项目管理3

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项目管理经典案例3篇

项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。

以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。

从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。

业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。

但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。

而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。

但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。

但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理三大目标

软件英才网软件行业驰名招聘网站项目管理三大目标来源：西西吹雪的博客项目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。

三大目标虽然简单，但如果能将其真正贯彻到自己的行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。

有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。

1.我的第一次顿悟（1）懂三大目标才算入门我曾经也是一个混沌型的项目经理，每天浑浑噩噩，不要知要管什么，要做什么，在项目的大浪中随波逐流。

直到有一天，我的上司在跟我聊天时说到项目有三大目标：时间、成本和质量，我当时就像被雷击一般，如梦初醒。

时间、成本、质量，这不正是项目经理最应该要关注的事情吗？这是我在项目管理方面的第一次顿悟。

从这一天起，我才感觉自己像一个真正的项目经理了。

也正是从这一天起，我才明白原来项目管理是有章可循的，我买来了项目管理的书籍，参加了项目管理培训，开始了新一轮如饥似渴的学习。

后来在工作中我每天都尝试着问自己这些问题：l 时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？l 成本：项目计划花多少钱？每项子任务分别打算用多少钱（多少人月）来完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？l 质量：软件功能完整吗？软件操作方便吗？运行结果正确吗？运行效率够快吗？软件代码符合规范吗？客户用起来满意吗？我想如果能做到这些，项目管理也就算入门了。

项目经理只有心中时刻谨记三大目标，行动才会有方向，才能真正主动、有意识的管理项目，也才能算是一个真正的项目经理。

（2）三大目标就是“快好省”项目管理的三大目标，其实是项目管理九大领域中的三块，分别代表花多少钱、多少时间、做成什么样，显然这些都是项目管理中至关重要的问题，如果项目经理连这三个问题都不关心，那也就没有什么可以关心的了。

周总理曾经提出要“多快好省的建设社会主义”，三大目标实际上与“快好省”是一致的。

项目质量管理3篇

项目质量管理项目质量管理精选3篇（一）工程质量管理是指在整个工程的生命周期中，通过制定、施行、监控和控制相关的质量方案和过程，以确保工程交付的成果符合预期的质量要求。

工程质量管理的目的是进步工程交付的质量，以满足客户的需求和期望，同时确保工程的成功和可持续性。

工程质量管理包括以下主要过程：1. 规划质量管理：制定工程质量管理方案，确定工程的质量目的、政策、标准和过程，以及质量保证和质量控制的方法和技术。

2. 开展质量保证：通过采取预防措施，确保工程在各个阶段符合质量标准和要求。

这包括制定质量方案、培训工程团队成员、进展质量审计等。

3. 进展质量控制：监控工程过程和成果，以确保它们符合质量标准和要求。

这包括搜集和分析质量数据、制定纠正措施、进展质量审查和验收等。

4. 确保质量改良：基于搜集的质量数据和评估结果，识别并施行质量改良措施，以进步工程的质量和绩效。

工程质量管理的关键要素包括：- 质量方案和标准：明确工程的质量目的和要求，并制定相应的质量方案和标准，以指导工程的施行和控制。

- 质量控制工具和技术：采用适当的质量控制工具和技术，例如检查表、控制图、故障形式和效应分析等，对工程过程和成果进展监控和控制。

- 质量意识和培训：促进工程团队成员对质量的重视和意识，提供必要的培训和指导，以进步他们的质量管理技能和知识。

- 风险管理与质量管理的整合：将风险管理和质量管理相结合，通过预防和纠正措施，降低质量风险和问题的发生概率，进步工程的质量。

- 持续改良：建立反应机制，搜集和分析质量数据，以识别潜在的质量问题和改良时机，不断改良工程的质量和绩效。

工程质量管理需要工程经理和工程团队的全力支持和参与，同时也需要与相关利益相关方进展协调和沟通，以确保工程质量的达标和维护。

项目质量管理精选3篇（二）工程质量管理工作总结在工程质量管理的工作中，我主要负责以下几个方面：1. 制定质量管理方案：我根据工程需求和客户要求，制定了详细的质量管理方案。

