施工企业成本管理制度2017年
建筑工程项目的成本管理与控制毕业论文
建筑工程项目的成本管理与控制毕业论文成人高等教育毕业设计（论文）题目建筑工程项目的成本管理与控制XXX专业工程管理年级姓名指导教师（2017年5月）XXX制建筑工程项目的成本管理与控制摘要近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。
因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
然而，由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先天性不足等因素，我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序等诸多问题。
据统计，我国建筑业一直是微利行业，大部分企业存在亏损，与国外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。
那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
根据甲方的要求及其提供的相关资料，通过招投标过其他方式呈报工程造价，通过评标、定标，由业主或其委托的咨询机构确定中标单位，并与其签订合同价格，最终确定工程造价。
随着施工技术的发展和新材料的不断更新，人们越来越关注在保证质量的前提下，如何控制装饰工程的成本，降低工程成本，提高装饰公司的利润空间。
为了适应市场变化，在激烈的竞争中生存，除了全面提高素质，建筑装饰企业还必须做好成本控制工作。
长期经营积累的经验和生存的渴望都要求建筑装饰企业加强成本控制。
通过成本控制，建筑装饰企业可以达到降低可比产品的经营成本，控制生产经营成本总水平，实现有效控制企业的生产经营的目的。
关键词：建筑工程；成本管理；成本掌握AbstractAuthor：Tutor：In recent years, the construction market XXX,regarding the situation, the profit ratio will be XXX control of project cost, reducing the XXX, due to the negative effect oflong-term economic plan and the inherent deficiency of the enterprises, project costmanagement is still in a primary, XXX enterprises, there are still unclear in cost management, responsibility, XXX statistic, construction industry is always a low profit one in China,most of enterprises are in a deficit state, XXX,there are a big gap. So, it is an urgent class how to strengthen management, reduce XXX.According to the request of Party A, provided the relevant information, XXX cost via other way, during the bid evaluation and decision, XXX the party to be awarded with contract, finally get XXX cost. With the development of XXX updated, people pay more and more attention to the good quality, in XXX engineering cost, reducing it, and increasing XXX.In order to adapt the change of market and survive in the XXX, XXX, architectural decoration enterprises must do it well incontrolling cost, XXX the cost control, the decoration enterprises canreduce operating cost and control the general level of production cost to XXX.Keywords: construction project; engineering project; cost management; costcontrol目录1.绪论一个企业生存的前提是盈利，一个项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项。
2017年成本费用指标考核办法 最终版综述
陕西煤业集团黄陵建庄矿业有限公司关于印发《成本费用指标考核办法》的通知公司各单位：为进一步挖掘潜力，控制成本，杜绝浪费，向管理要效益。
提升公司生产成本管理水平，强化全员成本意识，科学合理控制成本。
在确保必要的安全生产投入的前提下，将全年成本控制在最合理区间，以达到高效利用，健康运行的目的。
特制订《陕西煤业集团黄陵建庄矿业有限公司成本费用指标考核办法》，请认真学习，贯彻执行。
陕西煤业集团黄陵建庄矿业有限公司成本费用指标考核办法第一条总则一、为了降低煤炭生产成本，提高经济效益，强化预算管理、落实考核责任，特制订本办法。
二、成本费用管理遵循“全员、全过程、全方位、全要素”的原则。
三、成本费用管理实行分级归口管理和预算控制，建立“人人肩上有指标，项项指标有考核,考核结果必兑现”的成本分解承包体系。
四、成本费用管理实行定期分析制度。
第二条成本费用管理目标、组织机构及职责一、目标全年完全成本：150.85元/吨二、公司成立成本费用管理考核工作领导小组。
组长：王军胜副组长：姜秀芹张文忠郭峻岭郭风景吴春元曹纪龙华毅成员：汪洋刘庚翟新平李传军李玉鹏元文龙杨建立闫嘉平李文静王斌李战旗田保平王开宏成本费用管理考核领导小组下设办公室，办公室设在生产技术部，汪洋同志兼任办公室主任，刘庚同志兼任办公室副主任，负责成本费用管理考核的日常工作。
