家族企业治理结构的三环模式精编WORD版
家族企业股权治理方案范本
家族企业股权治理方案范本一、前言家族企业作为中国民营企业的一个重要组成部分，在经济发展中发挥着重要作用。
然而，由于家族企业的特殊性，其股权治理结构往往较为混乱，容易出现家族成员间利益冲突等问题。
因此，建立科学合理的家族企业股权治理方案至关重要。
二、家族企业股权治理的重要性家族企业股权治理的重要性主要体现在以下几个方面：1.规范管理：制定股权治理方案有助于规范企业内部管理，提高企业运营效率。
2.防范风险：通过划分家族企业股权结构，可以有效防范家族内部利益冲突和风险。
3.促进发展：科学合理的股权治理方案有利于家族企业长期发展，为企业转型升级提供保障。
三、家族企业股权治理方案范本1. 股权结构设计家族企业股权结构的设计应考虑家族成员的身份地位和企业发展需求，可以包括以下要素：•股权比例安排：根据家族成员贡献和参与程度确定股权比例，合理分配家族企业股权。
•权利与义务：明确股东权利和义务，规范家族成员在企业中的责任和权益。
•股权传承方案：制定并明确股权传承方案，规范家族企业未来发展路径。
2. 组织管理机构设置家族企业股权治理方案应明确组织管理机构设置，包括：•家族董事会：设立家族董事会，构建家族企业的治理结构。
•总经理制：明确家族企业总经理制度，规范企业管理决策流程。
3. 经营管理机制家族企业股权治理方案应设立科学的经营管理机制，包括：•财务管理：建立健全的财务管理体系，提高企业的财务透明度。
•绩效考核：设立绩效考核机制，激励家族企业员工积极工作。
四、结语科学合理的家族企业股权治理方案是家族企业发展的关键，有助于提升企业内部管理效率，防范内部风险，推动企业长期发展。
家族企业应根据自身情况制定适合的股权治理方案，为企业的稳健发展提供保障。
以上是家族企业股权治理方案的一个范本，希望能为家族企业的股权治理提供一定的参考和借鉴。
家族控制主导型公司治理模式
家族企业出现的本质原因，是一个家族意图利用自己具备的资 源，结合自身和外界条件，以企业的形式从事某项事业，来实 现家族的创业理想和谋求利益。
家族企业出现的条件之一是家族有创立企业的人才和拥有一 定物质资源，条件之二是社会在政治、法律、文化、金融等方 面不限制企业的产生和发展。
家族企业在经济中发挥什么作用？
用人 股权 交班 管理
方太集团
大午集团
开放用人，员工参与
功臣—重用，亲属—限制 权决策权分离
三三制建设(开发权、经销 所有权集体存在，后代继
权、管理权）
承，财产不分割
双线管理、分销变革、研发 三权分立 引入IPD
一、 家族控制主导型公司治理模式的产生
……
家族企业如何克服不足，发挥优势？
家族企业热点问题和发展前景
家族企业热点问题
家族企业的寿命问题 ：企业如何实现基业常青？
家族成员权利和义务分配问题 ：怎样论功行赏？
企业引进外部管理人才的问题 ：怎样招贤纳士？
家族企业的传承问题 ：企业能不能代代相传？
企业管理如何现代化的问题 ：怎样与时俱进？
第二，家族继承的风险较大。一些家族企业在领导人换代时， 由于承接领导权的人选得不到家族成员的拥护而容易导 致企业分裂，甚至解体。
基于“家族三环模式”的家族企业继承人的选择与培养探究——以海鑫集团为例
基于“家族三环模式”的家族企业继承人的选择与培养探究——以海鑫集团为例周菲;宛静【摘要】中国自古存在着“家国一体”的思想，家族企业在中国极为普遍，但是很多家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
因此，继承人的选择和培养成为影响中国家族企业“基业长青”的关键问题。
本文以海鑫集团为例，以“家族三环模式”为理论依据，分析家族企业在初创期与成长期、成熟期与转型期应当如何处理好家族、所有权与董事会之间的相关关系，并以此来决定家族企业继承人的选择和培养方式。
以期为中国家族企业的继承人选择问题提供解决思路，实现企业的平稳交接和基业长青。
【期刊名称】《中国商论》【年(卷),期】2017(000)004【总页数】3页(P157-159)【关键词】家族三环模式;家族继承人;基业长青【作者】周菲;宛静【作者单位】[1]北京林业大学经济管理学院【正文语种】中文【中图分类】F276.5山西海鑫钢铁集团有限公司曾是山西最大的民营钢企,解决当地近万人就业,贡献了闻喜县近一半的财政收入。
然而2003年1月22日,海鑫集团董事长李海仓突然遇害。
企业面临着股权和管理权的继承问题,并且没有遗嘱,没有任何准备,也没有任何规范法律的指引。
家族中的权威——李海仓的父亲这时候起到了决定性的作用。
