生产线管理培训教材(非常好)
精选精益生产现场管理培训教材
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走进现场
（3）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 （显示能力） （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境
3
4
现场管理的金科玉律
◆ 当问题（异常）发生时，要先去现场 ◆ 检查现物（有关的物件） ◆ 把握现状（表现出的特征） ◆ 当场采取暂行处理措施 ◆ 发掘真正的原因并将它排除 ◆ 标准化以防止再次发生
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生产活动的6条基本原则
（1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每周、每日按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化
运作体系；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生
产效率。
d、管理的要求：
◎ 以落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制
◎ 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行
◎ 决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说
◎ 必须奖罚分明，而且要及时、到位
◆ 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
◆ 缩短生产线：合理的生产线工人
◆ 减少机器停机时间
◆ 减少空间占用
◆ 现场对总成本降低的作用
9
现场管理的日常工作
自动化生产线培训教材-2024鲜版
机械故障
包括传动系统故障、轴承损 坏、机械部件磨损等，主要 原因有设备维护不当、机械 部件质量差、过载运行等。
传感器故障
包括传感器损坏、信号传输 故障等，主要原因有传感器 老化、信号干扰、接线错误 等。
控制系统故障
包括控制器故障、程序错误 等，主要原因有控制器硬件 故障、软件缺陷、操作失误 等。
2024/3/28
学员们还就自动化生产线的未来 发展趋势进行了热烈讨论，提出
了许多有见地的观点和建议。
2024/3/28
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未来发展趋势预测
智能化水平不断提升
随着人工智能、机器学习等技术 的不断发展，自动化生产线的智 能化水平将不断提升，实现更加
精准、高效的生产。
绿色环保要求日益严格
为了满足个性化、定制化的市场 需求，自动化生产线将越来越注 重柔性化生产，能够快速调整生
2024/3/28
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故障排除案例分享
案例一
某自动化生产线在运行过程中突 然停机，经过检查发现电源模块 损坏。更换电源模块后，生产线
恢复正常运行。
案例二
某自动化生产线在加工过程中出 现异常噪音和振动，经过检查发 现轴承损坏。更换轴承并对相关 部位进行润滑后，生产线恢复正
常运行。
案例三
某自动化生产线在调试过程中发 现传感器信号不稳定，经过检查 发现传感器接线错误。重新接线
2024/3/28
考虑设备之间的衔接和配合，确保生产线的顺畅运行。
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设备配置方案优化建议
设备配置优化
根据生产需求变化，及时调整设备配置，提高设备的利用率和生产效率。
采用先进的自动化控制系统，实现设备的智能化管理和优化运行。
2024/3/28
自动化生产线调试与维护培训教材(DOCX 40页)
自动化生产线调试与维护培训教材(DOCX 40页)自动化生产线调试与维护概述柔性自动生产线是将微电子学、计算机信息技术、控制技术、机械制造和系统工程有机地结合起来，是一种技术复杂、高度自动化系统，柔性制造技术更是当前机械制造业适应市场动态需求及产品不断迅速更新的主要手段，是先进制造技术的基础。