生产技术部、财务经营部、机电管理部、物资供应部、通风防尘部、生产调度信息中心、综合办公室、人力资源部、党群工作部、地测管理部、质量检测中心等部室长负责本部门承包指标的日常管理工作，根据本部门承包的考核指标制定出相应的管理办法，并指定专人，负责日常指标的下拨、汇总及考核工作。
二、成本费用管理领导小组的职责1、负责成本费用的分解、控制、监督、考核奖罚等工作，确保成本费用层层分解、承包，责任落实到部室、区队、班组、单机、岗位。
2、修订全矿成本管理实施细则。
3、每月召开一次生产经营分析会，每周召开一次材料分析会，分析成本费用管理中存在的问题，并及时提出针对性措施，会后形成会议纪要。
绿地集团标准成本管理制度
绿地集团标准成本管理制度编制：集团工程合约部编号：LD-hy-09（2017）第一章总则第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。
第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“财务部”是指“绿地集团财务部”。
第二章编制依据第三条集团文件依据3.12012年《目标成本编制管理制度》；3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知；3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。
第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关规定。
第五条其它依据5.1事业部提交的标准成本成果；5.2其他房地产企业的标准成本成果。
第三章职责第六条城市公司职责6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人；6.2负责编制所在城市各业态的标准成本；6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据；6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。
第七条事业部职责7.1事业部主要负责人是各事业部标准成本工作的第一责任人；7.2负责与集团对接标准成本相关工作；7.3负责对城市公司编制的标准成本进行审核、定稿；7.4负责协调、收集和反馈各条线在使用过程中的意见和建议，并修订完善，并对照先进标杆提升自身水平。
施工成本管理制度
施工成本管理制度
是指在施工项目中，建立一套规范和管理施工成本的制度体系。
该制度旨在实现施工项目的成本管控，确保施工成本的合理控制和优化。
具体包括以下内容：
1. 成本预算制度：制定项目成本预算，包括招投标阶段的成本预估和施工阶段的详细成本计划，明确各项成本预算指标，确保项目成本控制的基础。
2. 成本控制制度：建立成本控制的管理流程和机制，明确责任和权限，包括编制成本控制方案、进行成本跟踪和分析、控制成本偏差等，确保施工项目成本得到有效控制。
3. 成本核算制度：建立成本核算的规范和流程，包括合同变更成本核算、材料、人工、机械设备等各项成本核算，确保成本数据的准确性和可靠性。
4. 成本分析制度：建立成本分析的方法和体系，对施工成本进行细致分析，识别成本的组成和变动原因，为成本优化提供依据。
5. 成本优化制度：根据成本分析结果，制定成本优化的措施和方法，包括优化施工工艺、节约材料使用、降低人工成本等，确保施工成本的最优化。
6. 成本评估制度：建立成本评估的程序和标准，对施工项目的成本进行评估，包括成本效益、成本与质量的关系等，为项目管理决策提供参考依据。
通过建立施工成本管理制度，可以提高施工项目的成本控制能力，降低成本风险，实现项目的经济效益最大化。
企业产品成本核算与管理2017试题及答案
企业产品成本核算与管理2017试题及答案一、单选题1、采用在产品按所耗直接材料成本计价法，月末在产品只计算其所耗用的（）。
A、直接材料成本B、直接人工成本C、制造费用D、间接费用【正确答案】A2、成本的归集，是指通过一定的会计制度以有序的方式进行成本数据的（）。
A、分析B、记录C、收集或汇总D、计算【正确答案】C3、成本结转时将完工产品转到的科目是（）。
A、存货B、库存商品C、在建工程D、固定资产【正确答案】B4、直接人工工资率差异＝（实际人工工时－实际产量下标准人工工时）×（）。
A、标准工资率B、实际工资率C、平均工资率D、预算工资率【正确答案】A5、分配联分解本时，实物量分配法是以产品在（）相应的产出份额为基础。
A、分离点处B、销售时点C、再加工时D、生产时【正确答案】A6、“生产成本”账户应设置的两个二级科目包括“基本生产成本”和（）。
A、二级生产成本B、间接生产成本C、辅助生产成本D、后续生产成本1【正确答案】C7、制造费用是指制造企业车间范围为生产产品和提供劳务而发生的各项（）。
A、直接费用B、间接费用C、期间费用D、车间管理费用【正确答案】B8、固定制造费用三差异分析法将固定制造费用分为耗费差异，能力差异和（）。
A、产量差异B、能量差异C、效率差异D、工资率差异【正确答案】C9、辅助费用的交互分配法包括对内分配和（）。
A、对外分配B、交互分配C、外部分配D、再分配【精确谜底】A10、分项结转分步法生产费用的分配进一步分为先进先出法和（）。
A、交互分配法B、直接分配法C、计分别配法D、加权平均法【正确答案】D11、如果租入机械为（）工程服务，那么，应按各工程使用机械的台班数，将租赁费用分配计入各成本计算对象。
A、一个B、一个以上C、两个D、两个或两个以上【正确答案】D12、（）账户核算企业库存的各类商品的实际成本，包括库存外购商品、克己库存商品、存放在门市部筹办出售的商品、发出展览的商品以及寄存在外库的商品等。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
2017年建筑工程项目管理重点题2171
2017年建筑工程项目管理重点题单选题1、建设单位在竣工验收后()月内向城乡规划主管部门报送有关竣工验收资料。
A．3个B．4个C．5个D．6个单选题2、下列影响建设工程项目实施的风险因素中，属于技术风险的是()。
A.工程勘查资料B.气象条件C.公用防火设施的数量D.人身安全控制计划单选题3、不属于个人资产配置中的产品组合是()。
