字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)
阿里巴巴绩效考核方案ppt课件
公
工资×年分解月方案完 月实际完成/年分解月方
成率±各专项奖罚
案
司的考ຫໍສະໝຸດ 核销售公司内部考 销售公司内部考核额度 核额度大于院整体考核 小于院整体考核额度，
方 额度，执行院整体考核 执行销售公司内部考核
法 额度
额度
基 地
基地月工资=月标准工 年分解月方案完成率= 资×年分解月方案完 每月实际完成/年分解
收入与绩效挂钩原那么——做到人人头上有指
标，人人头上有目的；
个人效益与企业整体效益挂钩原那么——人人
都来关注企业整体效益，互相监视；
动态浮动原那么——人人都要关注企业的开展
方向并为之努力；
综合考核与专项考核相结合的原那么——努力
使考核个性化并具有针对性。
整体考核规定
一、公司整体考核采用三级多等制。职能 部门由企管部组织、消费基地由消费部 组织、劳动纪律由人力资源部组织，各 部门按分管职能归口考核。
的
×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利
考 核
税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率 ×100×0.05-应收帐款目的完成率×100×0.05+ 产销率×100×0.05+劳动消费率完成率
方
×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+
法
顾客满意度×100×0.05+出厂合格率 ×100×0.05
的
成率±各专项奖罚 月方案
考
核
方 法
消费部考核额 度大于院整体考核额 度，执行院整体考核 额度
消费部对基地考核额度 小于院整体考核额度， 执行消费部考核额度
职 能
阿里巴巴绩效考核体系课件
绩效考核结果优秀的员工将获 得更多的晋升机会和职业发展 空间。
培训发展
根据绩效考核结果，对员工的 不足之处进行有针对性的培训 和发展计划。
员工激励
通过绩效考核结果对优秀员工 进行奖励和激励，提高员工的
工作积极性和满意度。
03
阿里巴巴绩效考核体系实施
绩效考核前的准备
确定考核目标和标准
制定考核计划
根据公司的战略目标和员工岗位职责 ，制定具体的考核目标和标准，为考 核提供依据。
根据公司的业务需求和员工的工作计 划，制定具体的考核计划，包括考核 周期、考核方式、考核人员等。
设计考核指标
根据员工的绩效表现，设计合理的考 核指标，包括工作量、工作质量、工 作效率等方面。
绩效考核过程中的沟通与反馈
建立有效的沟通机制
• 反馈机制：阿里巴巴的绩效考核体系为员工提供 及时的反馈，帮助员工了解自己的不足之处，促 进个人成长。
阿里巴巴绩效考核体系总结与展望 阿里巴巴绩效考核体系 的优点与不足
过于依赖制度
阿里巴巴的绩效考核体系 过于依赖制度，可能导致 忽视员工的个人特点和创 造性。
量化指标为主
过于强调量化指标可能导 致对一些难以量化的重要 工作内容的忽视。
阿里巴巴绩效考核体系课件
目录
• 阿里巴巴绩效考核体系概述 • 阿里巴巴绩效考核体系构成 • 阿里巴巴绩效考核体系实施 • 阿里巴巴绩效考核体系案例分析 • 阿里巴巴绩效考核体系总结与展望
01
阿里巴巴绩效考核体系概述
阿里巴巴的发展历程
2003年
推出淘宝网，进入 C2C领域。
2014年
在纽约证券交易所 上市。
05
阿里巴巴绩效考核体系总结与展 望
绩效考核体系设计PPT课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
华为绩效管理（内部剧透）.ppt
华为绩效管理（内部剧透）.ppt▪来源：乔诺之声（ID：geonol）“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。
”任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。
企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
”要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。
华为是怎么做的呢？今天就帮大家整理了华为绩效激励管理的方法、工具、案例。
以下PPT内容，来自华为公司原人力资源部长和华为原薪酬管理专家，是真正来自华为内部的核心干货，建议每一位负责企业绩效管理的朋友收藏借鉴。
1、顶层逻辑篇2、价值创造篇3、价值评价篇4、价值分配篇以上PPT内容，来自华为公司原销售与服务体系人力资源部部长和华为公司原薪酬专家，是真正来自华为内部的真实核心干货。
两位老华为分别有22年和20年华为工作经历，既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
对于华为的绩效激励管理体系，我想最有发言权的，就是亲身操盘过华为绩效激励体系的人。
如果有了方法、工具和案例的精华PPT，还不知如何落地，欢迎团队一起到《绩效企业家训战班》实战解决，由以上两位华为前高管亲自辅导。
8月16-18日·上海3天2夜训战营三位专家 6家企业，每位专家深度辅导2家企业边学习，边研讨，边评审系统性打通价值创造、评价、分配机制设计报名入口本次训战解决6大激励痛点01 组织缺乏活力：各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责；02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，研发部门只考核项目进度等过程指标，职能部门只考核基本职责，没有硝烟味；03 考核没有差异化：没有看到业务特性与现实发展阶段，考核激励方案一刀切；04 缺失工资包机制：薪酬支付压力巨大，员工效率低下，员工规模增速大于业务增速；05 缺失奖金包机制：“吃大锅饭”，奖金是事后“授予”，没有激励员工多挣钱；06 缺失战略预算：没有区分经营预算和战略预算，中长期战略业务投入不足。
15-阿里巴巴绩效考核制度
《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；=39744 9B40 魀S24563 5FF3 忳e725010 61B2 憲?二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；j 38574 96AE 隮B37150 911E 鄞636788 8FB4 辴Z第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
《绩效考核体系》课件
参考资料
绩效考核相关文献和案例
参考相关文献和实践案例，了解绩效考核的最佳实 践和经验。
绩效考核体系的实例和模板
提供绩效考核体系的实例和模板，供参考和借鉴。
绩效考核体系的设计
1. 绩效考核目标
设定明确、可衡量和具有挑战 性的绩效目标，以驱动员工的 努力和成果。
2. 考核指标选择
选择与岗位职责和业务目标相 关的关键绩效指标，确保能全 面评估员工的工作表现。
3. 考核权重分配
根据不同指标的重要性、业务 需求和员工职责，分配适当的 权重来确定指标的相对重要性。
பைடு நூலகம்
绩效考核体系的优化
1. 周期评估和调整
定期评估绩效考核体系的有效性，并进行必要的调 整和改进，以适应变化的业务需求和员工期望。
2. 持续改进
通过不断反思和学习，优化绩效考核体系的流程、 标准和应用，以提高员工和组织的绩效。
结论
