1时，说明企业所面临的市场需求是富有弹性的，为了取得更高收入可制定较高价格。
（）3、对于烟酒等产品，企业可采用“薄利多销”的定价策略。
（）4、采用密封投标定价法时，报价越低，中标的概率越大。
第七章-市场竞争战略ppt课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
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销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
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（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
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（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
企业战略管理第七章 战略联盟
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
第七章 完全竞争市场
AR=P=AVC
P
亏损，处于生产与不生产的临界点 （停止营业点）
长期：行业中厂商可自由进入或退出，行业内厂商 可以改变生产规模和产量，以达到利润最大 化。
二、短期均衡 - 总量分析法
1、短期均衡定义 是指厂商在市场需求状况和生产规模给定的 条件下，通过确定最佳产量来获得最有利于自己 的那种状态。
2、总量分析法
将厂商的总收益减去总成本，得出总利润， 根据总利润最大来确实哪种生产水平最合适。
利润最大化原则（图示）
P SMC SAC
F
Pe
E
d(AR=MR=P)
O
Q1
Qe Q2
Q
四、短期利润或亏损
厂商获得短期均衡的三种可能性 1、存在超额利润的短期均衡 2、盈亏平衡时的短期均衡 3、追求亏损最小下的短期均衡
有利润 : MR=P=AR=MC > AC
P
MC
P1 E1 AC d1(AR=MR=P1)
条弹性无限大的水平线。
完全竞争厂商的需求曲线
完全竞争市场（行业）
完全竞争厂商的需求曲线 P Ed = ∞
P D Pe Pe’
E E’
S S’
Pe Pe’
d d’
O
Q O
Q
完全竞争厂商只能被动的接受既定的市场价格。 在既定价格水平下，单个厂商总是可以把他愿意 提供的任何数量的商品卖出去。
三、完全竞争情况下的TR、AR和MR
微观经济学第七章不完全竞争市场
垄断竞争市场中的产品差异化和价格竞争有助于 促进资源的合理配置，提高市场效率。
消费者福利
垄断竞争市场中的产品差异化和价格竞争有助于 增加消费者的选择余地和福利水平。消费者可以 根据自己的需求和偏好选择适合自己的产品和服 务，并获得更优惠的价格。
技术创新
由于垄断竞争市场的进入和退出壁垒较低，新厂 商可以较容易地进入市场，而老厂商也可以相对 容易地退出市场。因此，市场竞争激烈，厂商需 要不断创新来保持竞争优势，从而促进了技术创 新。
社会总福利
在垄断竞争市场中，由于资源配置效率和技术创 新的提高，社会总福利也会相应增加。
产品差异化的策略
品牌建设
通过品牌建设来树立产品的形象和信誉，提 高消费者对产品的认知度和信任度。
服务创新
提供优质的服务和售后保障，提高消费者的 满意度和忠诚度。
产品创新
不断推出新产品或改进现有产品，以满足消 费者的需求和偏好。
02
03
04
05
产品差别
垄断竞争市场上的厂商生 产的产品具有一定的差别 性，这些差别可能体现在 产品的质量、外观、品牌 、包装等方面。
厂商数量众多
市场中存在大量的厂商， 每个厂商都认为自己的行 为对市场影响不大，不会 引起价格波动。
厂商进出容易
相对于完全垄断市场和寡 头垄断市场，垄断竞争市 场的进入和退出壁垒较低 ，新厂商可以较容易地进 入市场，而老厂商也可以 相对容易地退出市场。
资源配置
不完全竞争市场可能导致资源 配置效率降低，资源可能流向 低效率的企业或行业。
创新与技术进步
不完全竞争市场可能抑制企业 的创新和技术进步，因为企业 缺乏足够的激励进行创新。
Hale Waihona Puke 社会福利不完全竞争市场可能导致社会 福利损失，消费者可能面临较 高的价格和较少的品种选择， 而企业可能获得超额利润。
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适用条件
(1) 具有完全不同的客户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 (2) 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。
(3) 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。
(4) 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他细分部门更有吸引力。
替代品 竞争力量
卖方 竞争力量
买方 竞争力量
替代品价格水平 供应品由一到几家 买方集中程度高 转换成本 高度集中公司控制 行业产品差异小 替代品发展实力 差异性产品 买主转换成本比 替代品发展前景 有能力前向一体化 较低
本行业不可或缺
买方有能力实行
1 4 2 3
5
后向一体化
买方对信息掌握 充分
5
7.1
11
7.2.2
差异化战略优缺点
• 降低对产品的价格敏感性
• 以高成本为代价
• 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异 所形成的较高价格
• 顾客忠诚性形成了强有力的进入障碍
• 产生较高的边际收益 • 有利于削弱购买者的讨价还价能力 • 在与替代品的较量中，有比其他同类企业处于 更有利的地位
• 排他性与高市场占有率是矛盾的
有选择的跟随
18
7.3.3
市场跟随者战略
几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化 经营来获取最大限度的收益。所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业。它们也被称为市场利基者(niche)。
一个理想的利基具有以下几个特征： • • • • • 有足够的市场潜量和购买力 市场有发展潜力 对主要竞争者不具有吸引力 企业具备有效地为这一市场服务 所必需的资源和能力 企业已在顾客中建立起良好的信誉， 足以对抗竞争者
波特五力分析模型 市场竞争的一般战略 市场地位与竞争战略 博弈论与动态竞争战略 思考与案例