A．储蓄产品组合B．消费产品组合C．投资产品组合D．投机产品组合单选题4、下列内容不能作为建设工程申请的审查内容的是()。
A．建设工程性质、规模是否符合城市规划的布局和发展要求B．对建设工程涉及交通、环保、防疫、消防、人防、文物保护等相关业务的，应根据实际情况和需要征求有关行政主管部门的意见，并进行综合协调C．在现有居住区内插建房屋还应特别注意其四邻的正当权益D．土地价值和收益多选题5、下列选项中属于婚姻家庭信托类型的是()。
A．风险隔离信托B．不可撤销人生保全信托C．子女激励信托D．离婚养育信托E．子女教育信托单选题6、关于货物招标文件中投标人须知部分，下列说法不正确的是()。
A．已进行资格预审的招标项目，招标文件一般不再要求投标文件提供投标资格证明文件B．国内货物招标的投标报价一般为货物运到招标人指定地点交货价C．对于价格波动大、供货周期长的货物，招标文件可采用可调整价格的合同计价类型D．投标有效期过短，会加大投标人的风险单选题7、施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理的（）是其中最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。
A．动态控制B．纠偏控制C．责任体系的建立D．成本计划的组成单选题8、工程施下方案的不正确势必会引起建设工程项目风险的发生，其应归入()类型。
A．组织风险B．工程环境风险C．技术风险D．经济与管理风险单选题9、建筑工程管理(CM)方法的特点是，在建设项目初步设计文件被批准后，将施工图设计、施工招标及施工进行分阶段组织实施，并在全部工程竣工前，将已完部分工程分期分批交付使用。
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策
工程建设企业成本管理存在的常见问题和对策摘要：在建筑施工企业中，所有的工作人员都是施工过程中的影响者和参与者，同时也是其实际的实施者。
因此，施工企业在进行成本管理时，要重视提高所有职工的参与程度，要将企业经营和项目建设的具体状况紧密地联系起来，建立一套完善的成本管理制度和监控制度。
与此同时，也要对目前企业的成本管理中出现的问题有一个准确的了解，并且要主动地对其进行处理，将各方面的原因都进行有效地加以处理，这样才能使公司的成本管理更加有效，从而提高公司的经济效益，推动公司的战略性发展。
关键词：工程建设；企业；成本管理；问题和对策1成本管理概述其本质就是对企业经营活动中发生的各种费用进行系统的动态管理。
根据费用产生的时机，费用管理分为事前、事中和事后三个阶段。
在此基础上，本文提出了成本预测、成本决策和成本规划的概念。
在施工过程中，主要包括造价的监控和控制；事后管理包括成本计算、分析和评价三个方面。
费用预测就是企业根据自己目前的实际状况以及将来发生的可能发生的改变，对将来的费用发展水平和趋势等进行的一种管理行为的一种预测。
在此基础上，企业根据现有的信息数据，通过对企业的重要指标进行分析和归纳，从而选择最佳的成本管理方法的流程。
在此基础上，结合一定的技术性手段，对计划期间的费用水平进行规划，并根据成本决策过程中所规定的目的进行的一种计划。
费用控制就是根据费用规划，对费用的产生以及可能对费用产生的影响进行有效的管理，从而达到使费用在预定目标之内的目的。
2建筑工程建设企业的特点1)在实施过程中，很难按照统一规范的要求进行企业的费用管理。
建筑施工企业所提供的项目较为简单，各个项目之间存在很大的区别，各个项目的设计和结构形式等都不尽一样，因而要采用的技术不同，施工方法不同，材料不同设备及环境也不同，在进行费用管理时要采用相应的方法。
(2)工程工期较短。
一个工程从开工到竣工验收，交付使用，质保及收回质保金等一系列漫长而又繁琐的流程，其中还包括了费用管理，所以，项目的造价管理时间相对较长。
建设施工责任成本管理体系
二：责任成本管理中心
责任主体的确定与责任划分。
基本原则是谁掌控，谁主导，责任主体是谁，管理人 员对职责范围内的责任成本负责。项目管理不同阶段、不 同业务责任主体不同，随着工作的推进责任主体随之递交 （建设工程项目管理职能分工表、工作职能流程图）。 总体上项目领导负全责，业主主管对事前控制发挥主导作 用，并负责监督落实执行，业务人员对事中控制负责，确 保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目 标。
13.其他成本控制措施及方式：临时设施和施工措施严格按施工施组实施；调 整和纠偏施组和施工计划，仍需进行优化比选。临时台班和临时用工，仍需 事前下达施工技术交底并复核签字，实际数量签证和计量复核时需核对原台 班和临时用工施工技术交底，发挥事前控制。
安质部长
1.增强安全质量成本控制意识，加强相关知识的学习和积累。预防为主，杜 绝安全、质量事故造成的直接和间接损失。
3.使用价值原理科学合理策划，制定成本低、效率高的安全、质量控 制方案和方法。
总会计师
1.协助经理管控项目的间接成本，协助经理落实执行后勤保障、间接 费用、资金成本的管控工作。 2.拟定项目的内控制度和办法。 3.制定项目会计制度设计，加强财务管理与监督；协助项目经理贯彻 责任成本制度的落实与执行。 4.加强项目财务管理和财务会计工作。 5.加强财务、物资、计划等部门的协调，提高财务会计信息质量（侧 重加强及时性和准确性）。 6.定期组织项目经济运行情况分析。 7.落实兑现责任成本管理制度奖罚办法。
3.组织全体施工技术员人熟悉技术施工组织设计，做好技术分工和协调，严 格执行施工组织设计和施工进度计划。
4.落实执行工程成本优化方案，制定工程量和其他施工措施控制流程和控制 方法，制定复核机制，落实责任主体和责任人。
建筑企业项目管理中项目成本的控制分析
建筑企业项目管理中项目成本的控制分析发表时间：2017-10-09T14:58:46.917Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第11期作者：马晓星[导读] 建筑企业项目成本的控制是其项目管理的重大环节。
青建国际集团有限公司山东青岛 266071 摘要：建筑企业项目成本的控制是其项目管理的重大环节。
在目前建筑市场竞争越来越激烈的状况下，很有必要对建筑企业的项目管理工作进行较深入的研究，从而达到项目的成本控制以满足企业较快的发展。
