第四章企业利益相关者管理
利益相关者管理
促进可持续发展
有效的利益相关者管理有助于组织实 现可持续发展，平衡经济、环境和社 会三大支柱的发展目标。
提升决策质量
利益相关者的参与和意见有助于提升 组织决策的质量和效果，减少决策风 险。
增强组织创新能力
与利益相关者的合作和交流有助于激 发组织创新，开拓新的发展领域。
利益相关者管理
汇报人：可编辑
2024-01-04
目录
• 利益相关者管理概述 • 利益相关者的识别与分类 • 利益相关者的期望与需求管理 • 利益相关者的关系管理 • 利益相关者管理的实践与案例
01
利益相关者管理概述
定义与特点
定义
利益相关者管理是指组织为了实现可持续发展，对所有利益相关者的需求、利益和期望进行识别、平衡和满足的 过程。
定期信息共享
定期向利益相关者提供组织运营状况、战略规划 等信息，增强透明度。
应对危机沟通
制定危机应对预案，及时、透明地进行危机沟通 ，共同解决问题。
冲突解决与利益协调
识别冲突和利益冲突 及时发现和识别组织内外部的冲突和利益冲突。
协商与调解
通过协商、调解等方式，寻求利益相关者之间的利益平衡和冲突解 决。
特点
利益相关者管理具有全面性、动态性和互利性的特点。全面性是指组织需要关注并管理所有利益相关者的利益； 动态性是指利益相关者管理是一个持续的过程，需要随着环境和利益相关者需求的变化而调整；互利性是指组织 与利益相关者之间需要建立互惠互利的关系，实现共同发展。
利益相关者管理的重要性
提升组织声誉和品牌价值
利益相关者管理的历史与发展
历史回顾
利益相关者管理在企业管理中的应用
利益相关者管理在企业管理中的应用利益相关者管理在企业管理中的应用随着经济和企业竞争的不断加剧，现代企业在管理上需要更高效和更灵活的方式来适应不断变化的市场环境。
而利益相关者管理（Stakeholder management），作为一种企业管理的新方法，更能够满足企业的需求。
利益相关者管理理论最早由管理学泰斗法布尔（Freeman）在1984年提出，其理念是慎重考虑企业各种利益相关者的关切和诉求，同时平衡各种利益，以达到整体最优。
本文将探讨利益相关者管理在企业管理中的应用。
一、什么是利益相关者管理利益相关者管理是一种企业管理的方法，强调企业与所有利益相关者的互动关系。
利益相关者是指受企业经营所影响的各种人群，包括但不限于股东、员工、客户、供应商、政府、社会公众等。
这些利益相关者可以影响企业的经营决策，企业也会受到其决策的影响。
利益相关者管理的核心就是要管理好与这些利益相关者的关系，从而实现共同利益的最大化。
二、何时需要利益相关者管理许多企业在开始运营时，往往会忽视利益相关者的存在，而只将目光放在产品、服务和盈利等核心问题上。
这种做法容易导致企业无法真正融入周围环境，使得企业在发展中难以获得社会资本的支持。
当企业处于以下场景时，就需要采用利益相关者管理：1.企业需要在市场上找到最佳平衡点，在不同利益相关者之间达成共识。
2.企业需要提高市场占有率，或减少竞争，保持竞争优势。
3.企业需要增加企业形象的好感度，增强品牌影响力。
4.企业需要以社会发展为目标，提升企业的可持续发展能力。
三、利益相关者管理的实施步骤1.明确利益相关者的身份企业管理人员需要全面了解企业所涉及的各种利益相关者，如股东、客户、员工、政府、社会公众等，明确它们的自治、意愿和利益诉求。
并对这些利益相关者进行分类，以便有针对性地进行管理。
2.分析利益相关者的需求和期望对于每种利益相关者，企业需要了解其对企业的需求和期望，以及其背后的原因。
这需要企业通过各种途径与利益相关者进行互动，如通过电话、互联网等方式与客户、社会公众互动；通过会议、问卷形式与员工互动；与政府官员、供应商等建立工作关系等。
利益相关者管理
利益相关者管理感谢您选择本文，本篇文章将会讨论如何对利益相关者进行有效管理。
企业不仅要关注自身的利益，还要关注其他利益相关者的利益。
这些利益相关者可能包括客户、员工、供应商、投资者、政府和各类社会组织等。
因此，利益相关者管理已经成为现代企业成功的重要因素之一。
如何平衡这些利益相关者的需求，在企业实践中已经成为了一个关键的领导问题。
1.利益相关者的分类关于利益相关者的分类，主要分为内部和外部的两类，内部利益相关者包括员工、管理层、股东等，外部利益相关者则是供应商、顾客、政府、社会组织等，这些利益相关者与企业间的利益关系以及影响程度不同。
企业需要分析具体情况，对不同的利益相关者采取不同的管理策略。
内部利益相关者主要是管理层和员工，在管理上需要充分考虑他们的利益，例如提高薪资、发放福利、提供培训等，同时在组织中实行公平公正的竞争环境，充分调动员工的积极性和创造力。
外部利益相关者主要是顾客和供应商，企业需要重视客户需求，做好产品设计、生产和售后服务等环节。
对于供应商，需要加强与供应商之间的合作关系，建立长期稳定的伙伴关系，充分共享企业的发展成果。
2.利益相关者管理的策略企业与利益相关者的关系需要合作共赢，在这样的前提下，企业需要制定出有效的利益相关者管理策略，以实现其正常的经营目标。
在管理上，企业可以采取以下策略。
（1）了解利益相关者的需求和利益首先，企业需要了解各利益相关者的需求和利益。
在这一过程中，企业可以通过市场调查、交流会议、个别谈话和社会媒体等途径，来聆听各利益相关者的意见和反馈，进而更好地了解他们的需求和利益。
（2）合理分配资源企业需要在不同利益相关者之间进行资源的合理分配，有时，需要在某些利益相关者之间进行权衡。
例如，在面对员工利益和股东利益之间时，企业可以采取一些措施，例如提高员工的薪资和福利，并通过提高生产效率和降低成本等手段来获取经济利益，从而实现员工和股东利益的统一。
（3）建立长期稳定的合作关系企业需要建立长期稳定的合作关系。
利益相关者管理的概念与实践
利益相关者管理的概念与实践
一、概述
利益相关者是指可能因组织决策或行为而受到影响的任何人或团体，包括股东、员工、顾客、供应商、社区、政府机构等各种利益相关者。
由于其重要性，利益相关者管理成为了现代企业治理中不可或缺的一部分。
本文将围绕利益相关者管理的概念与实践展开讨论。
二、利益相关者管理的概念
1. 利益相关者识别：企业需要识别和了解其所有利益相关者，以便为其利益作决策和行为。
2. 利益相关者分析：企业需要对其利益相关者进行分析，确定其利益和权力，以制定相应的管理策略。