典型的自动化生产线是由各工作单元按模块化结构组合而成，每一工作单元执行相应功能，各个工作单元之间运行配合完成整个自动化生产线的运行流程。
THMSZC-18型柔性自动生产线由天煌教仪公司专门为职业院校、职业教育培训机构研制的自动生产线实训系统，根据机电类、自动化类、先进制造类行业、企业中工业自动化应用的特点，对各类自动生产线的工作过程和相关的技术进行研究，对工业现场设备进行提炼和浓缩，并针对实训教学活动进行专门设计，融机、光、电、气、液于一体，包含了PLC、传感器、气动、工业控制网络、电机驱动与控制、计算机、机械传动等诸多技术领域，主控PLC和下位PLC通过网络通讯技术构成一个完整的多级计笲机控制系统，通过训练，能强化学生对复杂柔性自动产线的设计、安装、接线、编程、调试、故障诊断与维修等综合职业能力。
在这门课程中需要使用到以下实训设备：1.安装有WINDOWS操作系统的PC 机一台（具有GX Developer软件）。
2.电源模块挂箱一台3.按钮模块挂箱一台4.PLC主机挂箱(FX3U-48MR主机）一台。
5.PC与PLC的通信电缆一根（SC-90）。
6.三芯电源线2根。
第一站上料及落料单元上料单元和落料单元配合使用作为工件运行的起始端，上料单元由井式下料槽、顶料气缸、落料气缸组成。
落料单元由四槽轮、锁止弧、直齿轮、锥形齿轮、同步轮带、推料转盘、落料平台、滑道、光电传感器、电感传感器、阻挡气缸、直流减速电机、安装支架等组成。
当系统运行，托盘到位后，传输线停止运行；光电传感器检测工位有无工件，若无则，PLC向总控台告警，总控台缺料指示灯亮；若有工件则直流减速电机工作带动锁止弧转动一周，锁止弧上的拨销轴承拨动四槽轮转动90度到下三个槽轮，同时带动同轴的圆柱齿轮转动90度，圆柱齿轮则带动与其啮合的圆柱齿轮和圆锥齿轮转动90度，圆锥齿轮带动同轴的圆锥齿轮转动90度，另一圆锥齿轮则同轴转动90度，则推料转盘随之转动90度，工件降落料到平台落料口落下到滑道上，滑至托盘，落料完成；阻挡气缸缩回，传输线运行，托盘和工件一起被传输到下一站。
水泥粉磨生产线培训教材
水泥粉磨生产线培训教材零零九年十一月目录第一章原料破碎 (2)第一节概述 (2)第二节破碎设备的类型 (3)第二章水泥制成 (8)第一节水泥熟料的贮存 (8)第二节石膏的作用 (10)第三节水泥的粉磨 (11)第三章水泥的储存与包装 (17)第一节水泥储存 (17)第二节水泥的包装和散装 (17)第四章水泥物理检验标准及方法 (22)第一节水泥细度的测定 (23)第二节水泥凝结时间和沸煮安定性的测定 (25)第三节水泥强度测定 (27)第五章水泥及其原材料化学分析方法 (30)第一节试剂与设备 (30)第二节部分分析 (40)第三节化学全分析方法 (42)第四节原燃料分析方法 (56)第一章原料破碎第一节概述水泥生产所需的原料，进厂粒度多数超出了粉磨设备允许的进料粒度，需要预先破碎。
此外，物料的粒度过大也不利于烘干、运输与储存等工艺环节。
水泥厂的石灰石、粘土、铁矿石、混合材以及燃料煤等，大部分都需要预先破碎。
石灰石是生产水泥用量最多的原料，开采后的粒度较大，硬度较高，因此石灰石的破碎在水泥厂的物料破碎中占有重要的地位。
生产水泥所消耗的电能约有四分之三用于物料的破碎和粉磨。
因此合理地选择破碎和粉磨设备就具有重要意义，破碎过程与粉磨过程相比较，从增加同样的表面能而言，破碎过程要比粉磨过程经济而方便得多。
因此，在可能的条件下，在物料进入粉磨设备之前，应尽可能将物料破碎至粒径较小的小块。
一般要求石灰石进入粉磨设备之前小于25mm 。
这样就可以减轻粉磨设备的负荷，提高磨机的产量。
另外，粒度较小的物料，水分的蒸发较容易，因而可提高烘干机的效率。
物料破碎至细小的颗粒后，可减少在运输和储存过程中不同粒度物料的离析现象，从而避免由此引起的原料成分的波动。
缩小物料粒度对磨前的配料环节也有着重要的意义，粒度越细小均匀，电子称量设备的运行就越稳定，配料就越准确。
随着物料粒度的减小，破碎的效率下降很快。
因此破碎过程的产品粒度的要求应合理，追求过小的破碎粒度，不但降低了破碎效率，也将使破碎系统更为复杂。
车间班组长生产线职长管理能力培训资料有效沟通与协
线职长管理能力培训 效沟通与协
9. 经常和班组成员沟通交流
10.懂得如何管理自己的情绪
•职长的重要性
•如果是一只绵羊在率领一群狮子，那 么这群狮子也就不再是狮子了。
•
— 拿破仑
线职长管理能力培训 效沟通与协
•■ 三星职长的现状如何？
• 职长在管理上存在哪些问题?