本文主要结合工作实践，并针对近阶段项目成本控制的现状，对建筑企业项目管理中项目成本的控制所出现的问题、原则以及成本控制措施进行分析和讨论。
成本的控制要先搞清楚项目成本控制中所产生的问题，抓住问题实质，并详细综合建筑工程成本控制原则，对项目成本进行合理的控制。
既要控制好投标、签约阶段的成本控制，还要对施工成本进行严格的管控，从而实现效益最大化。
关键词：建筑企业；项目成本；控制；分析一、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的问题（一）缺乏项目成本意识我国现阶段建筑施工企业中从事施工技术管理工作的工作人员的思想相对陈旧、不能够积极主动地接受各种新材料、新技术以及新规范，其表现如下所示。
首先项目经理部门表面呈现出职责清晰、分工明确的现象，但是，总体缺乏成本管理意识以及思想；其次，项目经理成本意识相对淡薄，很多建筑施工项目在开工之前没有编制系统的项目成本工作计划，有的项目成本工作计划在实际编制过程中不能够考虑各种成本降低的相应措施。
（二）成本管理以及控制体系有待完善在对建筑施工项目进行成本管理过程中不能够有效落实管理工作人员的“权、责以及利”，从而导致工程项目各个岗位、各个部门没有形成明确具体的成本管理责任，难以对其优劣进行考核，无法把项目成本和管理工作人员的经济利益有效结合，没有形成较为完善的权责利有效结合的成本管理工作体系。
所以，项目管理工作人员只是一味地追求项目质量、产值、进度以及安全等相关指标，对于可能会对成本费用造成直接影响的材料机械、人工等因素的节约以及控制很少关注。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
关于做好2017年降成本重点工作的通知
关于做好2017年降成本重点工作的通知公安部、民政部、人力资源社会保障部、国土资源部、环境保护部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、国资委、海关总署、税务总局、工商总局、质检总局、统计局、林业局、知识产权局、法制办、国务院审改办、银监会、证监会、能源局、民航局、外汇局、铁路总公司办公厅（综合司），各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团、计划单列市、副省级省会城市发展改革委、经信委（工信委、工信厅）、财政厅（局），人民银行上海总部、各分行、营业管理部、各省会（首府）城市中心支行、各副省级城市中心支行：在党中央、国务院坚强领导下，2016年降低实体经济企业成本工作取得了积极成效。
为贯彻中央经济工作会议和中央财经领导小组第十五次会议精神，落实好《政府工作报告》提出的各项降成本重点任务，按照《降低实体经济企业成本工作方案》（国发〔2016〕48号），降低实体经济企业成本部际联席会议2017年将组织做好8个方面、25项重点工作。
一、2017年降成本目标任务和总体要求今年降成本的主要目标是进一步减税降费，继续适当降低“五险一金”等人工成本；进一步深化改革，完善政策，降低制度性交易成本，降低用能、物流成本。
在降成本工作中要统筹兼顾，突出重点，坚持全面系统推进与抓住关键环节相结合，坚持做好顶层设计与分类实施相结合，坚持解决当前问题与着眼长远发展相结合，坚持降低显性成本与降低隐性成本相结合，坚持降低外部成本与企业内部挖潜相结合。
充分调动各方面积极性，增强工作针对性，确保各项政策措施得到落实。
二、降低税费负担（一）落实和完善全面推开营改增试点政策。
简化增值税税率结构，由四档税率简并至三档，营造简洁透明、更加公平的税收环境，进一步减轻企业税收负担。
规范优化征管服务措施，深入重点行业开展政策辅导，帮助企业用好用足增值税抵扣机制。
（二）进一步减轻企业税收负担。
扩大小型微利企业享受减半征收所得税优惠的范围，年应纳税所得额上限由30万元提高到50万元。
工程成本制度范本
工程成本制度范本一、总则1. 本制度依据国家有关法律法规和行业标准制定，旨在规范公司工程项目的成本管理工作，确保工程项目成本控制在合理范围内。
2. 公司所有参与工程项目的人员必须遵守本制度，严格执行成本控制措施，提高成本使用效率。
二、成本预算管理1. 工程项目应在启动前制定详细的成本预算，包括直接成本和间接成本的预估。
2. 成本预算应由专业预算人员编制，并经过相关部门审核批准。
3. 成本预算一经确定，不得随意变更。
如遇特殊情况需调整预算，必须按照公司规定的程序进行。
三、成本控制与监督1. 工程项目应设立专门的成本控制小组，负责日常的成本监控工作。
2. 成本控制小组应定期检查成本执行情况，发现问题及时提出预警，并提出改进措施。
3. 项目部应每月向公司报告成本执行情况，并对超支部分进行说明。
四、成本核算与分析1. 工程项目应实行实时成本核算，确保成本数据的准确性和时效性。
2. 成本核算结果应作为项目绩效考核的重要依据。
3. 项目结束后，应对整个项目的成本进行总结分析，为后续项目提供经验借鉴。
五、奖惩机制1. 对于有效控制成本，节约资源的个人或团队，公司将给予适当的奖励。
2. 对于因管理不善导致成本超支的个人或团队，公司将根据情况给予相应的处罚。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。
2. 各项目部应根据本制度制定具体的实施细则，并报公司审批后执行。
结语工程成本管理制度是确保项目经济效益的基础，通过规范化的管理，可以有效地避免资源浪费，提高项目的整体管理水平。
企业应根据自身的实际情况，结合本范本，不断完善和优化成本管理制度，以适应不断变化的市场环境。
成本管理制度
成本管理制度第一章总则第一条目的为了提高公司成本费用核算水平，控制成本费用支出，提高经济效益，结合公司实际情况，特制订本办法第二条适用范围本制度适用于XX公司成本费用管理相关工作。
第三条总体原则（一）成本和费用管理工作是公司生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。
