美日企业管理模式知识和决策权的视角比较
美日企业创新管理模式比较及启示
美日企业创新管理模式比较及启示美国和日本是当今创新管理做的最好的，但由于内外环境的不同，其创新管理模式不尽相同。
我们通过两者在技术创新管理、战略创新管理、文化创新管理、知识创新管理、组织创新管理、员工创新管理等创新管理方面的比较分析，得出对我国企业创新管理的启示。
标签：创新管理创新管理模式一、引言创新是知识经济时代企业生存和发展的持久动力。
处于激烈多变的市场竞争环境和快速发展的创新过程中的企业,不应陶醉于已有成就, 也不该墨守成规、安于现状,而应时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感,以创新的确定性应对市场的不确定性。
美、日两国企业都认为创新是获得竞争优势的核心力量,将其摆在首要位置。
美国企业界有一句名言:不创新，就死亡。
美国的创新管理主要是笛德等人为代表。
他认为创新管理为：从战略的角度看待创新和创新管理；开发和运用有效的实施机制和结构;为创新开发和提供一个支持性的组织环境;奖励和维持有效的外部联系。
哈利森教授对日本企业进行了大量深入的研究，他认为日本创新管理主要是高层领导的远期战略指示创新有步骤进行，增加个人自由度鼓励全员参加创新，以步步挤压推进、阶段相互交叠方式推进创新。
二、美国和日本的创新管理模式比较分析通过大量的研究和比较分析，我们可以得出美国和日本的创新管理模式，如下表。
本文我们主要从技术创新管理、战略创新管理、文化创新管理、知识创新管理、组织创新管理、员工创新管理以及美国永续创新与日本持续改进创新等方面比较美日的创新管理模式。
1.技术创新管理。
美国技术创新系统特征:研究投入几乎涉及国际上所有的前沿领域;企业日益成为研究、开发与创新的主体;风险基金在技术转移和实现中广泛介入;大量吸纳全世界的科技人才;政府科研机构、企业、大学在创新进程的各个阶段建立了相互联系。
日本企业主要采用的是模仿创新，从欧美各国引进先进的技术发明，并对其进行快速模仿创新，同时加强自身制造能力和工艺创新。
欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO 业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
最新-简析美日企业的管理模式比较及其适用范围 精品
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围简析美日企业的管理模式比较及其适用范围社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。
有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。
两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。
而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。
日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。
二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。
现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。
所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。
一、美国企业的管理模式特点一短期雇用制美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。
二快速的评估和升职过程美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。
员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。