线职长管理能力培训 效沟通与协
•◆ 一线员工反映的问题
•同事
•■ 职长的作用与职责 •力培训 效沟通与协
•■ 职长的作用与职责
职长的作用
★ 决策的执行者 ★ 企业目标的实现者 ★ 承上启下 ★ 生产的直接组织
和参与者
职长的职责
★ 劳务管理 ★ 生产管理职责 ★ 辅助上司 ★ 有效完成各项任务 ★ 教育和训练下属员工
• 在接口处理上，应该作到： • - 责任和分工要明确 • - 有团队协作精神 • - 台帐记录清晰明了 • - 不能有缺口和漏洞 • - 及时沟通，不能想当然 • ……
线职长管理能力培训 效沟通与协
•目
录
•■ 岗位之间的接口处理
•应该坚持的原则：管理零空白
•《管理零空白》必须作到
不能(
)没事干
•清华学子为何自杀?
线职长管理能力培训 效沟通与协
•知识+技巧=能力
•怎么干？
•知识
•是什么？
•技能
•态度
•愿不愿意干 ?
线职长管理能力培训 效沟通与协
建立自 • 信心一 个 人 对 自 己 反 复 诉 说 一 件 事 时 ， 他 最 终 会
相信这件事，不管这件事是真是假；如果一个人 反复诉说谎言，他最终会相信这个谎言，甚至认 为他说的谎言是事实。一个人有意把某种思想置 于心头时，它就会变成推动力，可以直接控制他 的每个行动。
OEE培训教材(ppt44张)
时
间
5大人力损失
11 12 13 14
3大原材料与能源损失
成
15 16
本
我们的近邻联合利华世界500强在经过近10年的OE 的管理，2010年才从12大损失向16大损失迈进。
其中它是先做6大损失到9大损失到12大损失不断的摸索 才有今天的成绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004 日产260T/D到2010年日产近1000T/D。其中生产机器只增 了50%。在OEE的数据支撑下结合一些优良的管理方法再 加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了48.6%
…
OEE 表格
原来 修改制作 在修改的
你会选择那种表？
中国员工的画像
海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述； “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定 会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍 四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人坐事最大毛 是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久 成为落后的顽症”。
OEE表的填写标准
上班第一时间填写OEE表上的日期、班次 、机器号、包装机、设定速度 开班清理、点检、润滑后填写开停车时间 开机至机器正常运行时填写试车时间 运行过程中出现如故障、小停机调整等填 写相应项，吃饭停机后要填写吃饭时间 不得提前填写或推迟填写
【OEE】要注意的问题
设备综合效率 = 时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率
1. 时间利用率 = (负荷时间 - 停机损失) / 负荷时间 * 100%
2. 设备性能率 = 生产产品数 / (利用时间 * 设计速度) * 100
3. 质量缺陷率 = (生产产品数 - 不合格品) / 生产产品数 * 1
TPM与PAMCO OEE的差别
华为精益生产管理培训课件
Hale Waihona Puke 标准作业作业组合汇总在一起的结果叫标准作业
标准作业
作业方面
n 以人的动作为中心 n 反复作业
设备方面
n 设备故障少 n 线上作业的偏差小
品质方面
n 加工品质的问题少 n 精度偏差小
标准作业条件
u 工作 u 重视性 u 人的动作 u 设备及生产线 u 最少的问题 u 品质 u 均匀
◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念,使用精益思想发现浪费
工厂中的七大浪费
1、制造过剩的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、加工的浪费 5、库存的浪费 6、工作的浪费 7、生产不良的浪费
浪费的源头
★等待的浪费 ★搬运的浪费 ★加工的浪费 ★动作的浪费
………… ★制造过剩的浪费,人员过多的浪费
● 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的 技术.