其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本；（二）成本管理的主要任务：（1）加强和完善成本和费用管理的基础工作；（2）正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；（3）进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；（4）编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；（5）分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；（6）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；（7）各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。
第四条引用流程（一）目标成本制定流程；（二）目标成本调整流程；（三）目标成本分解流程；（四）车间目标成本调整流程；（五）成本核算流程。
第二章职责分工第五条总经理负责生产目标成本的审批。
第六条财务总监（一）负责生产目标成本的审核；（二）制定、完善公司成本管理制度，并领导落实；（三）领导制定成本计划，并监督其落实情况。
第七条财务部（一）财务部负责公司成本费用核算；（二）协助公司有关部门完成年成本费用相关的考核工作；（三）督促各部门落实成本管理制度。
第八条成本会计（一）拟定生产目标成本；（二）具体负责公司成本费用核算；、（三）负责各部门成本信息的汇总和保管；（四）监督公司成本管理制度的执行情况；（五）定期进行撰写成本分析报告；（六）协助有关部门完成公司成本费用相关的考核工作。
第九条统计员（一）负责车间成本信息的汇总和统计；（二）监督各车间和班组成本信息录入工作；（三）监督各车间成本管理制度的执行情况。
2017年最新企业成本核算制度
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
2017 年最新企业成本核算制度
企业成本核算制度主要适用于企业单位的成本计算、归集、分配等。
包括:(1)成本核算方法和程序的确定;(2)有关成本基础制度的确
定;(3)成本考核和成本分析等。
下面是yjbys 小编为大家带来的企业成本核算制度，欢迎阅读。
第一章总则
第一条为了加强企业产品成本核算工作，保证产品成本信息真实、完整，促进企业和经济社会的可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则等国家有关规定制定本制度。
第二条本制度适用于大中型企业，包括制造业、农业、批发零售业、建筑业、房地产业、采矿业、交通运输业、信息传输业、软件及信息技术服务业、文化业以及其他行业的企业。
其他未明确规定的行业比照以上类似行业的规定执行。
本制度不适用于金融保险业的企业。
第三条本制度所称的产品，是指企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品、提供的劳务或服务。
本制度所称的产品成本，是指企业在生产产品过程中所发生的材料费用、职工薪酬等，以及不能直接计入而按一定标准分配计入的各种间接费用。
第四条企业应当充分利用现代信息技术，编制、执行企业产品成本预算，对执行情况进行分析、考核，落实成本管理责任制，加强对产品生产事前、事中、事后的全过程控制，加强产品成本核算与管理各项基础工作。
第五条企业应当根据所发生的有关费用能否归属于使产品达到目前场所和状态的原则，正确区分产品成本和期间费用。
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制摘要：在我国，石化行业已经发展了很多年，它也始终以其高品质获得了大众的好评与认同，在激烈的市场竞争中，它始终能占据一席之地，正是由于它对自己的品质有着严格的标准。
这就要求化学公司加强对其成本的控制，以实现其可持续发展。
国家有关部门应加强对化学公司的成本管理工作的支持，构建出一套科学的监管制度，并对其进行改进，使化学公司对其进行更多的关注。
本文就化学生产过程中的品质管理做一简单介绍，并就目前化学生产过程中的成本管理工作中出现的一些问题进行了剖析，为化学生产过程中的成本管理提供了一种行之有效的方法。
关键词：石油化工；工程项目成本；措施1石化建设项目造价控制的原则石油化工工程的施工是一个很大的体系，也是一个很大的工程，它涉及到了很多方面，比如工程的选择、施工场地的大小等等，都是一个很大的问题。
因此，在工程建设的前期，必须对工程建设中的成本进行有效的控制，以保证工程建设的顺利进行。
简而言之，就是要把建设成本对石油化工项目的影响纳入到整个规划中，把建设成本控制问题当作重要的一环来进行分析。
2石化工程成本管理的现实意义强化成本管理对于公司的重要性不言而喻，顺应了新时期经济经营的潮流。
首先，通过对石油化工行业的经济费用进行有效的控制，能够使石油化工行业获得更大的收益，从而增强其在国际上的竞争力。
由于在企业的经营中，若能对经济成本的运营进行有效的管理，就可以降低企业的费用，增强其市场竞争力，有助于公司在市场中以巨大的优势持续地发展和壮大，从而以更加优越的位置在众多的企业竞争中脱颖而出。
要想提高经济成本管理水平，可以建立并健全相应的施工管理制度，从而促进管理成本机制的有效运作，同时要结合公司的特色和优点，不断地发展和增强公司的力量，并对公司的缺点进行补充，着重地对公司经营过程中所遇到的种种问题和各种状况展开研究，寻求最佳的解决办法。
再将各种解决办法集中起来，对公司的管理机构进行优化，对公司的管理系统进行改进，推动公司的管理体制向更高层次迈进，从而提升公司的整体竞争力，为公司今后的发展奠定坚实的基础。
工程公司管理成本规章制度
工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。
二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。
2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。
三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。
2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。
3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。
四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。