企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。
员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。
三专门化的职业发展模式在美国，大多数的公司都有《工作岗位要求矩阵》，这里面包含了对其工作岗位的详细描述，包括每项工作所需的专业知识、个人技能、个人能力以及其他方面的要求。
这直接导致了公司员工在各自的工作岗位上工作，不能随便交叉，因为企业的每一项工作都分工精密，专业化程度很高。
四明明白白的控制机制美国企业管理的基础是合约制，这就意味着明确的等级层次，每个员工都有明确的上下级关系，同时对于常规问题的处理都有相关的规定和政策来支撑。
美国与日本公司治理模式的比较
美国与日本公司治理模式的比较美国：戴尔电脑、福特汽车，著名制药企业礼来公司，技术外包服务供应商联盟计算机服务公司（ACS）、医药保健产品企业雅培公司、奎斯特国际通信公司和惠氏制药公司日本：丰田汽车，本田汽车，日产汽车，松下电器，索尼电子、电器设备，东芝电子、电器设备，夏普电子、电器设备，三菱重工，铃木汽车，理光办公设备，富士通计算机办公设备，佳能影象器材、办公设备，普利司通轮胎橡胶公司治理结构自20世纪90年代在西方发达国家兴起以来，主要被概括为两种模式：美英模式和大陆模式。
前者以美国为代表，后者以日本为代表。
两个国家企业在发展背景、市场结构、文化传统上各具特色，它们导致了两者在公司治理结构方面的巨大差异。
以下从公司治理结构的产生背景、公司的外部治理结构模式和内部治理结构模式等三个方面对美日公司治理结构模式进行比较。
1.美、日公司治理结构的产生背景美国从立宪到1840年半个多世纪的时间内，依然是一个以农业经济为主的国家。
此时的美国尚不存在过股份公司。
但是从1840年以后，美国股份公司以铁路企业的发展为起点并迅速崛起，这种现代企业制度随后又很快蔓延到批发、零售、金融、制造等各大行业。
美国因此成为现代公司制企业的发祥地，美国公司的组织体系、管理方法等为其他西方国家所效仿。
股份公司在美国的迅速发展导致了国家的经济实力迅速集中到少数大股份公司手中，但经济力的集中与股份公司的所有权的分散是同步进行的。
在股份公司所有权日益分散化的趋势下，其中掌握“有意义股权”所需的股份额也日趋减少。
其结果是，现代股份公司只是由最少量的股份所有权来行使支配权，甚至完全没有股份的经营者也可以行使支配权。
进入七八十年代，美国股份公司所有权的趋势仍在发展。
据统计，1982年美国直接持有上市公司股票的人数达 3 200万，加上间接持股（即以股票经纪人登记和持有股票）的人数，则高达13 300万，约占美国人口的60%，这还不包括非上市公司的股东，而非上市公司在数量上占股份公司总数的95%以上，这种情况是其他西方国家无法比拟的。
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围1. 引言在全球化的背景下，美国和日本作为两个经济强国，其企业管理方式备受关注。
本文将简析美日企业的管理模式比较，并探讨其适用范围。
2. 美国企业的管理模式美国企业的管理模式以自由市场经济为基础，注重市场竞争和利润最大化。
以下是美国企业管理模式的主要特点：2.1. 创新和创业精神美国企业鼓励员工具有创新和创业精神。
他们注重个人的自由和能力发挥，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
这种开放的创新文化有助于美国企业在全球市场上保持竞争力。
2.2. 奖励和激励机制美国企业的管理模式强调奖励和激励机制，通过给予员工股权、奖金和晋升机会等来激励员工。
这种激励机制能够激发员工的工作热情和动力，促进企业的持续发展。
2.3. 平等和开放文化美国企业注重员工之间的平等和开放文化。
他们鼓励员工提出意见和批评，并乐于接受来自各个层级的建议和反馈。
这种开放的沟通和合作文化有助于促进员工的团队合作和创造力。
3. 日本企业的管理模式日本企业的管理模式以团队合作和长期稳定发展为特点。
以下是日本企业管理模式的主要特点：3.1. 长期稳定发展日本企业注重长期稳定发展，对员工的雇佣关系通常是终身制。