3. 利益相关者参与：企业应当与其利益相关者进行沟通，了解其需求和反馈，并考虑其意见和建议。
4. 利益相关者平衡：企业需要在满足自身利益的同时，协调和平衡各利益相关者的利益。
5. 利益相关者监测和报告：企业需要对其利益相关者的需求和反馈进行监测，并对其管理行为进行透明化和报告。
三、利益相关者管理的实践
1. 制定利益相关者管理政策：企业应当制定相应的利益相关者管理政策和流程，并落实到日常管理中。
2. 建立利益相关者沟通平台：企业应当建立与利益相关者进行沟通的平台，包括会议、调查、投诉处理等方式。
3. 利益相关者参与决策：企业在制定决策时，应当考虑利益相关者的需求和意见，并及时进行反馈。
4. 利益相关者监测和报告：企业应当密切监测其利益相关者的需求和反馈，并及时向其进行透明化和报告，以增加其信任度和合法性。
四、结论
利益相关者管理是现代企业治理中不可或缺的一部分。
通过识别和分析利益相关者，加强与其沟通和协调，平衡各利益相关者的利益，并进行监测和报告，企业可以增加其合法性和社会责任感，为其可持续发展提供支持。
外部关系与利益相关者沟通管理制度
外部关系与利益相关者沟通管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业与外部关系的沟通管理，加强与利益相关者的合作与沟通，提高企业形象和竞争力，本制度订立。
本制度的订立依据为《中华人民共和国企事业单位沟通管理条例》和公司内部规章制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业各级管理层及全体员工与外部关系的沟通管理。
第二章外部关系与利益相关者沟通的原则和方针第三条沟通的原则1.开放性原则：对外部关系和利益相关者信息传递和反馈均应遵从开放、透亮、平等及时的原则。
2.诚信性原则：企业应秉持诚信原则，确保所供应的信息真实、准确、完整。
3.立场明确原则：企业在与外部关系和利益相关者进行沟通过程中，应明确自身立场，不得隐瞒或歪曲真相。
第四条沟通的方针1.维护利益相关者权益：企业在与利益相关者的沟通中，始终应保护和维护利益相关者的合法权益，切实解决相关问题。
2.乐观自动沟通：企业在与外部关系和利益相关者沟通时，应乐观自动，及时回应相关要求和问题。
3.重视表达方式：企业在沟通过程中，应重视言辞文明，态度友好，并尽可能采取多种沟通方式，以满足不同利益相关者的需求。
第三章外部关系与利益相关者沟通管理的内容第五条信息发布管理1.企业对外发布的信息应经过企业审定，确保信息的准确性和全都性。
2.企业应建立信息发布渠道，及时发布与企业相关的信息，包含企业的发展动态、产品信息、重点事件等。
3.企业应设立信息发布责任人，负责信息发布工作，及时回应外部关系和利益相关者的咨询和反馈。
第六条利益相关者沟通与合作管理1.企业应建立健全利益相关者沟通渠道，及时回应来自各方面的建议、看法和要求。
2.企业应定期与利益相关者开展沟通沟通活动，例如组织座谈会、召开公众听证会、进行社会公益活动等，以增长双方的了解和互信。
3.企业应建立利益相关者名单，定期更新，并明确各类利益相关者的沟通方式、沟通内容和沟通频率。
第七条突发事件沟通管理1.企业应建立健全突发事件信息发布机制，确保信息的及时、准确转达给外部关系和利益相关者。
利益相关者管理在企业管理中的应用
利益相关者管理在企业管理中的应用利益相关者管理在企业管理中的应用随着社会不断发展和企业规模的不断扩大，企业管理的复杂性也在不断增加，其管理问题也越来越复杂化，由此尤其需要在企业管理中运用利益相关者管理，来解决企业管理中出现的问题。
那么什么是利益相关者管理？它在企业管理中的应用又有什么重要作用呢？一.什么是利益相关者管理？利益相关者管理（Stakeholder Management）是一种管理方法，其目的是通过了解和满足企业的利益相关者需求和期望，从而提高企业的整体绩效和价值。
它认为企业不仅要考虑利润最大化，还必须考虑与企业发展有关的各方面因素，如企业对社会的影响、对员工的关心、对股东的回报等，故而需要在企业发展的不同阶段，了解并优化各种关键的利益相关者的期望和利益，协调各方面矛盾和问题，以实现企业长期可持续发展。
二.企业管理中的利益相关者管理企业管理中，利益相关者管理已成为重要的管理工具和思维方式，帮助企业从战略角度提供更有效的决策，实现企业长期可持续发展。
企业除了要关注公司内部的组织文化、经营管理、战略规划等方面，还需要关注外部的利益相关者期望和利益，其中包括员工、客户、供应商、股东、政府、环保组织等等，针对不同的利益相关者需求，在企业管理中实现协调和平衡。
1.员工管理员工对于企业发展有着至关重要的作用，如何管理好员工成为企业开展长远可持续发展的重要问题之一。
利益相关者管理中，要适当地关注员工的期望和利益，公平地分配工作、奖惩、晋升等机会，体现员工价值，增强员工归属感和忠诚度，提高企业绩效。
2.客户管理客户是企业利益相关者中的核心群体，满足客户需求是企业成败的关键之一。
所以，企业需要掌握客户的需求和要求，通过产品和服务的质量提升和创新来更加满足客户的需求，提高企业的市场占有率和品牌影响力。
3.供应商管理在企业的供应链中，供应商是企业最重要的伙伴之一。
企业需要关注供应商的利益和期望，维护供应商的利益，尽量达到“双赢”的效果，争取他们通过加强合作带来更多优质的供应，并通过供应链的优化提高企业的生产效率和降低成本。
利益相关者管理
利益相关者管理在今天的商业世界中，企业不再只是为了盈利而存在，它们对各种不同利益相关者的利益和需求也负有责任。
因此，利益相关者管理已成为现代企业成功的关键之一。
本文将阐述企业的利益相关者是谁，为什么利益相关者管理如此重要以及如何实施有效的利益相关者管理。
一、谁是企业的利益相关者？企业的利益相关者是所有与企业有直接或间接关系的人、组织或团体。
这些人、组织或团体可以对企业的运营、绩效和未来发展产生重要影响。
利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者包括雇主、雇员和管理层；外部利益相关者包括股东、客户、供应商、政府、社区和媒体等。
每个利益相关者都有自己的利益和需求，如果这些需求不得到满足，就可能对企业的稳定性和发展产生负面影响。
二、为什么利益相关者管理如此重要？1. 增强企业的信誉度：通过有效的利益相关者管理，企业可以建立良好的声誉，增强客户的信任和忠诚度。