在建工程项目三级管理模式(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程管理水平也在不断提高。

为了更好地满足工程项目的需求，提高工程管理水平，实现工程项目的顺利实施，工程项目三级管理模式应运而生。

本文将详细阐述在建工程项目三级管理模式，包括其定义、特点、实施步骤以及注意事项。

二、在建工程项目三级管理模式定义在建工程项目三级管理模式是指在工程项目实施过程中，根据工程项目的规模、复杂程度和实施阶段，将工程项目划分为三个管理层次，即项目总部、项目管理部和项目现场部，从而实现工程项目的全过程、全方位管理。

三、在建工程项目三级管理模式特点1. 明确的管理层次：三级管理模式将工程项目划分为三个管理层次，各层次职责分明，便于实施管理。

2. 专业化的管理团队：各级管理团队具备相应的专业知识和技能，能够有效解决工程项目实施过程中的问题。

3. 严格的制度保障：三级管理模式建立健全了各项管理制度，确保工程项目有序、高效地推进。

4. 全过程、全方位管理：三级管理模式涵盖了工程项目实施的全过程，从项目策划、设计、施工到竣工验收，实现全方位管理。

5. 信息共享与协同作战：三级管理模式注重信息共享，实现各管理层次的协同作战，提高工程项目的整体效益。

四、在建工程项目三级管理模式实施步骤1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：根据项目需求，制定项目目标，包括工期、质量、成本、安全等方面的要求。