2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。
3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。
五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。
2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。
六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。
2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。
七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。
2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。
八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。
2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。
九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。
2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。
十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。
以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。
制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。
业主方工程成本控制制度
业主方工程成本控制制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内，提高资金使用效率，保障工程质量和安全。
2. 业主方应建立以项目经理为首的成本控制小组，负责成本控制的具体实施和监督。
3. 成本控制应遵循公开、公平、公正的原则，确保所有参与方的权益。
二、成本预算与计划1. 项目启动前，业主方应组织编制详细的工程成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本预算应根据工程量清单、市场价格和历史数据进行合理估算，确保预算的准确性和合理性。
3. 业主方应制定成本控制计划，明确各阶段的成本控制目标和措施。
三、成本控制措施1. 业主方应对施工方的报价进行严格审查，确保报价合理且无遗漏项。
2. 施工过程中，业主方应对材料采购、人工费用、机械使用等进行实时监控，防止成本失控。
3. 业主方应定期组织成本分析会议，评估成本执行情况，及时发现问题并采取措施。
4. 对于变更订单，业主方应严格按照变更管理程序执行，确保变更成本控制在合理范围内。
四、合同管理1. 业主方应与施工方签订详尽的合同，明确双方的权利和义务，特别是成本控制相关的条款。
2. 合同中应包含对成本超支的处理机制，如违约金、扣款等措施。
3. 业主方应监督合同的履行情况，确保施工方按照合同约定执行。
五、信息报告与沟通1. 业主方应建立成本信息报告系统，定期收集和分析成本数据。
2. 业主方应及时向相关方报告成本控制情况，保持信息的透明和沟通的畅通。
3. 对于重大成本变动，业主方应及时召开协调会议，与施工方共同商讨解决方案。
六、监督与考核1. 业主方应对成本控制过程进行监督，确保各项措施得到有效执行。
2. 业主方应定期对成本控制效果进行考核，对于表现优秀的团队和个人给予奖励。
3. 对于成本控制不力导致的损失，业主方应追究相关人员的责任。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由业主方负责解释。
2. 业主方应根据项目实际情况和市场变化，适时对本制度进行修订。
质量成本管理制度2017
质量成本管理制度1 目的为规范公司质量成本的核算、分析和控制，降低质量成本损失而改进质量，并为监测和评价产品结构、生产能力、设备条件及人员涉及的质量体系运行的有效性提供依据，从而提高公司经济效益及质量管理水平。
2 范围适用于公司各相关部门的质量成本的管理，以及与公司质量活动有关的成本统计、分析、报3 职责3.1 财务部负责质量成本数据资料的收集、汇总、统一核算、账务处理及编制质量成本计划，做质量成本经济分析；并负责对各部门数据收集填报情况进行不定期审核，查确保数据的真实性。
3.2 品质管理中心负责质量成本科目的设置、记录、统计、综合分析，并运用适宜的统计方法，提高检验效率，降低鉴定成本，做出相关质量成本分析报告，找出内、外部损失的主要原因，寻找改进的区域及措施，提出改进要求；并向财务部提出质量预防成本的月度、季度、年度的预算。
3.3 技术研发中心负责设计评审与验证费用计划及新产品鉴定的编制。
3.5 市场部负责收集、汇总和分析质量外部故障损失成本数据并填报财务部。
3.6 招标办及物控部负责选择有质量信誉的运输承运商。
3.7 采购部负责收集、汇总和分析因外购外协件质量问题为而产生的质量内外部故障损失成本数据并报至财务部；并负责向供应商索赔工作。
3.8 其他相关部门负责本部门承担的质量成本科目的记录和统计及本部门质量成本控制。
4 质量成本项目的设置质量成本设有预防成本、鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本。
4.1 预防成本费用预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，预防潜在故障损失而采取的措施所发生的各项费用。
在国家标准GB/T10300中定义为：“预防发生故障而支付的费用”。
包括下列项目质量计划工作费为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。
如：企业为推行ISO9000管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些都可列入质量计划工作费内。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