这有助于企业在激烈的市场竞争中取得优势。
2. 降低风险：利益相关者与企业有紧密联系，因此当企业遭遇风险时，利益相关者可以提供帮助和支持，减轻企业的压力。
3. 提高员工工作效率和满意度：合理的利益相关者管理可以为员工提供更多的工作资源和更好的福利待遇，提高员工的工作效率和满意度。
4. 促进可持续发展：利益相关者管理可以使企业更注重环境保护、社会责任和可持续发展，从而为企业创造更长远的利益和价值。
三、如何实施有效的利益相关者管理？1. 确定利益相关者：企业需要识别所有的利益相关者，并了解他们的利益和需求。
了解利益相关者的首要任务是确定他们对企业的影响程度。
这个过程应该持续不断地进行，并需要时进行更新。
2. 建立有效的沟通机制：将企业与所有利益相关者之间的交流渠道打通，不断进行信息沟通和反馈，解决问题和弥合分歧。
这种方式可以使企业增强自己对利益相关者管理的控制，从而更好地保护自己的声誉和品牌形象。
3. 与利益相关者合作：与利益相关者合作并建立共赢关系，实现互利共赢。
第四章 战略实施-企业利益相关者的利益矛盾与均衡
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业利益相关者的利益矛盾与均衡● 详细描述：（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡 1.鲍莫尔“销售最大化”模型 —— 《企业行为、价值与成长》（1959年） 经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）。
【矛盾】 ● 销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）； ● 利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
销售最大化无法实现利润最大化。
【均衡】 ● 在两种产量之间进行平衡2.马里斯的增长模型：经理人员的主要目标是公司规模的增长。
（兼并现象增多） 【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等。
【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。
【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额。
【矛盾】 ● 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突； ● 扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。
（股东不满意，经理不安全） ● 股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。
【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。
经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下，追求最大的增长率。
3.威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论 威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论 彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论 【共同特点】：反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。
（1）威廉森 —— 管理权限理论（管理斟酌决策权理论）。
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。
利益相关者管理：有效管理利益相关者关系,实现共同目标。
利益相关者管理：有效管理利益相关者关系，实现共同目标随着企业的发展，利益相关者管理成为了一项关键的任务。
利益相关者是指对企业决策或活动结果具有或可预见地可能产生影响的人或组织，包括股东、员工、客户、供应商、政府机构等。
因此，有效地管理利益相关者关系，并实现共同目标，对于企业的长期成功至关重要。
什么是利益相关者管理？利益相关者管理是一种有效管理和维护与各利益相关者之间关系的方法。
它的目标是通过理解、满足和协调不同利益相关者的需求和期望，确保企业能够顺利运营，并实现可持续发展。
与传统的以股东为中心的管理模式相比，利益相关者管理更加注重各利益相关者之间的平衡和协作，强调合作共赢的理念。
为什么利益相关者管理重要？利益相关者管理的重要性体现在以下几个方面：1. 形象塑造通过积极地回应和满足利益相关者的需求和期望，企业可以树立良好的形象。
这有助于吸引更多的客户和投资者，并提高企业的声誉。
2. 提高竞争力利益相关者管理可以帮助企业建立良好的合作关系。
与供应商、合作伙伴及社会组织等建立良好合作关系，有助于共同创造更高的价值，提高企业的竞争力。
3. 风险管理通过与利益相关者的密切互动，企业可以及时获取各种信息，并对风险进行预警和应对。
这有助于企业在面临挑战时做出及时调整和决策。
4. 促进可持续发展利益相关者管理可以帮助企业在各方面的利益之间找到平衡点，确保可持续发展。
通过同时考虑经济、社会和环境的因素，企业能够实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
利益相关者管理的原则要实现有效的利益相关者管理，以下是一些原则供企业参考：1. 进行利益相关者分析企业应该首先了解自己的利益相关者，明确各利益相关者的诉求和期望。
这可以通过调查、访谈等方式收集信息，并对其进行整理和分析。
2. 建立有效的沟通机制有效的沟通是实现利益相关者管理的重要基础。
企业应该建立起与利益相关者的稳定沟通渠道，并及时回应他们的需求和问题。
3. 重视利益相关者的参与企业应该鼓励利益相关者的参与，包括在决策过程中征求他们的意见和建议。
利益相关者管理在企业中的应用
利益相关者管理在企业中的应用一、前言利益相关者管理是企业经济活动中不可忽略的一部分，为了实现公司可持续发展的目标，利益相关者之间的利益平衡和管理就显得尤为重要。