7.3
7.4
24
思考题
a. 市场竞争模型中的“五力分析”给你何种启示？ b. 试举一产品，用“钻石理论”分析其为何能成功或为何 会失败？ c. 请分别列举我国本土企业和在我国经营的外资企业在运 用迈克尔·波特所阐述的三种类型 d. 的基本竞争战略中的成功例子。 e. 请用“囚徒困境模型”分析合作竞争问题。
主要内容
27
7.3
7.4
22
7.4
博弈论与动态竞争战略
A
Your text
博弈与博弈论
B
竞争与合作
完全信息静态博弈 完全信息的动态博弈 不完全信息静态博弈 不完全信息动态博弈
囚徒困境与合作竞争
智猪博弈与共同生存 逆向选择与信号传递
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20
目录
目 录
7.1 7.2
12
7.2.3
定 义
集中战略
是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企 业的竞争优势及其市场地位。 类 型
• 产品线集中化战略 • 顾客集中化战略
• 地区集中化战略
• 低占有率集中化战略
13
7.2.有资源于一特定战略目标之上 熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益
25
案例分析
谷歌与苹果之战
分析后乔布斯时代 IT 行业的竞争格局。
请用竞争战略的相关 理论分析评价谷歌与 苹果之间的竞争。
分析谷歌和苹果将面临的 风险，并从谷歌或者苹果 的视角提出战胜对方的战 略和战术。
VS
26
课外阅读
请详见精品视频公开课《新经济时代的营销发展》 网址/二维码：
/viewVCourse.acti on?courseCode=10247V006
竞争环境分析的钻石理论
企业战略、结构和 同业竞争
机会
生产要素
需求条件
相关及 支持产业
政府
6
目录
目 录
7.1 7.2
波特五力分析模型 市场竞争的一般战略 市场地位与竞争战略 博弈论与动态竞争战略 思考与案例
7.3
7.4
7
7.2
市场竞争的一般战略
7
7.2.1
定 义
成本领先战略
是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 以获得同行业平均水平以上的利润。 类 型 • 简化产品型成本领先战略
• 改进设计型成本领先战略
• 材料节约型成本领先战略 • 人工费用降低型成本领先战略
• 生产创新及自动化型成本领先战略
9
7.2.1
成本领先战略优缺点
• 具有进行价格战的良好条件 • 易于应对要求降低产品价格的压力 • 具有更多的上涨的承受能力 • 削弱新进入者对低成本的进入威胁 • 面对新代替品竞争，可用削减价格的办法 稳定现有顾客的需求
7.3
7.4
3
7.1
波特五力分析模型
市场营销
企业为从顾客处 获得利益回报而
为顾客创造价值
并与之建立稳固 关系的过程。
--菲利普·科特 勒(Philip Kotler)
4
7.1
波特五力分析模型
潜在竞争力量 同行业现有 竞争力量
卖方密度 产品差异 进入障碍 完全垄断 寡头竞争 垄断性竞争 完全竞争
市场营销
第七章
竞争战略
1
课程概览
第一篇 认识营销管理 第二篇 分析营销机会 市场营销学 第三篇 制定营销战略 第四篇 设计营销策略 第4章 消费者行为分析
第5章 组织市场购买行为
第6章 市场营销调研
第7章 竞争战略
第五篇 展望营销趋势
2
目录
目 录
7.1 7.2
波特五力分析模型 市场竞争的一般战略 市场地位与竞争战略 博弈论与动态竞争战略 思考与案例
扩大市场 需求总量
保护市场 占有率
提高市场 占有率
16
7.3.2
市场挑战者战略
A
攻击市场领导者
B
正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻
攻击与己规模相当者
攻击区域性小型企业
明确战略目标和挑 战对象
选择进攻策略
17
7.3.3
市场跟随者战略
具体来说，跟随策略可分为以下三类
紧密跟随
有距离的跟随
04
市场挑战者
03
市场跟随者
市场领导者
01
02
市场补缺者
15
7.3.1
市场领导者战略
A
发掘新的使用者 开辟产品新用途 扩大产品使用量
B
阵地防御 侧翼防御 先发防御 反攻防御 运动防御 收缩防御
C
• 通过各种方式了解 顾客对产品的意见 和要求。 • 根据顾客的要求来 不断地完善产品， 提高质量。 • 以多种产品组合 来防范竞争者的加入。 • 用自己著名的品牌 推出新产品， 实施品牌扩张战略。 • 保持较大的广告投入， 以巩固和提高产品 在顾客心中的地位。
• 投资较大
• 不易应对技术变革 • 忽视需求特性和趋势 • 提高了退出障碍
9
7.2.2
定 义
差异化战略
是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众 不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业 和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。 适用条件
(1) 有多种使产品或服务差异化的途径， 而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 (2) 消费者对产品的需求是不同的。 (3) 奉行差异化战略的竞争对手不多。 (4) 具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。 (5) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 (6) 具有很强的市场营销能力。
市场补缺者的竞争策略主要有以下内容： • • • • 最终用户专业化 垂直层次专业化 顾客规模专业化 特定顾客专业化
•
• • • •
地理区域专业化
按产品或产品线专业化 客户订单专业化 质量与价格专业化 服务项目专业化
•
分销渠道专业化
19
目录
目 录
7.1 7.2
波特五力分析模型 市场竞争的一般战略 市场地位与竞争战略 博弈论与动态竞争战略 思考与案例
14
7.2.3
集中战略的风险
14
目录
目 录
7.1 7.2
波特五力分析模型 市场竞争的一般战略 市场地位与竞争战略 博弈论与动态竞争战略 思考与案例
7.3
7.4
16
7.3
市场地位与竞争战略
每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定竞争战略。 根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下 四种类型：