（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔具备相关专业知识和技能的管理人员，组建项目团队。

（3）制定项目管理计划：根据项目目标，制定详细的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。

2. 项目设计阶段（1）组织设计招标：根据项目需求，组织设计招标，选择具备资质的设计单位。

（2）设计评审与审批：对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。

（3）设计变更管理：对设计过程中出现的设计变更进行管理，确保变更符合项目要求。

3. 项目施工阶段（1）施工招标：根据项目需求，组织施工招标，选择具备资质的施工单位。

项目管理Project management课件Chapter 3 Slides_Project Selection

PROJECT SELECTION AND PORTFOLIO MANAGEMENTChapter 3CHAPTER 3LEARNING OBJECTIVESAfter completing this chapter, students will be able to:1.Explain six criteria for a useful projectselection/screening model.2.Understand how to employ checklists and simple scoringmodels to select projects.e more sophisticated scoring models, such as theAnalytical Hierarchy Process.4.Learn how to use financial concepts, such as the efficientfrontier and risk/return models.CHAPTER 3LEARNING OBJECTIVESAfter completing this chapter, students will be able to:5.Employ financial analyses and options analysis toevaluate the potential for new project investments.6.Recognize the challenges that arise in maintaining anoptimal project portfolio for an organization.7.Understand the three keys to successful project portfoliomanagement.PMBOK CORE CONCEPTSProject Management Body of Knowledge (PMBoK) covered in this chapter includes:Portfolio Management (PMBoK1.4.2)SCREENING & SELECTION ISSUES1.Risk–unpredictability to the firma.Technicalb.Financialc.Safetyd.Qualitye.Legal exposuremercial–market potentiala.Expected return on investmentb.Payback periodc.Potential market shared.Long‐term market dominancee.Initial cash outlayf.Ability to generate future business/new marketsSCREENING & SELECTION ISSUES3.Internal operating –changes in firm operationsa.Need to develop/train employeesb.Change in workforce size or compositionc.Change in physical environmentd.Change in manufacturing or service operations4.Additionala.Patent protectionb.Impact on company’s imagec.Strategic fitAll models only partially reflect reality and have bothobjective and subjective factors imbedded.APPROACHES TO PROJECT SCREENING∙Checklist model∙Simplified scoring models∙Analytic hierarchy process∙Profile modelsCHECKLIST MODELA checklist is a list of criteria applied to possible projects.✓Requires agreement on criteria✓Assumes all criteria are equally importantChecklists are valuable for recording opinions and stimulating discussion.SIMPLIFIED SCORING MODELS Each project receives a score that is the weighted sum of its grade on a list of criteria. Scoring models require:∙agreement on criteria ∙agreement on weights for criteria ∙a score assigned for each criteriaRelative scores can be misleading!()Score Weight Score =⨯∑ANAL YTIC HIERARCHY PROCESSThe AHP is a four step process:1.Construct a hierarchy of criteria and subcriteria.2.Allocate weights to criteria.3.Assign numerical values to evaluation dimensions.4.Determine scores by summing the products ofnumeric evaluations and weights.Unlike the simple scoring model, these scores can be compared!SAMPLE AHP WITH RANKINGS FOR SALIENT SELECTION CRITERIA (FIGURE 3.1)PROFILE MODELS(FIGURE 3.4)Criteria selection as axes Rating each project on criteriaR i s kReturnMaximum Desired RiskMinimum Desired ReturnX 1X 4X 2X 3X 6X 5Efficient FrontierX 7FINANCIAL MODELS∙Payback period∙Net present value∙Discounted payback period ∙Internal rate of return∙Options models3 ‐50,000= 2.857 350,0005 –875,000= 4.028900,000(table 3.6)The project does meet our 15% requirement and should be considered further.PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENTThe systematic process of selecting, supporting, and managing the firm’s collection of projects. Portfolio management objectives and initiatives require:∙decision making∙prioritization∙review∙realignment∙reprioritization of a firm’s projectsKEYS TO SUCCESSFULPROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Flexible structure and freedom of communication Low‐cost environmental scanningTime‐paced transitionPROBLEMS IN IMPLEMENTING PORTFOLIO MANAGEMENTConservative technical communitiesOut‐of‐sync projects and portfoliosUnpromising projectsScarce resourcesSUMMARY1.Explain six criteria for a useful project selection/screening model.2.Understand how to employ checklists andsimple scoring models to select projects.e more sophisticated scoring models, such asthe Analytical Hierarchy Process.4.Learn how to use financial concepts, such as theefficient frontier and risk/return models.SUMMARY5.Employ financial analyses and options analysisto evaluate the potential for new projectinvestments.6.Recognize the challenges that arise inmaintaining an optimal project portfolio for an organization.7.Understand the three keys to successful projectportfolio management.。

项目管理年度计划3篇

项目管理年度计划第一篇：项目管理年度计划制定的必要性项目管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它是实现业务目标的关键之一。

随着企业面临的挑战日益增加，项目管理的需求变得越来越强烈，特别是在全球竞争激烈、经济不确定的时代。

制定项目管理年度计划对企业来说非常重要，这可以帮助企业确定项目的目标和方向，确定项目周期和资源需求，及时进行前期规划和准备工作。

同时，它还可以让项目团队更好地协作开展工作，确保项目成功完成，实现预期目标。

以下是关于项目管理年度计划制定的几个必要性：1.明确项目目标制定项目管理年度计划可以让企业更加明确项目的目标和价值，为团队创造清晰的指导方向。

通过分析内部和外部环境变化及企业战略目标，确定项目目标、范围、里程碑和指标，可以更好地管理项目，确保实现预期结果。

2.规划项目资源企业在项目管理过程中需要投入人力、物力、财力等资源，因此制定项目管理年度计划可以帮助企业更好地规划资源，排除资源冲突和浪费，确保项目得到最佳的利用和回报。