本文将探讨利益相关者管理在企业中的应用，并为读者提供相关建议。
二、利益相关者的定义和分类利益相关者是指与企业直接或间接相关的各种组织、个人或利益集合体，包括股东、员工、客户、供应商、竞争对手、政府、媒体等。
根据其与企业的关系和影响程度，可以将利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者两类。
内部利益相关者包括公司高管、员工和股东等，他们直接或间接获得公司经营活动的收益或风险。
外部利益相关者包括客户、供应商、政府和社会公众等，他们受到公司经营行为的影响，也对公司的经营活动产生影响。
三、利益相关者管理的重要性利益相关者管理可以帮助企业建立健全的风险管理框架，提高企业的社会责任和形象，提高企业的竞争力和健康发展。
其重要性主要表现在以下几个方面：1. 实现利益平衡：企业需要综合考虑各个利益相关者的需求和利益，尽量实现各方之间的利益平衡，以维护企业的可持续发展。
2. 加强风险管理：利益相关者管理可以帮助企业及时发现潜在的风险并加以控制，从而避免损失或减少风险影响。
3. 建立企业形象：企业需要通过合理处理和管理与各类利益相关者的关系，树立良好的企业形象和信誉，以便吸引更多的客户和投资者。
4. 提高竞争力：利益相关者管理可以帮助企业实现资源的最优配置，提升企业的综合竞争力，从而获取更多的市场份额和利润。
四、实现利益平衡的建议企业需要通过有效的渠道和方式与各种不同的利益相关者进行有效的沟通和互动。
在平衡各方利益的过程中，可以涉及以下建议：1. 加强员工管理：培训和提升员工技能，确保员工满意度，促进员工积极性和团队合作能力，提高员工生产效率。
2. 改善客户服务体验：降低客户的投诉率，实现客户忠诚度，与客户建立长期的正面合作关系，增加业务收入。
3. 加强与供应商的合作：建立依靠互惠互利的关系，加强合作伙伴关系，实现共同发展。
第四章采购与供应链管理中的利益相关者
第四章采购与供应链管理中的利益相关者⼀、利益相关者1、什么是”利益相关者“定义：利益相关者是依靠组织实现⾃⾝⽬标，反过来⼜被组织所依靠的个体或群体（Johnson 和 Scholes）；⼀个公司的利益相关者是受该公司损害或受益的个体或群体( Jobber )。
2、为什么利益相关者很重要利益相关者是采购环境的⼀个重要部分，原因如下：如果他们感到⾃⼰的利益受到威胁，他们会寻求对组织产⽣影响；商业组织在“社会责任”⽅⾯承受来⾃公众和法规的很⼤压⼒；组织本⾝越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认⾃⼰对保护利益相关者的责任。
3、利益相关者的种类①内部利益相关者：组织的成员，在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
采购计划于活动中的关键内部利益相关者包括：⾼级管理层，采购经理、组织中与采购职能有交叉的其他部门员⼯。
②相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
包括：股东及其他资⾦提供者，客户/消费者，供应商，分销商。
③外部利益相关者或⼆级利益相关者：与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中受其影响。
包括：政府与监管机构，专业团体和⼯会，各种利益和压⼒团体，当地社区。
⼆、采购与供应链职能的利益相关者1、采购的内部利益相关者⼀项采购决策或⼀个采购项⽬的内部利益相关者包括：项⽬的负责⼈或发起⼈：他们掌握项⽬所需的资源，发起项⽬被设定⽬标；该项⽬的客户：所采购资源与服务的最终⽤户；参与的员⼯；内部利益相关者：相连的利益相关者：2、供应商作为利益相关者采购职能的外部重点是：外部供应商：他们在所有采购中都有重要的利害关系；外部协作者：例如外包服务提供商、研究咨询公司、法律咨询机构等。
⾼质量的供应商可以在以下领域带来很⼤增值：新产品开发与过程创新：基于他们的专业知识；可⽤性/交货：迅速⽽灵活的提供材料，因此组织可以持有较少库存；质量：保证所交付的质量；持续改进；资⾦价值：保持较低的材料、供应品和库存成本，或与采购部门协作进⾏成本削减；服务、建议与信息：如需要⼴告机构、管理咨询公司、第三⽅物流服务等。
利益相关者管理的有效方法
利益相关者管理的有效方法利益相关者管理是指组织或企业在开展经营活动过程中，如何与各方利益相关者进行良好的互动和合作，以满足各方的利益需求，并最大程度地实现共赢。
在当今竞争激烈的商业环境中，利益相关者管理是企业成功的关键因素之一。
本文将介绍利益相关者管理的有效方法。
1. 确定利益相关者利益相关者包括公司股东、顾客、员工、供应商、政府机构、社区组织等各方。
企业需要明确自己的利益相关者，并理解各方的利益需求和关切点。
只有这样，企业才能制定相应的管理策略，提供符合各利益相关方期望的解决方案。
2. 建立良好的沟通渠道有效的沟通是利益相关者管理的基础。
企业应该建立多样化的沟通渠道，与各方保持及时和有效的沟通。
这可以包括定期举行会议、开展问卷调查、以及在企业网站上设立留言板等方式。
通过这些沟通渠道，企业可以了解利益相关方的需求和关切，并及时回应各方的问题和建议。
3. 促进合作和共赢为了实现长期的合作和共赢，企业应该积极与各利益相关方建立良好的合作关系。
这可以包括与供应商建立战略合作关系、与员工建立激励机制、与政府机构进行有效合作等。
通过与利益相关者的合作，企业可以获得更多的资源和支持，提高企业的竞争力和效益。
4. 建立诚信和透明度诚信和透明度是利益相关者管理的核心价值观。
企业应该建立透明的组织文化和管理机制，及时向各方公布企业的经营情况和决策过程。
在与利益相关者进行合作时，企业应该遵守合同和承诺，以展现自己的诚信和信誉。
只有建立了良好的信任关系，企业才能更好地与各方合作，提高整体运营效率。
5. 响应社会责任企业在利益相关者管理中同时需要积极履行社会责任。
与社区合作、关注环境保护、关注员工福利等是企业履行社会责任的具体表现。
通过这些举措，企业可以增加社会对其的认同和支持，提高企业的形象和声誉。
综上所述，利益相关者管理是企业成功的关键要素。
通过确定利益相关者、建立良好的沟通渠道、促进合作和共赢、建立诚信和透明度以及响应社会责任，企业可以实现与各方共赢的目标。