● 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济 领域出口汽车.
● 寻求生存的有效途径.
利润是如何产生的
获得利润的两大手法： 手法一：降低成本 手法二：提高效率 通过改善消除浪费,提高附加价值实现
精益思想告诉我们
企业经营的目的是制造利润 ——在不同历史阶段,企业获得利润的方法是不
●努力改善消除不创造价值的工作是 人性化管理的表现,只有这样,效率才能提 高
改善是这样完成的
★ 改善目标的达成,以克服问题为主要 手段
★ 不要被问题挡住改善的脚步
第五招： 确保生产顺利的品质保证
★ 追求零不良：100%检查 ★ 品质三不政策：不制造不良、不流出 不良、不接受不良 ★ 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、 全数检查、自主品管、防错装置
生产线FOG培训教材新
2008 4 28
一、R1~R3轨迹吸料点、放料点的调试
※大板零件的轨迹调整 ▲ 安装端拾器及吸盘时，在不影响七轴旋转与机器人干涉的情况 下，尽可能把端拾器支臂安装成水平状态； ▲ 靠近A线左侧的吸盘尽可能往七轴中心靠近，以便机器运行时 尽量避开机器人底座。 ▲ 设定好吸料点及吸料后的点、放料点及放料前的点后，把程序 指针移到放料前的点，FWD往前运行，行走过程中设定好出上 游压机的点； ▲ 程序指针移回放料前的点，FWD让机器人继续前行，在靠近 机器人底座时停下，垂直降低机器人高度到合适位置后， 让机器人继续往放料前的方向走，在底座的左右中间位置 停止机器人，设定当前位置为轨迹附加点。 重复上一步骤，使七轴尽快能靠近机器人底座运行。 ▲ 继续完成其他步骤。 上游压机 下游压机
2008 4 28
1－A 吸盘位置的安装
※ 端拾器杆的位置与数量 为了防止机器人放件时到不了位（机器人限位），在安装端拾器时 尽可能把插杆插在靠近机器人那一侧；插杆数量在满足负重和尺寸的前提下尽量选用两根。 插杆尽可能插 在此两孔！
※ 吸盘的数量 原则上采用最少的吸盘数，对于左右件、刚性（行走时颤动厉害）较差的零件 尽量保证端拾器盘左右各有3个吸盘。
2008 4 28
冲压二科冲压生产线 FOG培训教材
冲压二科：陈锐辉 李济云
2008 4 28
教材内容
一． 前言 二． 端拾器的安装 ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ 安装原则 吸盘位置的安装 过渡台定位的安装
三． 轨迹的调试、设定方法 轨迹与模具之间距离设定的原则 轨迹点调整方法 轨迹点参数设定的一般原则
流动方向
Ｃ 可动定位块 拉延下模
工作台
2008 4 28
２
2生产现场标准作业培训教材
服务生B：
=
②清扫浴池、洗脸台 ④整理床铺 ⑥清扫厕所 合计
5分 3分 2分 10分
根据以上的作业编成，服务生A从①开始，服务生B 从②开始，同时开始清扫的话，10分种后服务生A、 B就可同时完成该房间的清扫工作。
32
1、作业编成的方法
按照组装作业的顺序决定每个操作者的作业量，
使每一个操作工人的工作量均等的控制在节拍时间内。
拍时间”来求出。
作业编成人数＝循环时间总和／节拍时间
35
3、实施作业编成
确定了必要作业人员后，下一步班长要将在一个节
拍时间内能够在一个周期循环内完成的作业，均等
量的分配给各个操作人员。为此要用作业编成卡和
作业编成板将与节拍时间相同的作业量尽可能的平 均的分配，这样的工作就叫作业编成。
36
尽可能的排除隐藏在操作者动作中的作业等待的浪
1）将操作者的每个要素作业步骤及时间记入作业
编成卡中，编成卡要记载车型、作业名称、作业步骤、
作业时间、班名、表示时间长度的粗线，用不同颜色
的笔将纯作业时间与附加时间进行区分；
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2）将同一车型的每个人的编成卡按顺序摆放在编成
板上；
3）在作业编程板上将节拍时间作出标记；
4）将每个人的实际循环时间与节拍时间进行对比，
找出问题点，进行作业量均衡，使循环时间尽量接近
节拍时间。作业均衡的原则如下： ①平均的分配工作； ②消除作业编成中作业等待的浪费、作业分配组合的 浪费、作业本身的浪费，提高作业编成效率。
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2、作业编成的顺序
1）确定节拍时间
节拍时间＝每天固定工作时间／当日销售数量
2）确定作业编成人数
“作业编成人数”由“每台车的循环时间”和“节
精益生产现场落地式管理培训教材(PPT 37张)
4、现场管理的实施方法
（3）现场管理方针：
4、现场管理的实施方法
（3）现场管理方针：
管理的要求
