第六讲组织行为

1、完善组织结构
2、优化组织的管理功能 3、和谐组织的社会心理气氛
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（三）组织变革的必要性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
2、组织变革实际上也应该成为组织发展过 程中的一项经常活动。
3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅 量组织工作有效性的标志。
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四、组织文化建设的心理机制

在塑造组织文化时应注意遵循以下六种心理 机制： 1.运用心理定势； 2.重视心理强化； 3. 利用从众心理； 4. 培养认同心理； 5. 激发模 仿心理；6.化解挫折心理
领导者在组织文化建设中的定位 1.组织领导者是组织文化的塑造者

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企业的组织
投资者
经营者
管理层 一般员工层
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所有者机构
高层管理机构 中层主管
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
服 务 部 门
行 政 部 门 基层主管
作业人员
领 导 关 系
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制的问题
经理小组
…….
销售代理商
独立制造 商
物流服务公司
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第三节


组织文化
一、组织文化概述
（一）定义

指组织在长期生存和发展中形成的，为本 组织所特有的，为组织多数人共同遵守的 最高目标、价值标准、基本信念和行为方 式的总和。
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（二）内容


1.组织的最高目标或宗旨
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2、直线职能制
厂长
职能科室 职能科室
职能科室
车间主任
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任 职能组 班组长
班组长
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直线职能制优缺点
• 优点 –主管人员抓大事
–可以保证命令的统一
–可以发挥职能人员的作用.
• 缺点
–职能部门横向联系差 –职能部门与下级主管容易产生矛盾
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三、组织形象的塑造（CIS策划）

CIS（Corporation Image System，企业识别系统）包 括三个层次：
1. 理念识别（ MI ）包括：企业目标、企业哲学、经营 宗旨、企业精神、企业道德 2.行为识别（BI）包括：（1）对内有组织管理、人员 培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛；（2）对外 有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系 等 3.视觉识别（VI）包括：（1）基本部分：企业名称和 标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；（2）应 用部分：产品及包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着 制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等
第六讲 组织行为

组织的概述 组织设计


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组织文化
组织变革与发展
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第一节 组织的概述
一、组织的含义 指管理者所开展的组织行为、组织活动 过程。组织工作的重要内容就是进行组 织结构的设计（组织设计）和再设计 （组织变革） 管理者在组织中开展组织工作的结果就 形成了一种体现分工和合作的框架。

（1）行业特点 （2）产品特点 （3）组织特点
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（五）组织文化建设的八大原则
(1)目标原则 (2)共识原则 (3)卓越原则 (4)一体原则 (5)成效原则 (6)实证原则 (7)亲密原则 (8)正直原则
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（六）组织结构设计的程序和原则
组织结构设计的程序： (1)确定组织目标；(2)确定业务内容 (3)确定组织结构；(4)配备职务人员 (5)规定职责权限；(6)联成一体 组织结构设计的原则： 1.统一指挥原则；2.分工协作原则 3.权责一致原则；4.集权与分权相结合原则 5.有效管理幅度原则；6.弹性结构原则 7.经济原则
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（三）基本步骤

1.建立领导体制
2.建立独立部门，设立专门的职能
3.制定计划
4.对组织的现有文化进行评估
5.目标组织文化的设计
6.实施计划
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（四）组织文化优劣的评价标准

1.民族性标准
2.制度性标准 3.时代性标准 4.个异性标准
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例如：海尔的企业文化







海尔精神：“敬业报国，追求卓越” 海尔作风：“迅速反应，马上行动” 海尔的管理模式：“OEC管理法” 海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一” 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷” 海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔技改观：“先有市场，再建工厂” 海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马” 海尔目标：“21世纪初，进入世界500强”
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（四）影响组织文化的因素

1.民族文化
2.制度文化 3.外来文化 4.组织传统 5.个人文化


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6.行业文化
7.地域文化
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二、组织文化的建设

(一)涵义

是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不 良文化的过程。

（二）内容

1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精神 2.坚持以人为中心，全面提高员工素质 3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 4.改善物化环境，塑造组织的良好形象
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第二节 组织设计
一、组织设计的根本任务 是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤：1）职务设计与分析; 2）部门划分; 3）结构形成。 二、组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责相等 命令统一
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三、组织工作的基本问题
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六、组织结构的基本类型
“扁平化” ：现代组织结构变化 新趋势
直线型
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直线职能型
矩阵型
网络型
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1、直线型
厂长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
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直线型优缺点
特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋 部门。 优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确 （3）管理费用低。 缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误 （3）管理比较简单、粗放。 适用对象：小型组织和简单环境。
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3、矩阵制
厂长 职能部门 职能部门 职能部门
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
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矩阵制优缺点
优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适 应力强（3）可加速工作进度（4）人力、 物力利用率高。 缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人 要求高（3）临时性强、人心不稳。
2018/8/9 36Fra bibliotek二、组织变革的动力

（一）组织外环境

1.社会政治环境 2.社会经济环境 3.科学技术环境 4.市场变化环境

（二）组织内部力量 1.组织结构的变化 2.管理分系统的作用

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3.社会心理系统和人的因素
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三、组织变革的阻力


（一）阻碍变革的职工个人心理阻力 1.职业习惯倾向对改革的障碍；2.保守心理对 改革的障碍；3.习惯心理对改革的障碍；4.嫉 妒心理对改革的障碍与破坏；5.求全责备心理 对改革的障碍；6.中游（中庸）对改革的障碍； 7.心理承受力低对变革担心形成的障碍。 （二）组织对变革的阻力 1.对权利和地位的威胁；2.来自组织结构的障 碍；3.资本（或资金）的限制；4.亏损造成的 处境困难；5.组织间的协议或关系造成障碍； 6.社会环境问题造成的障碍。
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5、集团控股型
(H型结构,Holding company）
集团公司（母公司）
关联公司
委 派 产 权 代 表
绝对控股
相对控股
一般参股
子 公 司
母公司
子 公 司
子 公 司
关 联 公 司
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6、网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户，这些曾经是企业引以为骄傲的企业特 点 管理咨询公司 广告代理商 独立的研发 机构
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有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理 层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
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五、集权与分权


权力类型:1）专长权;2）个人影响权;3）制 度权（职权）,而其中主要的就是制度权 （其实质就是决策权）。 集权与分权考虑的主要因素： 1 从经营环境和业务活动的性质； 2 从组织规模和空间分布角度； 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策 趋向于集权； 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手 段的使用情况；
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四、组织发展
1.组织的发展趋势 (1)组织体系的发展趋势 组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。 (2)组织结构的发展趋势 现代的社会组织随着结构形式多样化的发展 , 不同 程度的由集权走向分权。 (3)组织管理的发展趋势 在未来的组织中,管理将变为一种更智能性的活动 , 而且将要求更有效地使用知识,管理者知识老化的 时限将变得更短。