大数据时代的财务经营分析

大数据时代的财务经营分析

主讲教师：侯振兴

1．传统供应链分析

供应链从企业的范围，可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指与企业同处一个利益链条上的上下游企业，供给原来的上游企业，销售企业产品的下游企业。

内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。

（1）供应链分析的目的是满足客户需求，降低成本，实现利润：

①提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

②提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。

③节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

④降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。比如：丰田零库存。

⑤降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

⑥减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

⑦收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。

⑧网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。

（2）供应链管理涉及的基础理论

供应链管理是企业组织生产、采购、销售的基础，是实行产品增值的关键环节，其中涉及很多管理学基础理论。

库存管理：循环库存的部署策略，安全库存的部署策略，季节库存的部署策略。

运输管理：运输方式的选择如何，路径和网络选择如何，自营与外包，反应能力和盈利水平的权衡。

生产方式管理：订单生产，按库存生产。

信息传递：与进行供应链协调与信息共享。

（六）预算分析

1．《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》

【文件摘要】

第一章总则

第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：

（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。

第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。

预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。

总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

第二章预算编制

第六条企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。

企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第三章预算执行

第十三条企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

2．传统预算分析

（1）全面预算信息分析所涉范围

全面预算信息分析范围包括：

预算编制：主要分析目的是预算目标分析。

预算执行：主要分析目的是预算执行差异分析。

预算执行结果分析：主要分析目的是目标的实现和公司经营状况财务分析。

预算信息分析范围包括：公司内外部资源状况、公司整体经营状况、各责任主体预算执行情况、产品盈利等等情况。

全面预算信息分析应以定期与不定期两种形式开展。

定期分析一般针对预算编制及执行过程中常规项目进行的分析，包括月度、季度、半年度及年度。

不定期分析针对预算执行过程中出现的重大问题或内外部环境变化情况、公司经营管理的需要对预算编制或调整所需信息进行的相关分析。

（2）全面预算的内容

①经营预算：开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等。

②财务预算：投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

（3）全面预算的目的

①资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

②管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

③全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

④战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

⑤自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么？

（4）全面预算信息分析采用的方法

全面预算信息分析的方法由于公司性质、规模、公司要求、相关人员看法不同而不尽相同，但一个公司应该在编制预算时确定相关方法，并执行下去，除非变化经公司管理层同意。一般可以从下面几个方面进行分析：

①结构分析法：是指通过计算某项经济指标各个组成部分占总体的比重，探讨各个部分在结构上的变化规律。

②对比分析法：是指将各项报表资料中不同时期的同项数据进行对比，反映报表中的项目与总体关系情况及其变动情况。

③趋势分析法：是指根据连续几个时期的分析资料，运用指数或完成率的计算，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。

④因素分析法：是指用来确定几个相互联系的因素对分析对象（如某项综合财务指标或经济指标）的影响程度的一种分析方法。

⑤比率分析法：是指以同一期财务报表上的相关项目互相比较，求出它们间的比率，以说明财务报表上所列项目与项目之间的关系，从而揭示公司的财务状况，是财务分析的核心。