绩效考核体系对于企业和组织来说是至关重要且必要的，我们提供的指导将帮助您打造一个有效的绩效考核体 系。
2 激励与奖励
为员工提供激励，根据绩 效评估结果给予相应的奖 励和晋升机会。
3 改进与提升
识别问题和瓶颈，制定改 进计划并提高团队和组织 的整体绩效。
绩效考核体系的基本构成
• 绩效考核目标的设定 • 绩效考核指标的选择 • 绩效考核权重的分配 • 绩效考核方式和频率的设定 • 绩效考核程序和流程的制定 • 绩效考核反馈和结果的应用 • 绩效考核体系的优化和持续改进
绩效考核体系的实施
1
2. 考核程序和流程
2
制定绩效考核的具体步骤和流程，包括
设定目标、收集数据、评估绩效和提供
反馈等。
3
阿里巴巴绩效考核体系
绩效管理目的
营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系
绩效管理前提
无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以 及所需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统
管理人员业绩考核内容
定策略(Make strategy) 建团队(Make team) 拿指标(Make number)
绩效考核原则
one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则
价值观准则
指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神
价值观评分规则
如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分 数，必须对价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现0.5分 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，经理必须注明事由
管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； *任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除
管理人员考核办法（续）
谢谢！有问题吗？
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持 续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团 队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
阿里巴巴的高绩效之道素材ppt课件
中国历史上吸烟的历史和现状、所采 取的措 施以及 由此带 来的痛 苦和灾 难，可 以进一 步了解 吸烟对 人民健 康的危 害，提 高师生 的控烟 意识
通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政 委们成为价值观考核推行的润滑剂。
中国历史上吸烟的历史和现状、所采 取的措 施以及 由此带 来的痛 苦和灾 难，可 以进一 步了解 吸烟对 人民健 康的危 害，提 高师生 的控烟 意识
阿里巴巴-阿里十派 “阿里十派”，原来指的是阿里巴
巴的十个员工俱乐部，分别有足球派 、宠物派等，现在已发展到十六七个 “派”。员工们各显神通，在内网上 发展会员、组织活动。活动的照片， 就在各种文化墙上展示。其中淘宝公 司还在员工休息处搞了个醒目的“淘 宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不 热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听 雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每 个蹲位还被开发成广告位，由专门部 门管理，所有“帮派”可以在这里发 通告，“因为这里是所有人都要去的 地方，人流量最大”。
阿里巴巴案例-基本体系“通用造”
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框 架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年 的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造 了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了 阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进 一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴 也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方 法的淘汰和激励制度。
中国历史上吸烟的历史和现状、所采 取的措 施以及 由此带 来的痛 苦和灾 难，可 以进一 步了解 吸烟对 人民健 康的危 害，提 高师生 的控烟 意识
阿里巴巴绩效考核体系课件
阿里巴巴绩效考核体系
管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； *任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除
阿里巴巴绩效考核体系
价值观准则
• 指导所有阿里人的工作行为 • 阿里职业精神
阿里巴巴绩效考核体系
价值观评分规则
• 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 • 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表
现从低到高逐项判断 • 小数点后可以出现0.5分 • 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必
阿里巴巴绩效考核体系ห้องสมุดไป่ตู้
员工考核目标制定流程
• 12月-1月，部门经理制定目标和沟通 • 书面或邮件知会和确认
阿里巴巴绩效考核体系
员工考核办法
• 业绩和价值观各占50% • 每季度第一周完成（PA表） • 充分沟通达成共识 • 全年业绩为四次的平均 • 部门内2-7-1排序
阿里巴巴绩效考核体系
奖励形式
• 加薪 • 股票期权 • 奖金 • 培训机会 • 新的工作机会
阿里巴巴绩效考核体系
奖励原则
• 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以实施 • 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜
华为绩效考核与绩效管理课件
企业管理者应制定明确的目标和计划，让员工有方向、有目标
地工作，提高工作效率和执行力。
关注员工发展
03
企业管理者应关注员工的个人发展，为员工提供培训和发展机
会，帮助员工提升技能和能力，实现个人职业价值。
THANKS。
销售过程管理
对销售过程进行精细化管理， 提高销售效率与质量。
激励与惩罚
根据销售业绩实施奖惩制度， 激发员工积极性与责任心。
华为人力资源部门的绩效管理实践
招聘与选拔
华为人力资源部门严格选拔人 才，确保招聘到符合公司战略