企业管理中的利益相关者管理与合作
企业管理中的利益相关者管理与合作当谈及企业管理时，我们经常会提到公司的利益相关者。
利益相关者是指那些对企业决策、行为或结果有利害关系的各方。
这些各方可以是股东、员工、客户、供应商、社会组织等。
在现代商业环境中，与利益相关者进行良好的管理与合作，对于企业的成功至关重要。
首先，企业管理中的利益相关者管理与合作有助于促进企业可持续发展。
企业作为一个复杂的社会经济系统，需要依赖各类资源和支持来实现其目标。
没有利益相关者的支持与合作，企业很难获得持续的竞争优势和长期的生存空间。
通过积极管理与合作，企业能够建立起稳定的合作关系，共同面对市场挑战与变化。
同时，企业还能够通过与利益相关者的对话与合作，获取更多的创新想法和市场信息，从而不断提升自身的竞争力。
其次，利益相关者管理与合作可以加强企业的社会责任感。
在现代社会中，企业不仅仅被要求追求经济利润，还需要承担社会和环境责任。
有效地管理与合作利益相关者是企业履行社会责任的重要手段之一。
通过与利益相关者的互动和合作，企业能够更好地理解社会期望和需求，积极回应社会关注点，改善企业的社会形象。
例如在环保方面，企业可以与非政府组织（NGO）合作，共同制定环境保护措施，推动可持续发展。
此外，利益相关者管理与合作还可以提升企业内部的凝聚力和效率。
利益相关者不仅包括外部各方，也包括企业内部的员工和管理层。
通过与员工的密切合作和有效沟通，企业能够建立起良好的员工关系和高度团队合作精神。
这将有助于提高企业的工作效率和生产效能，实现更好的业绩和绩效。
此外，利益相关者管理还可以通过与管理层的互动和合作，促进企业内部的创新和变革。
只有与利益相关者保持良好的合作关系，企业才能更好地应对变化和挑战，在竞争激烈的市场中获取胜利。
然而，利益相关者管理与合作也面临一些挑战和难题。
首先，不同利益相关者的利益往往存在冲突。
例如，企业追求利润最大化，而员工则可能关注薪酬待遇和工作条件。
在这种情况下，企业需要通过良性的沟通和协商，寻求双赢的解决方案。
企业治理与利益相关方关系管理制度
企业整治与利益相关方关系管理制度第一章总则第一条目的和意义为确保企业健康、可连续发展，建立良好的企业整治体系，加强与利益相关方的沟通和合作，保护相关方权益，提高企业整体竞争力，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业内全部员工、董事会、监事会及相关的利益相关方。
第三条定义和解释•利益相关方：指任何可能受到企业决策、行动或活动影响的个人、团体或组织，包含但不限于股东、员工、客户、供应商、合作伙伴、政府部门等。
•关系管理：指企业与利益相关方之间的沟通、合作与协调，以实现双方共同利益最大化的方式。
第二章企业整治原则第四条企业整治原则本企业秉持以下企业整治原则：1.透亮度和公正性原则：企业应及时准确地披露信息，保持公正、公平、平等的态度对待全部利益相关方。
2.责任和义务原则：企业及其董事、监事应忠实履行职责，保护利益相关方权益。
3.激励和管束原则：企业应通过激励机制和内部管束机制来调动员工的乐观性，管束欠妥行为。
4.健康发展原则：企业应重视长期发展，平衡利益相关方的利益，努力探求可连续发展。
第三章利益相关方关系管理机制第五条利益相关方识别与分类本企业应对全部可能受到企业决策、行动或活动影响的个人、团体或组织进行全面识别，并进行分类。
依据不同类型的利益相关方，采取相应的管理和沟通措施。
第六条利益相关方沟通与合作1.本企业应建立健全的利益相关方沟通渠道，及时准确地向利益相关方传递信息，听取相关方的看法和建议。
2.在决策和实施过程中，本企业应充分考虑利益相关方的利益和合理关切，与其进行沟通和协商，寻求共赢的解决方案。
第七条利益相关方权益保护1.本企业应严格遵守相关法律法规，敬重利益相关方的合法权益，确保其合法权益得到保护。
2.如需限制或剥夺利益相关方的权益，应依照法定程序进行，保证公正、公平。
第八条利益相关方投诉处理1.本企业应建立健全的利益相关方投诉处理机制，接受相关方的投诉，并及时进行调查和处理。
2.在处理投诉过程中，本企业应及时向相关方反馈处理结果，并采取相应的挽救措施。
第四章__企业的利益相关者管理
1996年1月，英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时， 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中，大家相互信任，有共同的目标，共同努力，共 同受益。“所有的人都有机会 ，通过贡献取得发展 ， 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。 1997年布莱尔曾踌躇满志地表示，在全球化的形 势下，听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策，应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路，即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手，立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室，让英国成为“世界的灯 塔”。目前，“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在8080年代后期迅速从追求卓越转变为学习日年代后期迅速从追求卓越转变为学习日精选精选pptppt19961996年年11月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时正式提出要建立一种利益相关者经正式提出要建立一种利益相关者经济stakeholdereconomystakeholdereconomy在这种经济在这种经济中大家相互信任有共同的目标共同努力共中大家相互信任有共同的目标共同努力共同受益
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
相关方利益和关系管理制度