• 已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制 • 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 • 决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说 • 必须奖罚分明，且要及时，到位
4、现场管理的实施方法
精益生产现场落地式管理
讲义要点：
何 谓 现 场：
•现场包含“现”与“场”两个因素
（概念了解）
•“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 •“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 •“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域
•对于制造型企业来说，现场就是生产车间
现场管理的金科玉律：
生产流程，工艺，作业技术，操作标准
•环境（Environment)： 5S,安全的作业环境
2、生产活动的6条基本准则：
（1）后工程是客户：
• 作业的好坏由后工程的评价来定 • 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2、生产活动的6条基本准则：
（2）必达生产计划：
生产计 划的保 证
？
哪几种生产计划
5、作业日报
（1）作用：
5、作业日报
（2）常见问题：
5、作业日报
（3）设计要求：
• 必要的事项齐备，项目尽量精简 • 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 • 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 • 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
5、作业日报
（4）应把握的内容：
5、作业日报
（5）作业日报的填写：
• 当问题（异常）发生时，要先去现场 • 当场采取暂行处理措施 • 发掘真正的原因并将它排除 • 标准化以防止再次发生
产线组长经典培训教材
目录
• 引言 • 产线组长职责与角色 • 生产管理知识与技能 • 人员管理知识与技能 • 解决问题的方法与技巧 • 案例分析与实践操作
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模扩大和生产能力提升， 对产线组长的工作要求越来越高，为 了提高产线组长的管理能力和专业水 平，需要进行系统化的培训。
人员管理
负责生产线人员的工作安排、培训和绩效评估，提高员工工 作积极性和效率。
生产质量控制
质量标准制定
根据产品要求和客户期望，制定明确的质量标准和检验流程。
质量监控与改进
通过质量检查和数据分析，及时发现并解决质量问题，持续改进生产过程。
生产成本控制
成本分析
分析生产过程中的各项成本，包括原 材料、人工、设备折旧等，找出成本 控制的重点。
案例三
某汽车零部件制造企业的生产线，因员工操作失误导致产品质量问题， 产线组长立即组织员工进行培训，加强质量意识，并对生产流程进行优 化，避免类似问题再次发生。
模拟实践操作
模拟场景一
生产线设备突发故障，产线组长 需迅速判断故障原因，组织人员
抢修，并调整生产计划。
模拟场景二
原材料短缺或质量问题，产线组长 需及时与相关部门沟通协调，寻找 解决方案，确保生产顺利进行。
产线组长的职责
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训、 考核及日常管理，提升团队整体 素质。
确保生产计划顺利完成
根据生产计划，合理安排生产任 务，确保生产进度按计划进行。
质量控制
监督生产过程中的质量控制，及 时发现并解决质量问题，确保产 品符合质量标准。
设备维护与管理
负责生产线设备的维护、保养及 维修，确保设备正常运行。
CIP培训讲义
陕西海升果业运城分公司生产线培训教材（CIP培训讲义）二零零六年六月十四日（印）一．CIP的定义.特点和原理：1．CIP的定义CIP为Cleaning In Place （洗涤定位）或 In—Place Cleaning 定位洗涤的简称.其定义：不用拆开或移动装臵.即可用高温高浓度的清洗液，对其加以清洗.把与食品接触面洗净的方法。
因此，CIP完全不用拆开机械装臵和管道，即可进行刷洗，清洗和杀菌，并且在清洗过程中能合理地处理与经济能源节约的关系，是一种优化清洗管理技术，CIP装臵适用于物料直接接触的多管道杀菌机械装臵，如：果汁，饮料，乳品，浓缩果汁，豆浆等。
2．工作原理（1）配制一定浓度一定温度的清洗液,对各罐、管道循环一定的时间，进行化学清洗和漂洗，以除去罐、管道内壁残留物，杀死微生物及防止微生物滋生，保证产品质量。