需求的人才。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员 工问题，提高员工满意度。
培训与发展
绩效管理的应用与效果
应用
华为将绩效管理应用于各级员工的招 聘、晋升、薪酬、培训等方面。
效果
绩效管理在华为的成功实施，提升了 员工的个人绩效和组织整体绩效，推 动了企业的持续发展。
03
效管理的策
绩效管理中的问题与挑战
绩效评估标准不清晰
在华为的绩效管理中，有时会出现评 估标准不清晰的情况，导致员工对评 估结果产生质疑。
提供完善的培训体系，助力员 工职业成长与技能提升。
绩效评估与反馈
定期进行绩效评估，为员工提 供及时、有效的反馈与指导。
05
与望
华为绩效管理的经验与启示
1 2 3
重视员工绩效 华为将员工绩效作为评价员工能力和贡献的重要 标准，通过合理的考核和激励措施，激发员工的 工作积极性和创造力。
目标管理与自我控制 华为采用目标管理法，通过制定明确的目标和计 划，让员工自我控制和自我管理，提高工作效率 和执行力。
绩效评价
绩效评价基于项目完成 度、技术创新能力、团 队协作等多个维度，确
阿里巴巴绩效考核体系课件
Passion
• 1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 • 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 • 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 • 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩 • 5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功
阿里巴巴绩效考核体系
Open
• 1分：能进行必要的工作交流 • 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时
阿里巴巴绩效考核体系
Focus
• 1分：上班时间只做与工作有关的事情 • 2分：能按时按质完成本职工作 • 3分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 • 4分：面对变化，能够坚持公司目标 • 5分：懂得必要的取舍，并获得成功
阿里巴巴绩效考核体系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 向高业绩进军
• 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 • 设定目标、争取资源、行动计划
阿里巴巴绩效考核体系
你准备好了吗？
• Action! • Action!! • Action!!!
阿里巴巴绩效考核体系
谢谢！有问题吗？
阿里巴巴绩效考核体系
管理人员业绩考核内容
• 定策略(Make strategy) • 建团队(Make team) • 拿指标(Make number)
阿里巴巴绩效考核体系
管理人员考核目标制定流程
• 10月—公司第二年度战略 • 11-12月—分解目标 • 邮件或书面知会和确认
阿里巴巴绩效考核体系
管理人员考核办法
阿里巴巴绩效考核体系
Teamwork
• 1分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 • 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问
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季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。
分享员工第一季度的OKR 员工进度跟踪及签到 员工反馈和为第一个季度OKR打分
在对团队OKR进行讨论之后一周，各参与者与同伴分享自己 的OKR。这可能需要参与者同管理者进行一对一协商后加以 确定
整个季度，员工都需要对自己的进度进行评估和分享，定期 在管理者那里签到。在该季度里，员工会定期评估他们完全 实现自己OKR的可能性。如果希望渺茫的话，他们可能需要 重新进行调整
CHAPTER 2
华为绩效考评体系
华为绩效考评体系的底层逻辑
6.向目标 倾斜原则
5.分级、 分类考核
原则
1.责任结 果导向
底层逻辑
4.抓主要 矛盾原则
2.贡献导 向
3.商业价 值导向
绩效考评体系的底层逻辑：六大基本原则保障正确评价价值
华为绩效管理体系架构：KPI+PBC
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
1.是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程， 也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件 或数据的过程。 2.管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通” 制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇 报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度 等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标 进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题
第一种方式以宏观类型O为主 第二种和第三种多发生在微观类型O
01
分解式承接
此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为：“提高** 产品的市场竞争力和份额”，需要产品、市场、销售、人力同时提 供支撑。此时对应的业务部门负责人即可将上级的O按照自己对应 的职责范围进行分解，形成自己部门的O。
02
转换式承接
华为高层人员考核机制
被考核人 考核周期 计薪方式
高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师） 一年（实行年度考核、半年业绩回顾）
年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计）
各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对 考核成绩与奖金 应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的
若上级的KR与下级的职责范围直接对饮，则下级的O 可以从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O定义 相应KR。
03
直接承接
该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写 O时可以直接引用上级的O。
字节跳动OKR示例
O:优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心优 化点达到5个以上。 KR2：销售线索增加100%。 KR3：新客户签约成功率达到60%以上。 KR4 ：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.