他们致力于培养员工的专业技能和职业发展，倡导员工与企业共同成长。
3.2. 团队合作和共识决策日本企业强调团队合作和共识决策。
他们注重员工之间的协作和互相支持，在企业决策中通常通过座谈会等方式寻求共识。
这种团队合作和共识决策有助于提高决策的质量和员工的参与感。
3.3. 精益生产和质量管理日本企业以精益生产和质量管理为核心原则。
他们追求产品和服务的高质量，并通过持续改进来提高效率和降低成本。
这种持续改进的文化有助于日本企业提高竞争力。
4. 美日企业管理模式的比较4.1. 创新与稳定美国企业注重创新和市场竞争，更加灵活和快速适应市场变化。
而日本企业更注重长期稳定发展和团队合作，更擅长保持企业稳定和持续发展。
美、日、中企业决策模式比较分析
结重于个人 的 自主 ，家族的 目标重于 的 目标 。这种 团体 或集体重于个人 的： 方式与原则 ， 显然是 一种集体主义的俩
不 过 ，家族 主 义 所 强 调 的个 人 迁 就 集 原 则 。主 要 限 于 自 己的 家 族 ，所 以 不：
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１
万元 以上 的私营企业户数 。这杀
维普资讯
美＼日＼中企业 决策模式比较分析
■ 郭 萍 博 士 生 、 敖瑞 山。 （ 、暨南大学管理 学院 广 ’ １６ ２ １ ， ０ ３ １ １ ５ ２ 、江西财经 大学经济学 院 南 昌 ３ ０ １ ３ ３ ０ ３ 、广 东蓄 能发 电有 限公
美 国企业在 进行决策时 ， 员 ， 中低 级 管 理 人
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１ 、 对理解 ｌ 决策制定过程起根 本性的、
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般来说 ， 个人主 义被 界定 为独 立、 自
信 、 自我 为中心 和利 己主义 ， “ 们仅 以 或 人 关心 自己和直 系家人 的状态 ” 而 集体 主义 。 社会 中， 人们 自出生 以来就融入 到强有 力 “ 的内团体里 ，团体 要给予他们一 生的保 护 以换取其 无可置疑 的忠诚 ” 维持 团体 和谐 ； 的目标必须凌驾于子团体 和个人利益之上。 个人主义在北美是一种普遍的文化模式 ， 集 体主 义则代表 了亚洲 、非洲和拉 丁美 洲人 们 的文化价值 观 、态度和行 为模式 。本 文 拟通过美 、 中和 日的比较来分析个人主义 、 集体 主义价值观对企业决策 产生的影响。
美日两国企业文化在决策方面的差异进行比较的相关资料（含五篇）
美日两国企业文化在决策方面的差异进行比较的相关资料（含五篇）第一篇：美日两国企业文化在决策方面的差异进行比较的相关资料威廉大内：对每日两国企业文化在决策方面的差异进行比较相关研究资料：要了解日本与美国企业文化的差异，首先要从两个国家的地缘差异来了解。
日本是一个多灾多难的国家。
不但有大量的海底火山，平坦和适宜发展农业的土地也几乎没有。
在山坡上开垦出的梯田利用每一寸适于耕种的土地。
同时日本还饱受地震和飓风等自然灾害之苦。
为此，民众富于忧患意识和危机感。
历史上与中国的长期交流，使得日本接受了儒家学说的等级观念、忠孝思想和宗法观念。
民族单一，内聚力强，战后从西方引进了先进的管理方法，从而形成了东西方融合的独具特色的企业文化。
而美国是一个移民国家。
民族文化复杂，历史文化积淀较浅。
由于美国地域辽阔，在长期的历史发展进程中，人与人之间的地理距离和心理距离都导致了自力更生和更加独立的价值观。
美国的主导文化是科学文化。
独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构，使美国企业文化具有充分逻辑原则，同时也使美国人富有开放与创新精神。
我们可以将两个国家在文化方面的差异总结如下表：在员工的雇佣方面，日本企业采用的是典型的终身雇佣制，这一制度不仅仅是一项政策，它更是一种教义，浓缩了日本人生活与工作的方方面面。