相关方利益和关系管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度旨在规范企业与相关方之间的利益关系管理，确保企业与相关方之间的互利共赢，维护企业的良好声誉和社会形象。
本制度依据《公司法》《企业行为准则》等相关法律法规，以及企业内部管理要求和实践为依据。
第二条适用范围本制度适用于企业及其全体员工，包含但不限于董事、高级管理人员、职工等。
相关方包含但不限于股东、供应商、客户、合作伙伴、竞争对手、监管机构等。
第三条原则和基本要求1.平等协商原则：企业与相关方之间应本着平等互利的原则，通过协商解决利益调配和关系管理问题。
2.诚信原则：企业及其全体员工应恪守诚信，遵守法律法规和合同商定，以诚信待相关方，树立良好商业信誉。
3.公平竞争原则：企业与竞争对手应遵守市场规定，保持公平竞争，不得采取不正当手段损害其他相关方利益。
第二章相关方利益和权益保护第四条相关方利益识别和保护1.企业应及时识别和分析相关方的利益诉求，建立健全的相关方利益识别机制。
2.企业应依法维护相关方的合法权益，不得损害相关方的利益，确保相关方在企业经营活动中的合法权益得到敬重和保护。
第五条建立健全的利益调配机制1.企业应建立健全的利益调配机制，确保员工、股东、合作伙伴等相关方的合法权益得到合理调配。
2.利益调配应公平合理，以市场原则和协商全都原则为基础，依照投入产出、风险承当等因素进行合理调配。
第六条维护供应商权益1.企业与供应商之间的合作应建立在诚实守信的基础上，依法履行合同，遵守支出商定，不得拖欠供应商货款。
2.企业应建立健全的供应商评价机制，对供应商进行定期评估，公平评价，及时沟通合作中的问题，共同改进。
第七条保护消费者权益1.企业应依法保障消费者的合法权益，供应安全、合格、有保障的产品和服务。
2.企业应建立健全的消费者投诉处理机制，及时处理消费者投诉，保护消费者的合法权益。
第八条保护员工权益1.企业应依法保护员工的劳动权益，执行国家法定的劳动保护政策，确保员工的合法权益得到敬重和保护。
公司制度流程建设中的利益相关者管理
公司制度流程建设中的利益相关者管理在现代商业环境中，公司制度流程建设对于一个组织的成功至关重要。
然而，公司制度流程不仅仅限于内部员工之间的配合与协作，同时还需要考虑到外部利益相关者对于组织的影响和参与。
正确管理利益相关者的需求和期望，可以确保公司制度流程的顺利实施以及组织的长期发展。
本文将探讨公司制度流程建设中的利益相关者管理问题，并提出相应的解决方案。
一、利益相关者的定义和分类在公司制度流程建设中，利益相关者指的是那些可能会受到组织活动影响、并因此对组织活动有利益与期望的各方。
这些利益相关者可以分为内部直接相关者和外部间接相关者。
内部直接相关者主要包括公司高层管理层、员工和股东等。
高层管理层在制定和执行公司制度流程方面起着关键的角色，员工作为执行者则是公司制度流程的实际推动者，股东则以其对公司的股权占有为基础，对公司制度流程的决策与执行过程有重要影响。
外部间接相关者主要包括客户、供应商、政府监管机构和社会公众等。
客户对公司的产品或服务有直接需求，供应商则与公司建立合作关系，政府监管机构负责监管公司的经营行为，社会公众则会对公司的形象和声誉产生影响。
二、利益相关者管理的重要性有效的利益相关者管理对于公司制度流程建设至关重要。
首先，利益相关者管理可以帮助组织了解各方的期望和需求，从而在制定公司制度流程时兼顾各方利益，避免利益冲突和损失。
其次，合理管理利益相关者可以增加各方的参与和支持，提高公司制度流程的执行效率和质量。
最后，利益相关者管理有助于建立和保护公司的声誉和形象，以及维护公司在外部环境中的合法权益。
三、利益相关者管理的策略与方法确保有效的利益相关者管理，可以采取以下策略和方法：1. 系统化识别和分类利益相关者：公司应通过调研和分析，明确与公司制度流程相关的各类利益相关者，并根据其在公司制度流程中的影响与权重进行合理分类和划分。
2. 建立双向沟通渠道：公司需要建立与利益相关者的双向沟通渠道，使各方可以自由地表达自己的需求与期望，并及时回应各方的关切与问题。
企业相关方管理制度范文
企业相关方管理制度范文企业相关方管理制度第一章总则第一条为规范企业与相关方的关系，维护企业的利益，保护相关方的合法权益，提高企业的经营管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业与外部相关方的各类合作活动及相关方参与企业决策的过程和规定。
第三条相关方指与本企业有利益关系的包括但不限于股东、管理层、雇员、供应商、客户、金融机构、政府机关及其他合作伙伴等。
第四条企业与相关方合作形式多样，包括但不限于合同合作、股权合作、投资合作、融资合作、资源共享等。
第五条企业在与相关方进行合作时，应坚持公平、公正、公开的原则，维护各方的合法权益。
第六条相关方在与企业合作时，应遵守国家法律法规、行业规范，履行相应的义务，维护合作的诚信。
第七条企业与相关方的合作关系应建立在互信、互利、互相支持、互相依赖的基础上。
第二章相关方管理原则第八条企业与相关方合作应遵循市场化原则，坚持公平竞争，不得违反国家法律法规，不得扰乱市场秩序。
第九条企业与相关方合作应遵循自愿原则，各方的合作应在双方自愿的基础上进行，不得强迫、胁迫和操纵他方。
第十条企业与相关方合作应遵循公开透明原则，各方应及时、准确地向对方公开信息，不得隐瞒、操纵或篡改信息。
第十一条企业与相关方合作应遵循诚信原则，各方应遵循交付承诺，信守合作约定，不得违背承诺和操纵合作关系。
第十二条企业与相关方合作应遵循互惠互利原则，各方应在合作中互相提供资源和支持，实现共同的利益。
第三章相关方参与企业决策第十三条企业应建立健全相关方参与企业决策的机制，通过不同形式的会议、调研、咨询等方式，听取相关方的意见和建议。
第十四条企业决策前，应将涉及相关方利益的事项进行透明公开，向相关方提供相应的信息和数据，以便相关方做出合理的决策。
第十五条相关方参与企业决策的方式包括但不限于以下几种：1. 企业与股东之间的决策参与，包括董事会会议、股东大会等；2. 企业与管理层之间的决策参与，包括经理层会议、管理层讨论等；3. 企业与雇员之间的决策参与，包括员工代表会议、员工调查等；4. 企业与供应商和客户之间的决策参与，包括供应商会议、客户调研等；5. 企业与金融机构之间的决策参与，包括银行授信审批、投资协议讨论等；6. 企业与政府机关之间的决策参与，包括政府协商会议、法规制定等；7. 企业与其他合作伙伴之间的决策参与，包括合作伙伴会议、合作伙伴调研等。