由于海鑫集团是由李海仓以一己之力创办而成,其所持有的90%多的股份,在没有任何争议的情况下,绝大部分给了长子李兆会。
然而,在新任董事长的人选问题上,李家内部却产生了极大的分歧。
最终,李春元力排众议,拍板决定由李兆会担任董事长。
李兆会在经历“傀儡”期后夺权,但是实际掌权后沉迷于资本市场,脱离本业,甚至很长一段时间在山西根本看不到他的身影,铺张的婚礼、奢侈的生活、不靠谱的投资等更让他遭人诟病。
董事长不关注、高层不作为等问题最终让这家辉煌一时的钢铁巨人轰然倒塌。
海鑫钢铁于2014年3月19日被迫全面停产,这个山西省规模最大的民营企业如今不得不面临全线停车,债主“围城”的绝境,命悬一线。
家族企业治理电子书
家族企业治理电子书摘要家族企业在当今商业社会中扮演着重要的角色。
但是，由于家族企业具有家族成员之间复杂的亲情关系、权力结构和继承问题，其治理方式也相对复杂。
为了帮助家族企业更好地管理和发展，本电子书从家族企业治理的角度出发，探讨了家族企业在治理方面所面临的挑战和解决方案。
简介家族企业是由家族成员控制和管理的企业，这种企业形式在世界范围内具有长久的历史。
家族企业通常以家族内部的语言、文化和价值观为核心，这种内部联系通常是企业的优势，但也可能成为其治理的障碍。
为了更好地解决家族企业治理问题，本电子书将介绍家族企业的基本概念、治理结构和最佳实践。
第一章：家族企业的概念和特点家族企业是指由家族成员或家族控股的企业。
这些企业通常具有独特的特征，比如家族文化、家族关系、传统和价值观。
家族企业的优点在于家族成员之间的相互信任和默契，但也容易出现家族主义、懒惰和冲突等问题。
第二章：家族企业的治理结构家族企业的治理结构是指企业内部决策和控制权的分配和实施方式。
家族企业的治理结构通常包括董事会、管理层、家族议会和家族办公室等部门。
通过合理设置治理结构，可以有效管理家族企业内部关系，确保企业的长期稳定和发展。
第三章：家族企业治理的挑战家族企业治理面临着诸多挑战，比如第二代综合管理问题、家族成员的治理能力不足、家族私利和公司利益之间的冲突等。
如何解决这些挑战，提升家族企业的治理水平，是家族企业管理者和研究者需要共同面对的问题。
第四章：家族企业治理的最佳实践针对家族企业治理的挑战，本章介绍了一些最佳实践。
比如建立完善的家族宪法、设立专门的家族办公室、引入外部董事和顾问等措施，可以有效提升家族企业的治理水平，实现家族企业长期稳定和可持续发展。
结论家族企业在当今商业社会中具有重要的地位，但其治理问题也十分复杂。
通过本电子书的介绍和分析，希望读者能对家族企业治理有更深入的了解，为家族企业的管理和发展提供有益的参考。
愿家族企业在不断发展中取得更大的成功与进步。
家族企业的组织架构与经营管理
家族企业的组织架构与经营管理引言家族企业作为一种特殊类型的企业组织，其组织架构和经营管理方式往往与其他企业存在显著差异。
在家族企业中，家族成员通常担任企业的重要职位，同时公司的决策和经营活动也会受到家族文化和价值观的影响。
因此，家族企业的组织架构和经营管理对企业的长期发展和稳定至关重要。
家族企业组织架构家族企业的组织架构通常由三个主要层级构成：家族层级、企业层级和管理层级。
家族层级家族层级是家族企业的核心，是所有层级中最基础的部分。
在家族层级中，家族成员通常占据重要职位，如企业创始人、董事会成员以及高级管理人员。
家族成员在企业中往往享有一定的权威和影响力，并且会参与公司的重要决策制定。
在家族企业中，家族成员之间的关系相对较为密切，他们之间的互信和合作对企业的发展至关重要。
企业层级企业层级是家族企业的实际运营部分，包括不同的业务部门和功能部门。
在这个层级中，家族成员可能担任高级管理职位，如总经理、财务经理等。
同时，家族企业还会聘请非家族成员来管理一些重要的部门或职位，以确保企业的专业化和规范化运营。
在企业层级中，家族成员和非家族成员之间的沟通和协作是实现企业目标的关键。
管理层级管理层级是家族企业中的一层管理层结构，负责协调和管理企业各个层级之间的关系。
在这个层级中，常常有专业的经理人员担任领导角色，如首席执行官（CEO）或总经理。
管理层级起着重要的桥梁作用，既要满足家族层级的要求，又要确保企业层级的高效运转。
管理层级的人员需要具备专业知识和管理技能，以应对企业发展中的各种挑战。
家族企业的经营管理家族企业的经营管理方式通常受到家族文化和家族成员的影响。
以下为家族企业的经营管理的一些特点：长期稳定性家族企业通常以长期稳定性为目标，注重企业的可持续发展。
家族成员往往有着敬业精神和承诺，并且习惯将企业的利益放在首位。