***********有限公司成本管理制度二Ｏ一八年一月成本管理制度一、总则第一条为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。
第二条本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。
第三条本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。
二、工程拓展、招投标1、目的进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。
2、实施阶段工程拓展、招投标至建设单位合同签订。
3、部门职责：3.1 成本部3.1.1组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。
3.1.2组织工程招投标工作，编制商务标书。
3.1.3组织招投标工程的开标工作。
3.2采购部3.2.1参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。
3.2.2向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。
3.3 项目部3.3.1参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。
3.3.2参加工程投标工作，编制技术标书。
3.3.3参加招投标工程的开标工作。
3.4财务部3.4.1提供工程招标文件中约定提供的资料及证件。
3.4.2负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。
3.5综合管理部3.5.1提供工程招标文件中需要提供的资料及证件。
3.5.2负责工程招投标有关的后勤保障工作。
4、项目承接评估4.1科学地选择拓展、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。
因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标。
4.2拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。
4.3项目承揽评估报告审批权限：合同金额在2000万以下时由总经理审批，合同金额在2000万以上时审批至集团领导。
（该条款需要总经理与集团领导沟通）4.4选择项目的原则：4.4.1优先选择国有资金投资的项目，谨慎对待自筹资金项目。
4.4.2优先选择实力强投资人的项目，谨慎对待实力弱投资人的项目。
4.4.3优先选择有过类似项目施工经验的项目，谨慎对待无类似项目施工经验的项目。
4.4.4选择征地、拆迁的等准备工作完成较好的项目。
4.4.5选择工程规模与企业实力相适应的项目。
4.5建立项目评估小组。
4.5.1组成人员组长：总经理成员：成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部的有关人员。
4.5.2职责组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。
成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。
项目部：对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估。
采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。
财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。
综合管理部：对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。
4.6评估4.6.1选择项目的首要环节是了解项目的可靠性、项目是否已经得到正式批准、项目运作的资金来源、设计文件完成情况。
其次发包人的资信、办事效率及招标文件的要求等都是重要了解因素，评估小组成员对职能内的项目要素进行评估。
4.6.2承接决策要充分考虑项目的潜在风险，及如何采取措施进行风险防范。
4.6.3在成本测算的基础上判断是否投标。
4.6.4以往类似工程的经验作为判断是否投标的依据之一。
4.6.5评估小组的评估结果作为投标决策的依据，最终决策权由领导定夺。
5、附件：5.1项目承接评估表三、项目启动、策划1、项目启动项目工程承接后，由总经理主持召开项目启动会议，宣布项目经理任命及经营承包方式，项目经理负责组织召开项目实施策划会，各部门负责对接本部门的业务工作。
2、实施阶段收到建设单位施工图纸或建设单位工程合同签订。
3、部门职责3.1项目部3.1.1 负责组织项目实施策划会，包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。
3.1.2负责组建现场项目部人员班子。
3.2成本部3.2.1 负责参加项目实施策划会。
3.2.2负责对接项目的现场预算工作。
3.3 采购部3.3.1 负责参加项目实施策划会。
3.3.2负责对接项目的现场采购工作。
3.4财务部3.4.1 负责参加项目实施策划会。
3.4.2负责对接项目的现场财务工作。
3.5综合管理部3.5.1 负责参加项目实施策划会。
3.5.2负责项目部人员的招聘工作。
3.5.3负责对接项目的现场综合管理工作。
4、附件：4.1会议纪要四、合约规划及目标成本1、目的为进一步加强工程合约规划及成本管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效、科学的编制目标成本，项目成本控制在计划范围内，以达到提高经济效益的目的。
2、实施阶段建设单位工程合同签订、图纸完善后一个月内。
3、部门职责：3.1 成本部3.1.1负责组织编制项目合约规划。
3.1.2负责根据项目合约规划组织编制目标成本。
3.1.3负责填写项目目标成本的工程量数据。
3.1.4负责编制项目目标成本的产值数据。
3.1.5负责组织项目目标成本的评审。
3.2采购部3.2.1负责参加编制项目合约规划。
3.2.2负责调查当地材料市场，提供材料供货信息及材料价格。
3.2.3负责参加编制项目目标成本。