企业管理课件PPT第四章最新实用版
第二节 权力与战略
一.企业利益相关者的权力来源
1.对资源的控制和交易的权力 2.在管理层中的地位 3.个人的素质和影响 4.参与或影响企业的战略决策与实施过程 5.利益相关者集中或联合的程度
企业战略管理
第二节 权力与战略
二.在战略决策与实施过程中的权力运用
企业战略管理
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第四章 权利与利益相关者分析
企业战略管理
第四章概述 第一节 利益相关者 第二节 权力与战略
企业战略管理
Байду номын сангаас 第一节 利益相关者
企业战略管理
第一节 利益相关者
一.利益相关者
二.企业主要的利益相关者及其利益期望
• 1.企业内部 • 投资者（股东）——利润 • 经理阶层——销售额 • 企业员工——个人收入 • 2.企业外部 • 政府——税收 • 用户——效用 • 供应商——收益 • 社会公众——社会责任 • 银行——偿债\付息能力
企业战略管理
第一节 利益相关者
三.企业利益相关者的利益矛盾与均衡
第四章 权利与利益相关者分析 利益相关者集中或联合的程度 利益相关者集中或联合的程度 企业利益相关者讨价还价的行为模式 企业利益相关者的权力来源 企业利益相关者的权力来源 银行——偿债\付息能力 企业利益相关者的利益矛盾与均衡 对资源的控制和交易的权力 企业利益相关者讨价还价的行为模式 图4-4 对待矛盾与冲突的行为模式 企业员工——个人收入
第二节 第四章 权利与利益相关者分析
企业利益相关者讨价还价的行为模式 企业利益相关者的权力来源 投资者（股东）——利润 社会公众——社会责任 图4-4 对待矛盾与冲突的行为模式 企业利益相关者的权力来源 企业员工——个人收入 第四章 权利与利益相关者分析 企业利益相关者讨价还价的行为模式
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4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
（1）首要的社会性利益相关者，他们与企业有直 接的关系，并且有人的参加，如顾客、投资者、雇 员、当地的社区、供应商、其它的商业合伙人等。
（2）次要的社会性利益相关者，他们通过社会性 的活动与企业形成间接联系，如居民团体、相关企 业、众多的利益集团等。
4.2 企业的利益相关者的界定
4.2.1 契约型利益相关者与公众型利益相关者 查克汉姆(Charkham,1992)按照相关群体与
企业是否存在交易性的合同关系，将利益相关者 分为两类：
契约型利益相关者(Contractual Stakeholders)： 股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人。
第三部分 伦理经营假 设下的管理问题
第四章 企业的利益相关者管理
一、利益相关者理论兴起：理论背景与现实 背景
利益相关者理论(Stakeholder Theory) 是20世纪60年代左右在西方国家逐步发展 起来的，进入80年代以后其影响迅速扩大， 并开始影响英美等国的公司治理模式的选择， 并促进了企业管理方式的转变。之所以会出 现利益相关者理论（以及相应的利益相关者 管理模式），是有其理论背景和现实背景的。
者进行评分，然后根据分值的高低来确定某一个人
或者群体是不是企业的利益相关者，是哪一类型利 益相关者。
这三个属性是：（1）合理性(Legitimacy)，即 某一群体是否被赋有法律上的、道义上的或者特定 的对于企业的索取权；（2）影响力(Power)， 即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和 相应的手段；（3）紧急性(Urgency)，即某一 群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。
(3)首要的非社会性利益相关者，他们对企业有直 接的影响，但不与具体的人发生联系，如自然环境， 人类后代等。
（4）次要的非社会性利益相关者，他们对企业有 间接的影响，也不包括与人的联系，如非人物种等。
威勒对于企业利益相关者的界定结
果如下图所示
社
会 性 次要的社会性利益相关 首要的社会性利益相关
低
高
紧密性
4.2.4 最新的研究进展：米切尔评分 法及其应用
勿庸置疑，上述从多个维度来细分利益相 关者的思路大大深化了人们对企业的利益 相关者的认识。然而这些界定方法普遍的 缺陷是缺乏可操作性，仍然停留在学院式 的研究中，从而制约了利益相关者理论的 实际运用。
美国学者米切尔和伍德(Mitchell & Wood, 1997)提出了一种评分法 (Score-based Approach)来界定利 益相关者，从而大大推进了利益相关者理 论的应用与实践。
科鲁特的研究表明，挪威渔业企业的许多利益相关 者都处于一种动态变化中。在企业内外部环境发生 变化后，市民、消费者、媒体等利益相关者可能会 跃升为预期的利益相关者，而本地居民、环境保护 集团也可能成为决定性的利益相关者。企业管理层 只有清楚地明确了不同的利益相关者的特征，并充 分把握他们的当前状态和发展趋势后，才能制定和 实施相应的战略，以确保企业的持续发展。
米切尔明确指出，有两个问题居于利益相关者理论 的核心：一是利益相关者的确认(Stakeholder Identification)，即谁是企业的利益相关者； 一是利益相关者的特征(Stakeholder Salience)，即管理层依据什么来给予特定群体 以关注。由此可以从三个属性上对可能的利益相关
4.2.2自愿的利益相关者和非自愿的利益相关 者；首要的利益相关者和次要的利益相关者
（2）根据相关群体与企业联系的紧密性，可以将利 益相关者分为首要的利益相关者(Primary Stakeholders)和次要的利益相关者 (Secondary Stakeholders)：前者是指这样一 些个人和群体，倘若没有他们连续性的参与，公司 就不可能持续生存，包括股东、投资者、雇员、顾 客、供应商等；后者是指这样一些个人和群体，他 们间接地影响企业的运作或者受到企业运作的间接 影响，但他们并不与企业开展交易，对企业的生存 也不起根本性的作用，比如媒体和众多的特定利益 集团。