家族企业的经营管理会注重保持企业的稳定性和长期发展，而非追逐短期利益。
高度的家族影响力在家族企业中，家族成员通常具有较高的权威和影响力。
企业战略家族企业内部治理结构的动态演化精编WORD版
企业战略家族企业内部治理结构的动态演化精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】★★★文档资源★★★内容摘要：家族企业在其发展过程中，由于股权结构的变化，企业相关各方对企业控制权和剩余索取权的要求也随之发生了变化，从而推动着家族企业内部治理结构的演化，所以家族企业的治理并不是一个静止不变的制度安排，而是随着企业所有权结构的变化而不断发展演进的过程。
本文根据家族企业发展过程中所有权结构的变化，大致将家族企业的发展分为业主制阶段、准家族制阶段、混合制阶段和公众公司阶段四个阶段，并以家族企业发展各阶段所有权结构的变化为线索，探讨了在该过程中家族企业内部治理结构的演化。
关键词：家族企业内部治理结构演进家族企业的概念和公司治理结构的含义家族企业的概念家族企业是具有普遍意义的企业类型。
日本是一个典型的以家族企业为主的国家，各大财团如三菱、住友等均为家族企业；在美国，众多大型跨国公司中，有微软、福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉等为数不少的世界巨头属于家族企业。
哈佛大学经济学者的研究表明，除美国之外，其余国家的大部分企业均由家族控制，可见家族企业在世界经济中具有举足轻重的地位。
但对家族企业的概念，众说纷纭，至今没有统一的说法。
家族企业就是由家族成员控制并占有控股股份，家族成员在其中占据控制地位的一种企业形态，家族企业的主要特点是家族拥有绝对占优势股份，并拥有企业大多数控制权和剩余索取权，家族承担着企业经营的主要风险。
公司治理结构的含义公司治理结构原是法律用语，意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。
后来，经济学家在讨论企业的起源及企业与市场的关系时借用了这一术语，作为契约制度的替代语，即市场是一套治理市场交易关系的机制，而企业是一套治理企业交易关系的机制。
至于对公司治理结构这一概念更为确切的解释，一个相对普遍被人们接受的界定是1999年5月经济合作与发展组织(OECD)理事会在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。
第二讲 家族企业的“三权”分立模型
第二讲家族企业的“三权”分立模型一、家族企业的三种权力1．三种权力的描述在所有家族企业中有三种基本权力：Æ所有权：指企业的产权Æ受益权：指由产权决定的利益归属Æ管理权：指由产权决定的管理权限。
三种权力相互关联，相对独立，都有归属家族和社会的两种完全不同的属性和取向。
家族化、社会化只是企业运营的特征，不应成为价值判断。
并非家族化一定不好，社会化就好。
国营企业、人民公社表面看都是社会化，但效率差，要以最终形成的效率为评价依据。
2．企业三权分立的六种组合模式表6-1 企业三权分立的六种组合模式表123456所有权社会化家族化家族化家族化家族化社会化受益权家族化家族化家族化社会化社会化社会化管理权家族化家族化社会化家族化社会化社会化定义？家族企业家族企业家族企业家族企业非家族企业根据三种权力的社会化和家族化的归属不同权，把家族企业运行总结成了六种模式，基本上可以回答为什么你的企业办不大，而他的企业为什么办大了。
二、第一种运营模式的分析1．大多数国营企业属此例而失败。
国企失败三部曲：Æ搞活－ 20世纪80年代Æ脱困－ 20世纪90年代Æ退出竞争领域－目前失败的原因定义为“产权不清晰，没有人格化”。
实际上就是没有人对产权负责，就是产权没有家族化。
国企可以干好，我们为什么还要改革？2．家族企业成功的主要原因之一：解决了产权不清晰的问题。
我们推动改革，产生了第二种模式，就是所有权、受益权和管理权都是家族化的。
三、第二种运营模式的分析–完全家族化1．最优的中小企业普及方式——直接型家族企业Æ激励直接－全部是自留地Æ管理直接－一声吼到底Æ对领导人管理经验要求不高，班长级的履历足够上面这个模式非常简单，爹带着三个儿子创业，大儿子管生产、运输、库存，二儿子管市场和销售，三儿子管财务、管采购，也兼管市场销售。
产权是爹和三个儿子的，如果挣了100万，是爹和三个儿子的，管理权归爹和三个儿子，这种管理叫看得见摸得着、管得住管得好。
家族企业三环模式
