最新情境领导力(北大课件)
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第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的 ，为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领 导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。 因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响 了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态 度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大 家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得 到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例 子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的 帮助了。
什么是领导？
• 领导是为个人或团体行为而作出 的任何努力，在任何时候，都能 使其他人为你做些什么。这些人 有可能是你的下属，也可能是其 他部门的同事。
保罗·赫塞博士（ Dr.Paul Hersey)
什么是领导？
引导及领袖和导师。什么是领导力？立即获得追随者的能力。 自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。
---较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。
领导的误区
• 世界上最好的领导方法是怎样的？
事 1,9
9,9
9,1
人
视频案例分析：王班长的领导 王班长为何未达到预期的效果？
领导三大核心能力
• 工作动力 • 理念文化 • 激励培养
理意愿
管行为
• 工作行为 • 程序制度 • 管理控制
领导者与跟随者的关系
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
情境领导力(北大课件)
培训期望与目的
课堂采访参训代表 • 介绍姓名 • 部门/岗位 • 参加培训的期望
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用
者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果
---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足
够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取
得成果，特别是在短期之内。
误区四：领导者是优秀的指导者
---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
不急于下结论、三思而后行的习 惯；超越金钱和地位的工作欲望 ；精力充沛、坚持不懈地追求目 标 理解他人情感和性格的能力；根 据他人情绪反应对待他人的技巧
管理人际关系、构建人际网络的 能力；找到与他人的共同点、建 立亲善关系的能力
领导力不仅是领导者的能力
领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种相互作用的爆发力
非权利性影响力更能体现领导力
• 人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。 • 非权力性影响力能突破权力障碍。
非权利性影响力的特点 • 这种影响力是自然的、非强制性的 • 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上 ，自觉自愿地接受影响的过程 • 领导者与被领导者关系和谐、心理相容
取得成功的动力，即使面对失败 也能保持乐观，对组织的忠诚
具有培养和保留人才的能力、跨 文化的敏感性、对客户的服务意 识 有效地领导变革、具有说服力、 具备组织和领导团队的专业技能
误区二：wk.baidu.com到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐
性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随
• 工作目标 • 愿景绩效 • 决策领导
定结果
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助 于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的 2。、预测下属未来的行为。 仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你 还要预测出他们将要采取的行为。 3、指导、转变、控制下属的行为。 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为 仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为 的责任，以便完成工作或达到目标。
权力与影响力
增强
增强
组
织
领
或
职位权力
导 个人权力
高
者
层
减弱
减弱
被 领 导 者
四种常见“误区”
误区一：每个人都能成为领导者 ---并不是每个管理者都具备领导者必不可缺
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用
情景领导力的逻辑思路
• 组织目标决定岗位职责 • 岗位职责决定工作任务及内容 • 任务要求决定考核标准 • 考核标准决定员工的表现是否满意 • 意愿与能力决定员工的日常表现 • 领导行为必须与员工的状态相吻合 • 所以领导方法要随时的变化调整才能有效领导下属
研习领导技能的意义
研习领导技能之意义
降低管理成本
提高工作效果
扩大个人发展空间
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细 节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些 重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的 ，为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领 导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。 因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响 了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态 度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大 家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得 到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例 子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的 帮助了。
什么是领导？
• 领导是为个人或团体行为而作出 的任何努力，在任何时候，都能 使其他人为你做些什么。这些人 有可能是你的下属，也可能是其 他部门的同事。
保罗·赫塞博士（ Dr.Paul Hersey)
什么是领导？
引导及领袖和导师。什么是领导力？立即获得追随者的能力。 自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。
---较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。
领导的误区
• 世界上最好的领导方法是怎样的？
事 1,9
9,9
9,1
人
视频案例分析：王班长的领导 王班长为何未达到预期的效果？
领导三大核心能力
• 工作动力 • 理念文化 • 激励培养
理意愿
管行为
• 工作行为 • 程序制度 • 管理控制
领导者与跟随者的关系
• 领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近， 相互作用越大。
• 身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追 随者来认识“真理”。
领导素质与团队潜能
• 领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种 ”，激发团队的潜在能力。
• 领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。
情境领导力(北大课件)
培训期望与目的
课堂采访参训代表 • 介绍姓名 • 部门/岗位 • 参加培训的期望
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用
者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。
误区三：领导者使企业取得成果
---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足
够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取
得成果，特别是在短期之内。
误区四：领导者是优秀的指导者
---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；
自我控制 控制并引导破坏性冲动和情绪的 可靠和正直、从容面对不确定性
能力
、愿意接受改变
激情动力 感情投入 社交技能
不急于下结论、三思而后行的习 惯；超越金钱和地位的工作欲望 ；精力充沛、坚持不懈地追求目 标 理解他人情感和性格的能力；根 据他人情绪反应对待他人的技巧
管理人际关系、构建人际网络的 能力；找到与他人的共同点、建 立亲善关系的能力
领导力不仅是领导者的能力
领导力是一种相互凝聚的合力 领导力是一种相互作用的爆发力
非权利性影响力更能体现领导力
• 人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。 • 非权力性影响力能突破权力障碍。
非权利性影响力的特点 • 这种影响力是自然的、非强制性的 • 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上 ，自觉自愿地接受影响的过程 • 领导者与被领导者关系和谐、心理相容
取得成功的动力，即使面对失败 也能保持乐观，对组织的忠诚
具有培养和保留人才的能力、跨 文化的敏感性、对客户的服务意 识 有效地领导变革、具有说服力、 具备组织和领导团队的专业技能
误区二：wk.baidu.com到最高位置的人就是领导者
---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐
性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随
• 工作目标 • 愿景绩效 • 决策领导
定结果
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助 于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的 2。、预测下属未来的行为。 仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你 还要预测出他们将要采取的行为。 3、指导、转变、控制下属的行为。 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为 仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为 的责任，以便完成工作或达到目标。
权力与影响力
增强
增强
组
织
领
或
职位权力
导 个人权力
高
者
层
减弱
减弱
被 领 导 者
四种常见“误区”
误区一：每个人都能成为领导者 ---并不是每个管理者都具备领导者必不可缺
的自知之明或真诚； ---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的
责任。
领导者的五种情商能力
定义
特征
自我意识 认识并理解自己的情绪、感情、 自信、切合实际的自我评价、自 动力以及它们对他人影响的能力 我嘲讽的幽默感
目录
1 Cl认ic识k领t导o 与ad情d 景Ti领t导le 21 Cl下ic属k 行to为a诊d断d Title 31 Cl认ic识k领t导o 风ad格d Title 41 C情li景ck与t高o 效ad领d导T力it提le升与应用
情景领导力的逻辑思路
• 组织目标决定岗位职责 • 岗位职责决定工作任务及内容 • 任务要求决定考核标准 • 考核标准决定员工的表现是否满意 • 意愿与能力决定员工的日常表现 • 领导行为必须与员工的状态相吻合 • 所以领导方法要随时的变化调整才能有效领导下属
研习领导技能的意义
研习领导技能之意义
降低管理成本
提高工作效果
扩大个人发展空间
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细 节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些 重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。