（2）CIP工位负责由榨机到灌装的进出料操作，与其他各工序都存在直接地关系，在各参数的可调配范围内,是各个工序的生产达到匹配平衡，保证稳定连续生产的调配中心。
3．CIP的优点（1）能维持一定的清洗效果，以提高产品的安全性；（2）节约操作时间和提高效率；(3) 节省劳动力，保证操作安全；（4）卫生水平稳定；（5）节约清洗用水和蒸汽；（6）节约清洗剂的用量；（7）增加生产设备的耐用年限；（8）自动化水平高；4．影响洗涤效果的因素清洗的目的是去除黏附于机械上的污垢，以防止微生物在其间滋长，要把污垢去掉，就必须使清洗系统能够提供取污物的能力。
这种洗涤能力的来源有三个方面，清洗液流动中产生的运动能，洗涤剂产生的化学能，清洗液产生的热能。
这三种能力具有互补作用。
同时，能量的因素与时间的因素有关。
在同一状态下，洗涤时间越长洗涤效果就越好。
热能（洗涤液温度）：在一定的流量下，温度上升，清洗液粘性系数会减少，运动能力会增加，故清洗液的温度同样是反映洗涤效果的一个因素。
5．CIP的设备组成及介绍两个CIP站，一站，二站，四条回路，五台回流泵，树脂又设单一的碱罐可循环。
OEE培训教材
产品缺陷分类的目的
让全体员工都可以去识别我们生产出来产 品是否合格，以及产品缺陷的严重类别指数 。
我们可以通过什么方法达到我们要的效果和目 的？
培训
现场VCS
一点课程
现场活动
OEE 的时间利用表示图
720
690 660
总时间
操作时间
计划停 产时间
负荷时间 利用时间
净利用时间 有价值时间
不合格质量 停产时间 效率停 产时间 停产时 间
TPM与PAMCO OEE的差别
TPM OEE 基于由设备本身所带来的6大损失 ，强调负荷时间 PAMCO OEE 基于工厂业务/管理，前后工序 和设备本身等所带来的损失，强调总时间 PAMCO OEE < TPM OEE
PAMCO 设备效能指标
效率：
–生产效率PE –操作效率OE (E/P) (E/O)
产品合格率
6大损失的形象化
100% 速度损失
生产能力
时间
开车
小停车
质量 缺陷
故障
切换
停机
设备综合效率
设备综合效率 = 时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率
1. 时间利用率 = (负荷时间 - 停机损失) / 负荷时间 * 100% 2. 设备性能率 = 生产产品数 / (利用时间 * 设计速度) * 100% 3. 质量缺陷率 = (生产产品数 - 不合格品) / 生产产品数 * 100%
时
间
5大人力损失
11 12 13 14
成
3大原材料与能源损失
15 16
本
我们的近邻联合利华世界500强在经过近10年的OEE 的管理，2010年才从12大损失向16大损失迈进。 其中它是先做6大损失到9大损失到12大损失不断的摸索中 才有今天的成绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004年 日产260T/D到2010年日产近1000T/D。其中生产机器只增加 了50%。在OEE的数据支撑下结合一些优良的管理方法再 加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了48.6%。 OEE对洽洽是一个陌生的管理方法，对我们来说OEE的 引进是对洽洽百利无一害的。同时联合利华给了我们一个很 好的启示和带头作用。
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历史－从批量生产到精益生产
Fvrd
批量生产 目标：规模经济
巨大的成功
精确加工 工具
劳动力部 件
-有限的产品种类 -流水作业
T O Y O T A
织布机 丰田汽车公司
糟糕的汽车 极小的成功
1900
1915
1935
WWII
亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的
需要
历史－批量生产到精益生产
Fvrd 战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要
（批量的思想
小型的汽车。3大汽车
扎根落户）
公司的市场份额开始减少
-小市场
目标
-极少的资源 质量，成本，
T O
-需要现金 极差的质量
前导时间，灵 活性
Y
O 追赶美国 丰田的生产系统
T
A
第一次石油 危机
日本工业认识 到TPS，分散
化开始
巨大的成功
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。
无损失工作时间的伤害
Results 结果
无死亡事故
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
车间管理
培训教材