家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。
在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。
关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业一、家族、家族企业与生命周期1. 家族家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。
一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。
而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。
最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。
为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。
以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。
这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而著称于世的福特家族等。
一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。
人们通常称这类家族为血亲家族。
（2）以夫妻关系为核心的家族。
以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。
（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。
这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。
（4）以朋友关系为核心的“家族”。
以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。
家族企业的治理结构与传承模式
家族企业的治理结构与传承模式家族企业是指由家族成员共同经营、拥有或掌管的企业。
在中国的传统商业文化中，家族企业占据了很大的比重，也是许多优秀企业的来源。
然而，家族企业的治理结构与传承模式也面临着诸多挑战和困难。
本文将探讨家族企业的治理结构与传承模式，为家族企业的未来发展提供参考。
一、家族企业的治理结构家族企业的治理结构是指企业内部的组织、权力分配、管理流程等方面的规范和制度。
对于家族企业来说，治理结构的建立是非常重要的。
因为家族企业的管理一般是由家族成员来负责，管理层结构单一、人事关系复杂、决策不及时等问题都会制约企业的正常运营，因此，建立合理的治理结构显得尤为重要。
1.公司治理结构公司治理结构是家族企业的重要组成部分。
对于家族企业来说，公司治理结构应该尽可能向现代化企业靠拢，强调法人治理。
一般情况下，家族企业的组织结构应该包括股东大会、董事会、监事会、总经理和其他管理团队等，建立现代企业的法人治理结构才能够保证企业的稳健运转。
2.行为规范家族企业也应该建立相应的行为规范。
对于这类企业来说，企业文化和家族文化融为一体是很常见的，企业和家族的道德尺度一致、利益寻求一致是非常重要的。
因此，建立基于价值观念的道德规范和道德评价体系，用企业道德来约束行动方式，有利于凝聚家族成员的意见，对于企业的长远发展也有重要意义。
二、家族企业的传承模式家族企业的传承模式是指家族企业由现任家族成员传承给新一代家族成员的方式。
对于家族企业来说，传承模式的选择非常重要，因为这关乎着企业的长期发展和稳定。
1.家族式传承模式家族式传承模式是指家族成员之间通过血缘关系，在家族内部进行会员的竞争，其中最有资格承担企业的传承和领导职责。
这种传承模式成本较低，因为家族成员切身参与经营并掌握了家族企业的管理经验和知识。
但是，家族式传承模式也存在一些问题。
首先，传承可能会受到亲戚之间的互信度、配合度、市场经验和能力等因素的限制。
其次，传承模式还面临着由于家族利益的差异而引起的家族冲突等问题。
家族企业内部治理结构演化
家族企业内部治理结构演化摘要:家族企业内部治理结构上的特殊性保证了企业的竞争力。
但是,随着企业的发展,家族管理的弊端也明显可见。
通过对信任关系、股权和决策机制的分析,提出相应的对策,推动家族企业的内部治理结构的演化,实现内部治理的动态连续性。