3.2.4负责填写项目目标成本的甲供材价格数据。
3.3 项目部3.3.1负责参加编制项目合约规划。
3.2.2负责调查劳务市场，提供分包劳务市场信息。
3.3.3负责制定项目整体施工策划方案。
3.3.4负责参加编制项目目标成本。
3.3.5负责填写项目目标成本的劳务市场价格数据。
3.4 财务部3.4.1负责参加编制项目目标成本。
3.4.2负责填写项目目标成本的税费成本数据。
3.4.3负责填写项目目标成本的资本成本数据。
3.5 综合管理部3.5.1负责参加编制项目目标成本。
3.5.2负责填写项目目标成本的管理费用数据。
4、附件：4.1合约规划4.2项目目标成本审批表4.3项目目标成本五、项目动态成本1、目的通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。
2、实施阶段目标成本审批后至工程竣工结算。
3、部门职责3.1成本部3.1.1负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。
3.1.2每月7号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。
如在本月内出现超出项目目标成本1%以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.1.3负责动态成本的施工产值风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.1.4负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.2采购部3.2.1负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。
3.2.2负责动态成本控制的材料合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.3项目部3.3.1负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。
3.3.2负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.4财务部3.4.1负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.4.2负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析。
3.5综合管理部3.5.1负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.5.2负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
2.6、附件：2.6.1项目动态成本月报2.6.2项目动态成本六、劳务分包的选择1、目的：为规范劳务分包工程采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位，提高施工劳务质量，降低项目成本，实现效益最大化。
2、范围：适用于所有工程施工类劳务分包等业务。
3、合格入围劳务单位的推荐、考察、入围3.1项目部作为劳务分包单位的直接对接部门，原则上提供不少于3家。
3.2成本部原则上不低于1家。
3.3采购部原则上不低于1家。
3.4其它部门积极推荐。
3.5对于合同造价在50万以上劳务分包工程，项目部、成本部、采购部共同组织对劳务单位的考察及访谈，编写考察报告，经评审后确定合格入围劳务单位名单。
4、市场询价4.1对于分包劳务工程造价在10万元以内时，可以采用市场询价方式确定。
4.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出询价单并让其报价。
4.3报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。
4.4询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。
4.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。
5、招标询价5.1对于分包劳务工程造价在10万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所在地劳务队伍不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定。
5.2从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于3家并向其发出招标询文件并让其报价。
5.3报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃本次投标。
5.4询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价50万元以下时可电话询标），对于明显高于平均报价的部分进行询问，各投标单位就根据询标情况进行第二轮报价，作为投标单位的最终报价。
5.5根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。
5.6招标询价过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标询价决策应公开决策，杜绝暗箱操作。
5.7所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。
5.8各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
5.9目的招标询价资料，包括：招标询价文件、投标报价文件、承包商（供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关表格等；须及时收集、整理、归档、保管。
6、直接委托6.1对于有长期合作、口碑较好的合作单位，在市场价格比较透明的情况下，可以采用直接选定方式确定劳务分包单位。
6.2采用直接选定方式时，应写明原因及主要商务条款。
7、劳务分包队伍的确定所有劳务队伍的选择，不论采用何种形式，必须进行评审经总经理批准后实行。