日本的大型组织是终身雇佣制的主要提供者，大约30%的日本雇员会在提供终身雇佣制的大型财团内工作，围绕着这些财团，还有很多有固定长期业务关系的卫星企业，这些企业共同形成了具有鲜明日本特色的财阀。
为此，我个人认为这种特殊的利益团体使得企业之间的相互信任提升，交易成本下降，并且在这样的制度安排下，“Just in time” 等管理思想的实现成为可能。
在大的财阀退休的员工，将有可能被安排到卫星企业进行就职，这种安排不仅使得终身雇佣制延伸到了退休以后，也使得退休员工的再就业与卫星企业之间形成了更加密切的合作关系。
长期奖金的支付、退休后临时雇佣制和卫星公司的组合成为日本企业抵御风险的缓冲器。
美国和日本两国企业管理的比较
美国和日本两国企业管理的比较杜伟（中国人民银行太原中心支行，山西太原０３０００１）【摘要】美日两国的企业管理在当今世界上具有典型性和代表性，反映了在东西方不同社会文化背景下形成的具有不同特色的两种企业管理思想和企业管理制度，对其进行比较，对我国企业的改革，具有现实的借鉴意义。
【关键词】美国日本；企业管理；比较【中图分类号】Ｆ２７９．１２【文献标识码】Ａ【文章编号】１００４—２７６８（２００６）０９—０１５９一０２一、美日两国企业管理思想的比较（一）美国的企业管理思想：个人能力主义美国企业管理思想的基础是私有制，灵魂是自由和平等的竞争，核心是追求个人能力的发挥和个人事业的发展．总体可称之为以人为管理中心的个人能力主义。
所强调的自由指个人可在法律允许的范围内。
在不损害他人及公共利益的前提下的自由：其所强调的平等乃指个人在寻求其生活和事业发展的机会应该相同。
美国企业管理中的这种个人能力主义。
并不排斥人与人、企业与企业之间的交往和联系。
但这些交往、联系和信任主要通过法律、合同、契约来形成：而不是通过感情交流来实现，在企业活动中人情观念淡薄。
美国企业希望其行为尽可能地少受政府干预，但又希望政府能通过法律、政策来适当地干预市场和企业的市场行为．不让激烈的竞争导致垄断从而破坏了竞争的自由和平等，让弱小企业自由、平等的参与权力得到保护。
政府的干预并不妨碍企业相对于政府的独立性。
（二）日本的企业管理思想：集团主义日本企业管理思想的基础是家族制式的私有制，灵魂是保持集团内部协调．核心是发挥整个集团的优势，维护整个集团的利益。
日本的企业管理思想从总体上可称之为以集团管理为中心的集团主义。
这里的集团指班组、车间、部门、公司等大小不同的利益共同体。
集团主义思想强调企业要在明确而统一的目标下．既发挥每个人的主观能动性和才干，更要重视整个企业或企业内各部门、车间、班组的整体的作用，从而产生出比发挥个人才干所能得到的更大的竞争能力和经济效益。
美、日、中企业决策模式比较分析
美、日、中企业决策模式比较分析内容摘要：社会文化背景对企业决策行为存在制约和影响。
个人主义、集体主义是研究文化差异和决策模式的重要维度。
本文从跨文化视角比较分析了美、中、日企业决策模式的不同特点：美国企业的决策模式有着典型的个人主义特点，中国企业的决策特点是以家族导向的集体主义，而日本企业的决策模式呈U型，具有社群集体主义的特征。
关键词：个人主义集体主义决策模式过去的研究显示：组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又经常被忽视的关键因素。
因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中形成并与之相调适，所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式，包括决策模式。
在文化的诸因素中，个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模式最为重要的维度。
一般来说，个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义，或“人们仅关心自己和直系家人的状态”。