关键词:家族企业;内部治理;信任;模型一、内部治理结构的界定企业治理是一个包含内部治理与外部治理,以企业各方面利益相关者利益最大化为目标的复杂系统,包含了两层制衡关系:一是公司内部股东大会、董事会、监事会的三权或三个主体的分权结构和内部制衡关系;二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。
国内外对于治理结构定义分为四大类别:制度安排说、相互作用说、组织结构说、决策机制说,如张维迎的定义:“是关于企业控制权和剩余分配权的一套法律文件和制度安排”,即是制度安排说。
公司内部治理结构是一个完整的体系,股东行使权利的能力是治理结构的基础;组织治理结构保证经营者的行为与所有者的目标达成一致的前提;决策治理结构是为了保证经营者的决策科学、有效;组织治理结构和决策治理结构正好实现两权分离下所有者资本保值、增值的两个目标;内部控制制度是将所有者资本保值、增值的目标,以及经营者或其集体的经营决策在公司各个层次得以落实的体系。
二、家族企业内部治理结构的影响因素家族企业由于烙上了“家族”的印记,使得家族企业具有其特殊性:利益相关者主体有了家族的存在,家族介入企业管理等。
这些特殊性的存在使得家族企业内部治理结构在一定程度上存在先天的缺陷。
1.信任缺失信任关系既是一种非正式制度,也是一种社会资本。
信任从主观上讲是经济人都有机会主义的倾向;客观上讲是因为信息不对称、契约不完备所造成的。
它具有双重含义:一是基于心理情感,二是基于行为表现,心理情感影响人的行为表现。
对于是否给予信任,可以采用Coleman建立的模型[1]。
如果■>■决定=肯定①如果■<■,决定=否定②如果■=■,决定=肯定或者否定③其中,P为代理人值得信任的概率L为代理人不值得信任带来的损失G为代理人值得信任带来的收益在Coleman的模型中,可以看出,委托人对代理人给予信任的条件为PG+(1-P)L>0。
动态三环模式与家族企业产权契约治理
第7期总第249期2012年7月商业经济与管理JOURNAL OF BUSINESS ECONOMICS No．7Vol．249Jul．2012收稿日期：2012－03－19基金项目：国家自然科学基金项目“家族企业契约治理及融资结构研究”（70973035）；教育部人文社会科学研究青年基金项目“家族企业家行为视角下家族企业融资模式、结构及其效率研究”（12YJC630325）；湖南省社科规划项目“家族企业成长中的契约治理研究”（08JD37）；湖南省哲学社会科学基金项目“产权视角下家族企业融资结构研究”（09YBB150）作者简介：田银华（1954－），男，湖南常德人，湖南科技大学党委书记，教授，博士生导师，湖南省“新型工业化”研究基地负责人，研究方向为企业治理理论；周志强（1979－），男，湖南邵阳人，湖南科技大学管理学院讲师，湘潭大学商学院博士研究生，研究方向为公司治理与投融资理论；廖和平（1963－），女，湖南宁乡人，湖南科技大学管理学院党委书记，教授，研究方向为人力资源管理。
主持人语：（田银华，湖南科技大学教授，博士生导师）家族企业研究专题家族企业是一种世界范围内普遍存在的企业形态，美国《财经》杂志评选的全球500强企业中约三分之一是家族企业。
在我国75%的私营企业中存在家族式组织或家族式管理，而且其他类型的企业如乡镇集体企业中也大量存在家族组织现象，家族企业的发展事实上有效地促进了我国国民经济的发展。
在当前鼓励“全民创业”的大背景下，我国家族企业将迎来更好的发展机遇。
同时，家族企业面临治理结构不完善、企业传承不顺、生命周期过短等问题。
因此，加强对家族企业的研究，深入分析家族企业的特殊性，探寻我国家族企业的特色管理模式，成为中国家族企业持续健康发展中在理论与实践上迫切需要解决的新课题。
本专栏选择了一组有关家族企业研究的文章，涉及家族企业产权契约治理、家族企业继任者领导力发展、家族企业创业导向影响因素等问题，这些问题也是近年来国内外家族企业研究领域中的热点问题。
家族企业治理结构的三环模式
合 全部所有 较易发挥职业经理人 较易产生内部人控制
Ⅲ 权、部分 部分 的优势
经营权 分离
型 全部经营 经营者之间比较 存在与非家族成员
权、部分 部分 容易协调 冲突的可能性，内部人
所有权 分离 控制较严重
3. 家族企业的生命周期
研究家族企业的生命周期，主要是对家族所有型和混合型这两种类型而言，因为家族经营型企业可能时间偏短，不能反映企业的实际生命周期。