考核执行者 考核执行时间 考核流程
董事长直接领导下的薪酬考核委员会
公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩 奖金
各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束后，各责任 人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期 ）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡
高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在 为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最 佳时刻，因为有助于把握公司的整体方向
为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论 OKR的设定
讨论设定团队第一季度的OKR
最终确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工
基于整个公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会 议上分享
OKR实施流程
双月OKR
可以在lark上看到所有人的OKR，知道 大家在做什么，你对齐的大目标是什么， 支持对齐你的人在做什么。如果有问题， 可以及时沟通和调整，在一个4万多人 的公司，可以把双月OKR，单月总结做 的这么好，这件事本身就已经非常难了。
360度评估
每个人都可以评估别人，同样也会被别人 评估，无论是领导还是普通员工。
1.管理者综合记录和收集到的考核信 息，对照员工的PBC个人绩效承诺， 依据公司的“绩效等级标准定义”和 比例要求，给出考核结果并做出客观 的评价 2.管理者、绩效评价者和员工共同承 担考核责任
华为PBC绩效等级定义
A-杰出-10%
实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标 或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
360考评意味着在自评之外，一个员工不 仅会获得上级对TA的评定，还会收到与 TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得 清晰透明。“如果别人对你的工作不认可， TA可以在这个时候表达意见。”这让传 统的“向上管理”在某种程度上失去了作 用。
字节跳动每年的营收目标都很高， 而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。OKR体系 促使每个员工都极致努力地工作， 又有想象力，敢于迎接挑战。
字节跳动、华为、阿里巴巴 绩效考评体系
职场实战派 制作
目录
CONTENTS
1 字节跳动绩效考评体系
2华为绩Biblioteka 考评体系3 阿里巴巴绩效考评体系
CHAPTER 1
字节跳动绩效考评体系
字节跳动绩效管理工具：OKR
01 聚焦： 少即是多
02 自下而上
03 灵活与协同
04 制定高挑 战性目标
05 与奖金分离
测量
KPIs将有助于测量： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
六大KPIs指标体系构成
人与文化
工作氛围 能力
文化 HR系统
技术创新
制造优秀
产品多样 响应市场 研发的有
化
的速度 效性
供应
物料
商管理 管理
质量 改善
客户服务
利润与增长
市场领先
服务质量 培训客户 主要项目 管理
2.绩效辅导
1.绩效目标
PBC绩效循环
3.绩效评价
4.绩效反馈
1.评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备， 直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工 进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成 绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的 个人绩效目标。 2.对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特 别制定限期改进计划
华为绩效考核最高领导机构：绩效考核委员会
主任：董事长（或授权总经理）
召集人：人力资源部经理
执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力 资源部经理
特邀顾问：1~2名
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人 及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：
2
所有员工的 OKR充分公
开
3
大幅降低沟 通成本
字节跳动认为信息是决策的依 据，更是权利的基石，因此为 了避免因信息扭曲带来的决策 失误和权利的过分集中，力求 信息透明做到极致。
字节跳动的员工可以在内部查到 任何一个同事包括张一鸣的OKR。 又如，新员工在内部平台WIKI上 可以查看公司所有历史资料。
① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。
华为绩效考核周期
一季度
年度考核（半年回顾）
年度绩效考核周期 持续反馈和指导
二季度
三季度
四季度
设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标
这种透明化为OKR设置和高效执行提供了土 壤，所有员工对公司的战略规划、业务走向、 老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通 成本，剩下的就只有通过内驱力、创造力不断 鞭策自己，优化自身的OKR。