而集体主义社会中，“人们自出生以来就融入到强有力的内团体里，团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的忠诚”；维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。
个人主义在北美是一种普遍的文化模式，集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文化价值观、态度和行为模式。
本文拟通过美、中和日的比较来分析个人主义、集体主义价值观对企业决策产生的影响。
美国企业的个人主义决策模式Brilhart和Galanes（1989）提到：“我们（美国人）正在与日本、中国和韩国社会竞争，这些社会比我们更善于集体决策”。
他们认为：在集体主义文化背景下，比如日本偏好“一致同意”的集体决策，其重点在于合作、和谐和社会生活中的相互依赖。
同时，个人主义文化背景下的人们关注独立和自我，最重要的目标是在决策中获得个人利益或报酬的最大化。
美国企业在进行决策时，决策主体是个人或少数高级管理人员，中低级管理人员和工人一般不能参与决策；决策过程自上而下，决策产生的后果由少数人负责。
由于这些管理者在决策中比较注意自己个人的意志，所以主观性比较强，较少采取与职工互动配合的决策方式。
管理差异比较
管理差异比较------美国和日本管理学作为一门科学，在世界各国都广受重视，企业管理理论在世界各地都是相同的；但在实践过程中，不同国家，不同企业，企业管理都是存在差异的。
而日本和美国的企业管理是公认的最具代表性的两种模式。
对该两种模式进行比较，将对其他企业的发展具有重要意义。
●企业经营战略1.经营目标：在一定程度上企业的投资结构对企业经营目标起着主要的作用。
日本盛行企业间相互持股，企业的最大股东往往不是个人，而是法人企业，这些法人企业持股的目的往往不是为了取得投资利益，而是为了在商业交易或生产协作方面同该企业建立更加密切而稳定的联系。
所以日本企业重视长期经营目标，从长远出发设计和实施企业的发展战略，他们的经营目标往往反映在市场占有率这样的间接指标上，为了扩大市场，日本企业甚至可以接受一定时期的亏损，“改进产品，引入新品，市场份额”是公司的主要目标。
而美国企业则不同。
美国企业重视短期经营目标，美国金融产业较其他国家而言要相对比较进步，股票市场发达，企业的大股东往往是个人，他们对企业的短期收益极为敏感，为了保证股东定期得到优厚的分红，企业不得不以短期利润率为首要目标，甚至不惜牺牲或抛弃长远利益，以短期决战的方式求企业生存，“投资回报，股票价格”为其首要目标。
2.经营策略：让企业和政府保持比较协调的关系，日本企业家视企业为国家这个大集团的一个成员，强调员工对企业的归属感；保持“和为贵“当先的气氛，即一切通过协商达到意见一致而非对抗，这是集团得以自发展的基础；集团共同决策在作出任何决策前，总要经过集体的反复酝酿，协商，直到大多数人意见统一后，方作出决策。
所以日本企业家偏重企业内部生产率的发展，重视制造技术和能力的开发，同时利用企业集团的社会联系，实现企业间长期稳定的伙伴关系。
在市场上，日本企业家通过对生产技术和产品设计的不断发展和革新来适应环境的变化，并着重开发和创造潜在的市场。
企业家在经营治理中表现出较强的现实主义和适应环境以求发展的方针。
美国和日本两国企业管理的比较
是市场和利润的源泉。 美国企业的全球观念十分强烈， 积极并善 于在世界范围 内开拓市场， 并充分利用世界各国的矿产、 物资、 资金、 技术和人力等资源为本企业的发展服务。 美国企业富于创 新精神， 这是美国企业管理的重要内容和中心内容， 也是美国科
上、 下级之间的纵向干涉和部门、 同事之间的横向干涉。大企业 普遍采用“ 例外原则” 进行管理 ， 企业的高级管理人员将一般的 日常事务授权给下级管理人员去处理 ，自己只保留监督权和对 例外事项的决策权和处理权。美国 ８％ ０ 的大企业中采用了事业
企业的市场行为， 不让激烈的竞争导致垄断从而破坏了竞争的
在法律允许的范围内， 在不损害他人及公共利益的前提下的自
由； 其所强调的平等乃指个人在寻求其生活和事业发展的机会 应该相同。 美国企业管理中的这种个人能力主义， 并不排斥人与