成立指导者董事会有三个基本目的：一是代表所有者利益；二是制定并掌握公司的长期战略；三是做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰，有利于管理专业化的发展。对家族企业而言，如何激励指导者董事会中的非家庭董事，如何提供足够的刺激以调动他们的积极性，如何选择家庭董事，如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等，是指导者董事会能否在家族企业中发挥作用的关键。无论用什么方法，有一点必须明确，即建立家族企业的指导者董事会，是为了帮助经理人员充分行使经营管理权，并与所有者的目标相协调，吸引家庭“外脑”对企业进行监督和管理。
家族企业治理结构的三环模式*
内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。
表1列出了家族所有型、家族经营型和混合型这三类家族企业特征的简要比较。
家族企业三个总
家族企业三个总
引言
家族企业在商业领域中占据着重要的地位，其具有尤为独特的经营模式。
而在
家族企业的管理中，三个“总”是最为关键的要素，包括总理念、总制度、总结构。
这三个“总”是家族企业长期发展的基石，影响着企业的经营状况和未来发展方向。
总理念
总理念是家族企业的核心价值观和文化传承，代表着企业家族的精神风貌和经
营理念。
家族企业的总理念应当体现企业家族对企业的使命和愿景，激励员工为实现共同目标而努力奋斗。
在家族企业中，总理念的传承是非常重要的，需要通过代代相传的方式来不断传承和弘扬。
总制度
总制度是家族企业的运营规范和决策机制，包括了企业的管理结构、决策程序
和权力分配。
在家族企业中，总制度的建立和健全对于保障企业的长期稳定发展至关重要。
合理的总制度能够有效地规范企业家族的行为，防止家族内部矛盾和利益冲突，确保企业的运营顺利进行。
总结构
总结构是家族企业的组织架构和人员配置，关系到企业的层级关系和人员安排。
在家族企业中，总结构的合理性直接影响着企业的运营效率和管理效果。
通过科学的总结构设计，可以有效地优化企业的组织架构，合理分工协作，提高企业的竞争力和创新能力。
总的总结
家族企业经营中的三个“总”——总理念、总制度、总结构，构成了家族企业的
核心要素，是企业长期发展的保障和基础。
只有在这三个方面得到健全和完善，家族企业才能够实现可持续发展和蓬勃壮大。
企业家族应当在企业管理中注重这三个“总”，不断优化和完善，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家族企业治理结构的三环模式精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。
在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。
关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业一、家族、家族企业与生命周期1. 家族家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。
一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。
而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。
最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。
*为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。
以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。
这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而着称于世的福特家族等。
一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。
人们通常称这类家族为血亲家族。
（2）以夫妻关系为核心的家族。
以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。
（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。
这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。
（4）以朋友关系为核心的“家族”。
以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。