3.提高项目透明度在项目管理年度计划中，企业需要制定详细的计划、进度和监控等，这可以提高项目的透明度。

管理层和团队都可以清晰地了解项目现状和进展，帮助企业高效地管理项目和资源，及时采取措施，确保项目成功完成。

4.增强项目团队合作在项目管理过程中，团队合作是非常关键的。

项目管理年度计划可以让团队成员更好地理解项目目标和角色，增强团队合作和沟通，使其更加协同推动项目向前发展。

同时，它还可以提高团队的自我接纳能力和凝聚力，进一步加强团队的协作和合作水平。

5.提高风险管理能力制定项目管理年度计划还可以提高企业的风险管理能力。

通过对项目相关方进行分析和研究，制定风险管控措施和应对策略，及时识别和消除潜在风险，确保项目成功完成，并有助于企业降低风险和损失。

综上所述，项目管理年度计划对企业来说是非常必要的，它可以帮助企业明确目标、规划资源、提高透明度、增强合作、提高风险管理能力等。

项目管理-时间管理3

附件2：项目管理-时间管理1.紧前关系绘图法紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。

PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

这些关系的定义如下：l完成到开始（FS）。

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

l完成到完成（FF）。

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

l开始到开始（SS）。

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

l开始到完成（SF)。

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

紧前关系绘图法PDM的活动关系类型2. 依赖关系依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。

这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

l强制性依赖。

强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

强制性依赖关系往往与客观限制有关。

强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。

技术依赖关系可能不是强制性的。

在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。

不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。

l选择性依赖关系。

选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者，基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用。

应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。

如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。

在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。

l外部依赖关系。

工程项目管理(第三版)

应用于各个领域
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公司等。
3．项目管理的标准化和规范化。 4．项目管理国际化。
（四）项目管理的发展趋势
• 1.项目管理的应用范围扩大
• 2.从偏重技术管理到注重人的管理
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限（临时性）的任务。
项目产品与其它产品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
• 3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
1.3 工程项目管理
一、概念
指为使工程项目在一定的约束下，实现工
程项目的目标，对工程项目的全过程实施
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划组织与指挥
控制与协调
教育与激励
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动。
二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。
项目管理的概念
“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利益相关者对某个项目的要求和期望。”
——PMBOK

工程项目管理3

1。

为确保建设工程合同的合法性,应由律师核实，才可对外确认。

其原因是合同必须有第三方认证有可能合同内容含有违反法律的条款合同必须有律师认证律师能保证公正性本题分值：5。

0用户未作答标准答案：有可能合同内容含有违反法律的条款2。

竣工验收就是指建设项目建设全过程的最后程序中间程序设计的重要环节开始程序本题分值: 5.0用户未作答标准答案：最后程序3。

建造师执业资格注册有效期为1 年2 年3 年4 年本题分值：5。

0用户未作答标准答案： 3 年4。

在进行项目的团队建设时，对项目管理班子的要求是严格管理项目管理班子的成员,以提高项目管理人员的积极性和工作效率建立项目管理班子成员之间沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围通过招聘、签订服务合同等方式获得项目管理班子的人员建立项目组织结构,优化项目管理班子本题分值：5。

0用户未作答标准答案：建立项目管理班子成员之间沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围5。

设计错误造成的损失；因施工机具本身原因而造成的损失；是建设工程一切险的除外责任承担的责任特殊责任其他责任本题分值：5。

0用户未作答标准答案：除外责任6。

下列哪个不属于建设项目质量的特点影响因素多质量变异小质量波动大质量隐蔽性本题分值：5。

0用户未作答标准答案：质量变异小7。

下列不属于线性组织结构的特点是命令单一管理职能不分工，无专门的职能管理部门管理专业化适宜于简单生产的小企业本题分值： 5.0用户未作答标准答案：管理专业化8。

客运专线项目初步设计初审工作由公司（筹备组）（ )全面负责。

技术负责人工程部技装部总经理本题分值： 5.0用户未作答标准答案：技术负责人9. 建设单位应当在工程竣工验收( ）工作日前将验收的时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程的工程质量监督机构7个14个28个18个本题分值：5。

0用户未作答标准答案: 7个10。

勘察监理单位基本要求是具有( ）或岩土工程勘察甲级资质工程勘察综合乙级及以上工程勘察综合甲级工程勘察与设计综合甲级工程勘察与设计综合乙级及以上本题分值： 5.0用户未作答标准答案：工程勘察综合甲级二判断题1。

建筑工程项目管理作业3答案

1．利用工程网络计划编制进度计划，必须( C )。

A．明确整个项目的承包形式B．确定项目经理部的组成人员 C必须通过网络分析确定关键路线，以控制进度D了解各个工序的资金使用情况2．在双代号时标网络计划中，关键路线是指(C)。

A．没有虚工作的线路B．由关键结点组成的线路C．没有波形线的线路D．持续时间最长工作所在的线路3．网络计划中工作与其紧后工作之间的时间间隔应该等于该工作紧后工作的(A)。