公众型利益相关者(Community Stakeholders)：全 体消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、 当地社区。
4.2.2自愿的利益相关者和非自愿的利益相关 者；首要的利益相关者和次要的利益相关者
克拉克森(Clarkson,1994；1995)提出了两 种有代表性的分类方法：
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
6 危险的
4 主要的合理性
的利益相
3 苛求的 利益相关 者
关者
5 依靠的 的利益相 关者
1 可自由对 待的利益相 关者
8 非利益
相关者
①②③是潜在的利益相关者，④⑤⑥是预期型利益相关者， ⑦是决定性的利益相关者，而⑧则不是利益相关者。
米切尔评分法的提出大大改善了利益相关者界定的 可操作性，极大地推动利益相关者理论的推广应用， 并逐步成为利益相关者界定和分类的最常用的方法。 许多学者结合所研究企业的具体情况，利用这种方 法给企业的相关群体评分，为企业的管理决策提供 参考依据。如挪威学者科鲁特详细研究了挪威渔业 企业对利益相关者的界定方法(Knut,2001)。
米切尔认为，要成为一个企业的利益相关者，至少 要符合以上一条属性，即要么就是对企业拥有合理 的索取权，要么能够紧急地引起企业管理层关注， 要么能够对企业决策施加压力，否则不能成为企业 的利益相关者。根据企业的具体情况，从上述三个 特性上评分后，企业的利益相关者又可以被细分为 以下三类：
（1）决定性的利益相关者(Definitive Stakeholders)，他们同时拥有对企业问题的合 理性、影响力和紧急性。为了企业的生存和发展， 企业管理层必须十分关注他们的欲望和要求，并设 法加以满足。典型的确定型利益相关者包括股东、 雇员和顾客。
第三，苛求的利益相关者：只拥有紧急性，但缺乏合理 性和影响力的群体，在米切尔看来就像是“在管理者耳 边嗡嗡作响的蚊子，令人烦躁但不危险，麻烦不断但无 须太多关注。”除非他们能够展现出其要求具有一定的 合法性，或者获得了某种权力，否则管理层并不需要、 也很少有积极性去关注他们。
紧急性
影响力
2 蛰伏的利 益相关者
4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
威勒（Wheeler,1998）则将社会性维度 引入到利益相关者的界定中。他认为有些利 益相关者是有社会性的，即他们与企业的关 系直接通过人的参与而形成；有些利益相关 者却不具有社会性，即他们并不是通过“实 际存在的具体的人”与企业发生联系的，比 如恶化的或改善的自然环境、人类的后代、 非人物种等。结合克拉克森提出的紧密性维 度，威勒将所有的利益相关者分为以下四种：
者 (Secondary Social 者 (Primary Social
高 stakeholders)
Stakeholders)
低
次要的非社会性利益相关 首要的非社会性利益相关 者 (Secondary Non- 者 (Primary Non-social
social stakeholders) stakeholders)
实践背景
从来看，80年代以后西方国家，尤其是美国和英 国等奉行外部监控型公司治理模式的国家的经济 遇到了困难，而日本、德国、东南亚国家和地区 的经济却迅速发展。诸多学者研究的结果表明， 产生这种差距的根源在于“股东至上主义”的公 司治理模式使经理人员始终处于严重的短期目标 的压力之中，无暇顾及公司的长远发展，最终却 正好损害了股东的利益，得到好处的是股市上的 投机者；日本、德国实行的是内部监控型公司治 理模式，企业的经营活动注重公司利益相关者的 利益要求，并充分融合了人本主义的管理思想。 在这种反差面前，英美等国的学者不得不开始反 思其企业制度安排的合理性，而西方企业界则在 80年代后期迅速从“追求卓越”转变为“学习日 本”。
（2）预期型利益相关者(Expectant Stakeholders)，他们与企业保持较密切的联系，拥有上
述三项属性中的两项。这种利益相关者又分为以下三种情况：
第一，主要的利益相关者：同时拥有合理性和影响力的群体，他 们希望受到管理层的关注，也往往能够达到目的，在有些情况下 还会正式地参与到企业决策过程中。这些群体可能包括投资者、 雇员和政府部门。
（1）根据相关群体在企业经营活动中承担的风 险的种类，可以将利益相关者分为自愿的利益相 关者(Voluntary Stakeholders)和非自愿的 利益相关者(Involuntary Stakeholders)： 前者是指在企业中主动进行了物质资本或人力资 本投资的个人或群体，他们自愿承担企业经营活 动给自己带来的风险；后者是指由于企业的活动 而被动地承担了风险的个人或群体。换言之，克 拉克森认为利益相关者就是“在企业中承担了某 种形式的风险的个人或群体”。
1996年1月，英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时， 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中，大家相互信任，有共同的目标，共同努力，共 同受益。“所有的人都有机会 ，通过贡献取得发展 ， 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。
1997年布莱尔曾踌躇满志地表示，在全球化的形 势下，听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策，应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路，即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手，立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室，让英国成为“世界的灯 塔”。目前，“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。