其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。
但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。
如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。
这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。
22. 家族企业家族企业的内涵由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。
美国着名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管1除中国以外，大部分的国家女性出嫁后都改为夫姓。
2有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。
这种情况不在我们的研究范围之内。
理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”3。
从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。
哈佛大学家族企业研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。
即：家族成员将企业视为一生的事业；家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位；家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票；即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象；家族价值观与企业价值观合而为一；现任或前任董事长或经理的妻子或儿子位居董事；家族有决定企业经营者的影响力。
4台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是3小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987年版，第9页。
4克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》，经济日报出版社，1998年版，第22-23页。
一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。
一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
综合上述观点，我们给出家族企业的概念：家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。
我们以家族构成的四种类型关系为核心，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，把家族企业分为三种类型：（1）家族所有型。
在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营。
企业的具体运作由非家族成员进行。
这种情况虽然存在，但不多见。
（2）家族经营型。
这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。
例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。
这种情况在中国的集体乡镇企业中，曾比较常见。
（3）混合型。
这类家族企业的成员既拥有（全部或部分）所有权，又（完全或部分）控制经营权。
根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：①家族企业的所有权和经营权完全一体化；②家族有所有权但只有部分经营权；③家族有经营权但只有部分所有权。
表1列出了家族所有型、家族经营型和混合型这三类家族企业特征的简要比较。
表1 三种类型家族企业的简要比较特征类型“两权”关系优点缺点易发挥职业经易失去对企业的控制Ⅰ家族所有型分离理人的优势经营者之间较易协调、企家族成员的经营易与所Ⅱ家族经营型分离业内信息传递成本较低有者发生冲突混所有与经较易实施有效的激励企业发展受经营者营完全一合一机制素质限制体化合全部所有较易发挥职业经理人较易产生内部人控制Ⅲ权、部分部分的优势经营权分离型全部经营经营者之间比较存在与非家族成员权、部分部分容易协调冲突的可能性，内部人所有权分离控制较严重3. 家族企业的生命周期研究家族企业的生命周期，主要是对家族所有型和混合型这两种类型而言，因为家族经营型企业可能时间偏短，不能反映企业的实际生命周期。