人、 企业与企业之间的交往和联系。但这些交往、 联系和信任主 要通过法律、 合同、 契约来形成； 而不是通过感情交流来实现， 在 企业活动中人情观念淡薄。美国企业希望其行为尽可能地少受 政府干预， 但又希望政府能通过法律、 政策来适当地干预市场和
的商品实施严格的质量标准和相应监督； 通过直接投资、 （ ） ２ 直接 管理、 直接服务等方式， 建设国防、 邮政、 公路、 卫生、 公共教育、 社会保障等公益事业和非竞争性事业，为企业创造 良好而稳定 的社会经济环境； 从事其他企业不愿做或没有能力做好的 （ ） ３ 事。 ３ ． 企业组织形式。 美国企业的主体是私人企业， 其组织形式 有 ３ 个人业主制、 种： 合伙制和公司制， 其中最多的是个人业主 制企业。 公司制企业为公司持股人共有。 美国公司的持股人以个 人持股为主， 法人持股居次要地位。美国公司制的主要特点是： 所有权与经营权分离， 经营管理工作专业化， 公司发展资金来源 广而分散， 其中以直接融资为主， 以间接融资为辅， 自有资金达
日韩企业与欧美企业管理模式大比较（大全五篇）
日韩企业与欧美企业管理模式大比较（大全五篇）第一篇：日韩企业与欧美企业管理模式大比较日韩企业与欧美企业管理模式大比较本人有幸在一家著名的欧洲企业和一家同样著名的日资企业工作过。
两家均是世界500强，且正好都处于同一产品领域。
现将我在工作中的实际感受写下来，供大家参考。
以下简称欧洲企业为E，日资企业为J。
1、办公室：E企业的办公室宽敞、安静。
每个部门经理都有独立的办公室，玻璃门。
员工与经理沟通时多在经理办公室进行。
J企业的办公室拥挤、嘈杂。
整个公司均是全透明的办公，没有任何隔断。
前后左右全是人。
部门经理也不例外。
2、着装：E企业的员工着装随意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特别过份的装束就可以。
长得漂亮的女性总能吸引很多人的眼球。
每年给员工发服装费2000多到3000多。
但对女性来讲花的钱永远比发的钱多。
J企业全部穿制服，制服比较便宜，两年给发一身，每身约100元。
长得好看的女性永远没有机会展示个人风采。
很省制装费，可以一年都不用去商场买衣服。
适合我这样的又懒又不漂亮的人呆着。
3、加班：a相同之处：都有加班费，且加班费都有适当控制。
一定级别以上就没有加班费了，因为你职位高，工资高，你为公司加班，不顾死活，就是你的工作职责。
b不同之处：E企业的员工加班多因为工作量很大或有deadline 的限制，出于自觉地要把工作任务保证质量地完成。
J企业的员工加班是因为老板做决策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做决策，然后再做一点简单的工作。
4、关于工间休息：E企业的员工如果心情不好，免不了给朋友打打电话诉诉苦，或与周围的同事聊上几句，或做一些其他事，然后再转向工作(我曾因身体不好，在地上练几下瑜珈姿势然后回座位继续工作)。
J企业的员工如果心情不好，会去卫生间呆着，在那里透透气；或者给朋友发MAIL。
或者盯着电脑屏幕很傻地坐着，象工作一样地在休息。
E企业没有工间操时间，J企业每天有两个工间操时间，上下午各15分钟。
美日企业管理思想及特征比较
,
,
。
确 一 旦决 策失误 责任 由集体承担
2
、
.
组 织管理
,
美 国企业制 度严格
人
,
。
事制度等级森严 重视正 式组织 企业 对各
级人 员应起 的作用 和应负 的责任有 明确 规
,
.
定 职责分 明 日本 企业组 织机构 则是 建立
,
在 人的 基础上 企业 与雇 员之间 的关系 更象
。
是一种 家族关 系 注重 非正式 组织发 挥作
国外 经理管理
美 日企 业 管理 思 想及 特征 比 较
荣朝 霞
、
美 日管 理思想 比较
、
。
价值观 核心 美 国企业 家追求人 个
,
。
发 展 崇 尚竞争 冒险的个人 主义 在 企业管
,
理中
美 国企业 家信奉
“ 自由企业 ”
原 则的
,
传 统 强调 自由竞争 是 自由企业 的表 现形
。
,
式 日本企 业 家价值 观取 向集 团主 义 精神
。
.