工厂（车间）管理概论
内容安排
生产制造系统概述
车间管理的核心：安全、质 量、成本和交货周期
车间管理的途径-----现场管 理：人/机/料/法/环
车间管理方法：目标管理
车间管理的永恒主题：持续 改进
1、
制造系统介绍
制造系统企业运营价值链
设计 研发
计划 能力
物流管理 车间管理与运营 工程
安全管理操作流程
1、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果
第一阶段：检查结果
1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因
安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为： 学习安全地工作、检验和维护
安全策划
人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安
全问题
安全培训和实践
危害意识的培训 主动积极的信号
用于安全的团队工具
1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域计
美国质量和生产率研讨会 超级市场系统
1945
批量生产扩展，试图针对变化做出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
1973
1980
市场的变化
1、多种少量 的订货方式
5、国际化 的竞争
企业
4、交期缩短
2、产品单价 低，市场需求价
廉物美的产品
3、品质要求 提高与售后 服务的加强
现场管理的位置
INPUT 转换过程
为什么会发生事故？
不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患
安全的三个基本概念
安全 Safety
现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化
安全的标准化
保持工作安全标准最新华 --工具规格 --工作程序 --材料搬运与运输 --操作位置与姿势 --保护装置
安全与自主维护
优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !
OUTPUT
CONTROL
2 工厂（车间）管理的目标
S：安全 Q：质量 C：成本 D：交期
安全
安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安
全和财产安全。 2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
目录
事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具
事故等级金字塔
Result 结果
Behavior 行为
Ratality 死亡
Severe lnjury 重伤
Minor Injury 轻伤
Near Miss 险生事故
第四阶段否排除了事故隐患 4、有无新的隐患
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
第二阶段：研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因
第三 阶段：实施对策
1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报？ 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动
Unsafe Acts 不安全行为
安全之河
机械防护装置在位 穿戴适当安全设备
保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作
锁上并标记所有设备
及时、彻底的调查
经常性的安全检查
作为经理/主管，你控制着这些 行为。坚持改进
Activities
Employees
Can Perform员 工可完成 的任务
极少险生事故
施 6、找出事故原因。防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
质量
是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。 没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员 工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工 将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
制造质量
1、什么是质量？ 2、小组讨论