项目成本风险

项目成本风险

随着国内建筑市场与国际接轨，国际承包市场竞争的日益激烈和工程

项目利润的日益降低，以及国家调整基本建设投资结构，建筑承包市

场竞争愈来愈激烈，面临淘汰的压力越来越大，全行业都进入了微利

时代。在这种情况下，如何在风云变幻的国际承包市场上竞争和获利，如何形成有自身特点的项目成本管理体系，就成为摆在我们面前的一

个实际课题。所以，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管

理的新方法，对于全面提升施工企业经济效益具有重要意义。

一、项目成本的概念及成本控制的重要性

1、项目成本的概念

传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目

所必须支付的各种生产费用的总和。这是当前学术界对施工项目成本

的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等

相关费用。具体分析如下图：

这些风险的增加势必也将使项目的成本提升。

2、成本风险控制的重要性

从加入WTO的负面影响来看，第一，因为我国建筑施工企业很少参与

国际竞争，绝大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对

工程项目实行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底

抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争

水平；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法

与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，能够说我国尤其欠缺。“入世”在这个方面将会对我国企业产生不小的冲击。所以，对工程

项目成本实行风险控制有着极为重要的意义。

二、项目成本风险管理存有的问题

近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞

好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目

法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存有很

多问题，主要表现在：

1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，

计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算

的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节

超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超

的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一

些项当前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。

2、项目管理人员经济观点不强。虽然每个项目都配有预算员，但绝

大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。因为项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有

实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，所以对

项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，

成本节超与个人收入不挂钩，所以项目管理人员对成本情况并不十分

关心，很多人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己

所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。因为没有阶

段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没

有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。

3、不重视“不可预见成本”的管理与控制。当前，国内施工项目部

重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可

预见成本的发生仅仅顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设

单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取

得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊

原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩

短工期。调查表明，在很多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。

实际上，不可预见成本也是可控制的。例如：安全事故损失，只要按

照安全操作规程施工，就不会发生事故，相对应事故损失就会避免。

其他诸如政府部门罚款等也是能够避免的。

4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。增强材料管理，首先是材料的

采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。

一般项目亏损，都存有材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有

领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料

无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人

爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造

成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货

计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。

5、对项目风险管理的理解不足，应对不当。项目风险的管理应该是

一个完备的体系，如下图：

三、项目成本风险管理的对策

面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，

积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。

1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自我操作层。随着

国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍实行综合议评，建立相

对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施

招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评

委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方

投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、

投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自