A．最早开始时间与该工作最早完成时间之差B．最迟开始时间与该工作最早完成时间之差C．最迟开始时间与该工作最迟完成时间之差D．最早开始时间与该工作最迟完成时间之差4．单代号网络图中，一项工作必须有( B )。

A．唯一的一个结点和一条箭线B．唯一的一个结点和相应的一个代号C．唯一的一个箭头结点和箭尾结点D．唯一的一个名称和一条箭线5．工程网络计划费用优化的目的是为了寻求(D )。

A资源有限条件下的最短工期安排B．资源使用的合理安排 C满足要求工期的计划安排D工程总费用最低的工期安排6．单代号搭接网络计划中描述前后工作之间逻辑关系的符号有(C)个。

A．2 B．3 C．4 D．57．下述提法中正确的是( )。

BA．双代号网络计划图中有一条确定的关键路线B．当一个工序的自由时差等于总时差时该工序为关键工序C．若某工序的FF=2，说明该工序的最迟开工时间与最早开工时间的间隔为2个时间单位D．虚工序的工作时间为零，所以虚工序必须包含在关键路线中8．在双代号时标网络计划中，以波形线表示工作的（D）。

A．逻辑关系B．关键线路C．总时差D．自由时差9．双代号网络图中，虚箭线表示（ C）。

A．资源消耗程度 B．工作的持续时间C．工作之间逻辑关系 D．非关键工作10．已知在双代号网络计划中，某工作有四项紧后工作，它们的最迟开始时间分别为18天、20天、21天和23天。

如果该工作的持续时间为6天，则其最迟开始时间为（A）。

A．12天B．14天C．15天 D．17天1．根据下表给定的工作间逻辑关系绘成的单目标双代号网络如下图所示，但其中的错误有( )。

公司项目管理制度_3

公司项目管理制度公司项目管理制度11、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。

2、服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

3、努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

4、领会、了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

5、按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

6、确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

8、认真按质量体系要求，做好自检、复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

9、及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。

10、负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

12、有责任和义务推荐一班及施工人员。

13、积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

14、关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。

15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

16、每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。

17、及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理制度2随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。

面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

项目管理第3阶段测试题

江南大学现代远程教育2012年下半年第三阶段测试卷考试科目:《现代项目管理》第八章至第十二章（总分100分）时间：90分钟学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一、名词解释（每题4分，共20分）1、范围管理: 是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。

它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程.2、项目进度控制: 是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。

3、项目质量: 其中质量通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。

产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。

4、项目费用管理: 主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：费用估计，费用预算，费用控制。

5、竣工决算：是建设工程经济效益的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。

二、是非题（每题2分，共10分）1、项目后评价不包括对项目管理活动的评价。

（错）2、项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平和必要和有效手段。

（对）3、只是在项目结束的时候才需进行项目审查。

（错）4、在竣工决算中，竣工财务决算是竣工决算的核心内容和重要组成部分。

（对）5、项目交接与竣工验收是项目收尾工作中两个不同的概念，项目交接是基于项目合同的供方与需方而言的，项目竣工验收是指在第三方协助下项目业主与全部项目参与方之间进行的项目所有权移交。

（对）三、单选题（每题2分，共10分）1、规模较大、较复杂的建设项目竣工验收的程序是（Ｃ）。

A、一次性验收B、初步验收、竣工验收C、初步验收、部分项目验收、全项目竣工验收D、初步验收、单项工程验收、单位工程验收2、在建设项目竣工验收之前，（ A ）组织施工、设计和使用（用户）等有关单位进行初验。

工程项目管理第三版刘亚丽(3篇)