一般的企业具有由小到大、由弱到强或者由盛到衰的生命周期，家族企业也不例外，但又有一些自己的特点。
曾有研究表明，家族制企业的一般寿命为24年，能持续至第二代的只占十分之三，而能持续至第三代的只有十分之一（维里尔，1999）。
为了深入分析家族企业的治理结构，我们把企业的生命周期分为四个阶段。
（1）初创期这一时期包括家族企业的设想、组建和起步阶段。
家族企业在初创期的失败率较高。
在美国，这类企业成立后第一年倒闭的有40%，第二年倒闭的有60%，（盖尔西克，1998）。
在中国，有的家族企业主要出于争取优惠政策的目的，经常在第二年或第三年“主动倒闭”。
（2）成长期经过初创期的发展，一些企业会进入成长期。
在这一时期，企业的发展比较平稳，建立起比较正规的会计制度、采购、销售等管理制度。
企业的规模开始不断扩大，同时有更多的家族成员进入企业。
（3）成熟期当企业的组织结构处于相对稳定的状态，企业具有比较稳定的市场份额，而进一步的扩展可能性不太大时，家族企业就进入了成熟期。
实际上，能进入这一阶段的企业是相当少的。
在美国，到开业的第10年时，约有90%的企业都会倒闭，（盖尔西克，1999）。
（4）转化（衰退）期经过较长时间的发展，家族企业会进入转化（衰退）期。
这时，主要有两种转化方式：①家族企业吸纳大量社会股本而成为上市公司，从而逐渐失去家族的特色，这是一种“安乐死”；②也可能由于不能顺利实现转化而出现衰败或倒闭，这是一种“痛苦死”。
显然，“痛苦死”的比例要高得多。
在划分家族企业生命周期的基础上，可以方便地分析企业成长和发展的过程。
一般说，主要有三种情况：①部分家族企业顺利地逐一走过始创、成长、成熟和转化四个阶段，如图1-1中的粗黑线所示；②有的家族企业可能出现跳跃式前进，如图1中的细黑线所示；③相当多的家族企业可能出现“未老先衰”现象，如图1中的虚线所示。
二1.三环模式指由企业、所有权和家庭构成的三个独立又相互交叉的家族企业系统。
这一概念最早是由盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中提到的，并用三个环把它表示出来。
家族企业里的任何个体，都能被放置在由子系统的相互交叉构成的7个区域中某一环5，如图2。
图2 家族企业的三环模式 同企业仅有一种联系的人应该在第1区域（家庭成员）或第2区域（所有者）或第3区域（全部雇员）。
是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，同时处在所有权和家庭两个环内。
在企业工作但不是家庭成员的所有者应在第5区域。
家庭成员在企业工作但不是所有者的应在第6区域。
既是家庭成员又是雇员的所有者处在中心区域7。
三环模式具有严密的理论性和实用性。
它明确了家族企业中个人或组织的职责和权利的界限。
我们在此基础上，给出家族企业治理结构的三环模式（见图3），既由所有权、家族和董事会构成的既相互独立又相互交叉的治理系统。
三环模式不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具，能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人，他们的利益、关注点以及矛盾和冲突，并在此基5盖尔西克：《家族企业的繁衍》，经济日报出版社，1998年，第8页。
企业6 7 家庭 31 4 5 2础上针对各个系统的特点，设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，推动家族企业长期持续稳定地发展。
图3 家族企业治理结构的三环模式 2. 三环模式的演变（1）家族企业董事会结构演变的“三步曲”董事会是企业治理的基本的组织机构，并代表所有者的利益。
家族企业在生命周期的不同阶段，随着家族人员的进出、权利的过渡与交接，其董事会结构一般呈三步变化。
① 初创期和成长期，企业所有者、董事会成员和家族成员“三位一体”（见图4）。
② 成熟期，非家族成员进入董事会，有的家族成员退出董事会，但家族成员仍占董事会多数（见图5）。
③ 转化期（上市公司或衰退，后者自然倒闭），非家族成员更多的进入董事会，并占多数，家族成员更多的退出董事会（见图6）。