第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中扮演着越来越重要的角色。

刘亚丽教授的《工程项目管理（第三版）》作为一本经典的教材，对工程项目管理的基本理论、方法和技术进行了系统阐述，为我国工程项目管理人才培养提供了重要参考。

本文将从教材内容、编写特色和现实意义三个方面对《工程项目管理（第三版）》进行简要评析。

一、教材内容《工程项目管理（第三版）》共分为十五章，涵盖了工程项目管理的基本理论、方法和技术。

以下是教材主要内容的概述：1. 工程项目概述：介绍了工程项目的概念、特征、类型、生命周期等基本概念，为后续章节的学习奠定了基础。

2. 工程项目组织与管理：阐述了工程项目组织的结构、职能、管理层次等，分析了工程项目管理的基本原则和方法。

3. 工程项目计划与控制：介绍了工程项目计划编制、实施、控制的基本方法，以及工程项目进度、成本、质量等方面的控制措施。

4. 工程项目风险管理：分析了工程项目风险的识别、评估、应对和监控，提出了风险管理的基本策略。

5. 工程项目合同管理：阐述了工程项目合同的类型、内容、签订与履行等，分析了合同管理的基本原则和技巧。

6. 工程项目采购管理：介绍了工程项目采购的基本流程、方法、技巧，以及供应商选择、合同谈判等方面的内容。

7. 工程项目施工管理：阐述了工程项目施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制等方面的内容。

8. 工程项目招投标管理：分析了工程项目招投标的流程、方法、技巧，以及评标、定标等方面的内容。

9. 工程项目质量管理：介绍了工程项目质量管理的概念、原则、方法，以及质量保证体系、质量控制体系等方面的内容。

10. 工程项目成本管理：阐述了工程项目成本管理的概念、原则、方法，以及成本估算、成本控制等方面的内容。

11. 工程项目信息管理：介绍了工程项目信息管理的概念、原则、方法，以及信息系统的开发、应用和维护等方面的内容。

12. 工程项目环境与职业健康安全管理：分析了工程项目环境与职业健康安全管理的概念、原则、方法，以及相关法规、标准等方面的内容。

工程项目管理的三次经营

1、“一次经营"就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。

它的最终目的是在固化的条件下获取合同。

2、“二次经营”就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。

它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益.3、“三次经营"就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。

它的最终目的有两点：(1) 根据合同约定提供最好的售后服务 ,为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手"，建立起长期的战略合作关系。

(2) 在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款.三者的界定关系就是市场营销、合同签约;施工管理、设计变更、现场签证、索赔和反索赔;结算、审计和清欠一次经营:投标与签约二次经营：施工准备、施工、收尾三次经营:竣工结算、用后服务阶段1、一次经营、二次经营、三次经营互为因果，密切联系、相互促进、相互制约。

2、“一次经营”是建造企业的“生命”，是基础；是“二次经营”的前提；“二次经营"是建造企业的“灵魂”,是关键和核心；是“一次经营"的重要延续，又为以后的“一次经营"创造条件，通过“二次经营”可以促进甲乙双方的关系，提升履约质量,为承接后续工程创造更有利的条件。

“三次经营”是“一、二次经营"的综合集中，是企业经济效益的最终体现.3、一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益,促进企业的良性、高速的发展。

阶段目标不一致,营销主体不一致，营销对象不一致,营销职责不一致。

(1) “一次经营”的目标，通过项目投标和合同谈判赢得有一定利润的合同。

(2) “二次经营”的目标，通过项目实施提高合同履约质量和项目经济效益, 并为今后的项目承接创造条件。

项目管理3要素

项目管理3要素
1项目管理的基本概念
项目管理指的是一系列有关组织、实施、控制和监督项目的活动，它的目的是在规定的范围内、在指定的时间内和指定的成本下完成项目的需求。

项目管理的目标是把一个有定义的临时任务集成起来，实现指定的目标，并确保网络计划正确实施和项目完成。

2三要素
项目管理的三要素是资源、时间和质量。

1.资源：资源是项目管理的基础，它决定了项目的范围和成本。

资源有人员、物资、设备和财务资金。

获得资源的能力决定了项目的成功。

2.时间：时间是项目管理的关键因素之一，它衡量的是项目定义、实施、监督和完成的时间，也就是说它决定了项目管理的准时完成。

3.质量：质量是指运用适当的项目管理技术，确保项目在指定的时间内完成，且在完成时符合由项目发起人定义的完成要求。

3总结
项目管理是一系列活动的集合，它的目的是确保项目在规定的范围、时间和费用内成功完成。

项目管理的基本要素是资源、时间和质量。

如果正确利用这三要素，可以大大提高项目的成功几率。

3项目组织管理

– 没有告知陈总项目计划
• 承担的责任过重
– 实施项目、推广工作应以财务部门、信息技术部门为主导
§3 项目实施组织
• • • • • 直线职能型组织及其项目团队项目型组织及其项目团队矩阵型组织及其项目团队组合型组织及其项目团队项目实施组织对项目团队的影响
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3-1直线职能型组织结构示意图
项目组织管理
主讲：郑丽姣
复习
• 整体管理的地位、过程、内容 • 项目经理的职责 • 项目整体管理文档
– 项目章程 – 项目管理计划
• 案例(项目管理计划、项目干系人)
4项目整体管理过程(PMBOK2014定义)
• • • • • • • 制订项目章程制订项目范围计划书制订项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾
1-1项目干系人
• • • • • • • • 客户：提出项目需求的个人或组织用户：使用项目产品的人或组织项目投资人项目经理项目组成员高层管理人员反对项目的人施加影响者
2项目干系人
• 识别项目干系人
– 记录项目干系人的姓名、单位、项目角色等基本情况 – 甲方：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人员、技术人员和使用者
案例2
• 财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 • 谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。面向项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。

295176陈关聚《项目管理(第3版)》参考答案(选择题、判断题)[12页]

参考答案说明，以下为各章习题中的单项选择题、多项选择题和判断题的答案。

简答、论述等开放式题目无标准答案，请各位教师按照该章知识点灵活掌握。

第1章一、单项选择1、项目的临时性是指（C ）A. 项目持续的时间很短B.项目在实施过程中可以临时取消C. 项目有明确的起止时间D.项目结束时间不确定2、在项目过程中，一部分人和组织对项目结果感兴趣，受到项目结果的影响、他们的行为也会影响到项目，这些人和组织被称为（D ）A. 项目团队B.项目发起人C.项目经理D.项目干系人3、在项目生命周期内，项目资源投入数量的变化趋势是（B ）A. 逐渐增加B.先增加后减少C.先减少后增加D.总体稳定4、项目管理追求的目标是（D）A.进度最快B.成本最低C.质量最好D.进度、成本与质量的平衡5、国际项目管理协会(IPMA)是成立于1965年的国际管理协会（IMSA），1996年更名并使用至今，秘书处设在（B）。

A.瑞士洛桑B.荷兰阿姆斯特丹C.法国巴黎D.德国柏林6、项目团队由多个国家的专业人员组成，如跨国企业实施产品研发项目，需要分布于各个国家的专家参与，他们的技术、文化、管理方式、价值观和宗教信仰等差异很大，项目协调与组织的较为困难。

这种项目称为（A）A. 全球项目B. 外国项目C.中外合作项目D. 海外项目7、项目组合管理的主要目的是（C）。

A.确保关键项目成功B.协调项目资源C.最大化项目组合价值D.规范项目管理8、项目组合管理的核心工作是（A），A. 确定项目的优先级B.项目组织架构设计C.项目管理制度建设D.平衡项目资源分配二、多项选择1、项目具有多种特性，包括（AB C ）A.一次性B.临时性C.复杂性D.周期性2、国际项目受到东道国以下因素以下（ABCD）A.政治因素B.法律因素C.制度因素D.文化因素3、以下哪些内容属于项目管理协会知识体系PMBOK的内容（ABC）A.项目范围管理B.项目成本管理C.项目采购管理D.项目安全管理4、项目管理强调在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，以下属于项目管理的专用方法或工具的是（ABC）A. 项目工作分解结构B. 挣值法C. 关键路径法D. PDCA质量循环5、项目经理的主要职责包括（BC ）A. 筹集项目资金B.制定项目计划C.实施项目计划D.组织竣工验收6、项目管理的H.S.E.是指（ABC）A.健康B. 环境保护C.安全D.效益三、判断题1、项目组合中的项目或项目群之间，必然存在依赖或直接关系。