用 企业 更多强调 的是合 作和集 体力 量
、
、
。
·
3 人事 劳资管理 美 三廉 大 内 比较
。
了美 日两 国典 型 企业 的管理特 征 美 国 企业
,
实行 短期雇佣 制 即企业 与雇员 之间是 契约
关系;
、
以业 务能力
、
生产 成绩
工作表 现等
,
作 为评价与 提拔职 员的标准 实行快 速评价
晋 升制; 行业性 工会使劳资之 间呈现 出对立
。
,
矛盾 日本 企业的 终 身雇佣 制 年功 序列制
美国与日本管理特点的分析及启示
美国与日本管理特点的分析及启示（作者：石家庄市科技创新服务中心高原）摘要美国和日本在文化和管理特点差异显著，但是其管理模式均取得较大的成功。
究其根源，文化决定了管理模式，因此，组织的管理模式和管理方法应与组织文化、组织背景相吻合。
本文就是运用比较研究的方法对美国和日本的文化和管理模式进行比较，研究美国和日本的管理模式差异显著却都成为管理样板的原因。
美国和日本在文化背景上存在着显著的差异，在管理上也各有各的特点，甚至是完全相反的两种模式，但是世界各国都赞许美国的成功、钦佩日本的成就，竞相效仿并移植到本土企业。
由此可见，这两种截然相反的管理模式都是世人认可的成功典范。
这两种管理模式虽然差异显著，但是都有各自国家文化的烙印。
一、美国和日本文化的比较1、美国文化美国文化的来源是多元的，美国的文化传统主要是在北美大陆自然环境和社会条件的双重影响下，在吸收了各民族的优秀文化――欧洲文化、拉丁美洲文化（主要是墨西哥文化）、美洲印第安人文化、亚洲文化、非洲黑人文化以及犹太文化等多元文化的基础上互相融合而形成的，是多种文明相互交融的产物。
《独立宣言》倡导的自由主义原则就是人生而平等、天赋人权。
欧洲自由主义思想对美国思想和文化形成产生了巨大的影响。
自由主义是美国思想、政治和文化的核心，其形成了美国政治文化基础。
个人主义是美国最重要也是最核心的价值观，美国也是对个人主义实践最成功的国家。
美国国家体制的核心以及基本目标是维护个人的权利和自由，不仅宪法赋予个人充分的自由权，而且社会中的主导思想也认为每个人都有决定自己命运的权利，认为这是最基本的人权。
个人主义已渗透到美国的政治、经济、文化、社会生活及价值观念等各个方面，构成了美国文化模式的基本特性和主要内容。
西进运动是美国人民艰苦创业的过程，不仅为美国开拓了版图，获取丰富的自然资源，而且面对各种各样的艰难险阻，美利坚人民抛弃一切陈规陋习，开拓进取，克服困难，从而培育了美利坚民族现实、乐观、勇往直前的民族性格，开拓、冒险的民族精神，这是一笔宝贵的财富。
美国和日本的企业管理差异
决策方式
决策的程序
美国企业的决策程序一般是自上而下的进行的，既由最高管理者主要根据个人判断来制定决策，然后下达到下属去执行。上级拥有明确定位、做出最后决策的权力,重大决策一经制定就具有法律效力.这种决策程序能够灵敏的适应外部环境的变化，充分发挥企业家的才能。而中国企业的决策倾向于集体决策，但决策主要集中在上层少数领导，基层员工参与决策的机会很少。一旦决策制定以后，下级就必须严格执行。上下级之间的信息沟通一般以由上而下的命令式沟通为主的，双向沟通较少。
日本企业的劳资关系包含了劳资协同工作关系和劳资对立关系.企业经营者必须谋求劳资协同工作关系和化解劳资对立关系。由于日本企业的经营者是按阶层组成的，而且工会是企业内的工会，工会干部在经营层中占多数，使得劳资双方容易沟通，彼此之间都比较了解，这种信息的对称性使得劳资对立关系得到缓和、调整，且将对立关系转化为合作关系.
美国企业以职务、责任和工作能力作为评定工作的主要标准,工资与工龄的长短无关,因此，也可称之为“能力主义工资制”.实行这种工资制度,主要是因为美国企业的雇佣制是短期雇佣，职工频繁而迅速的流动，使企业除了职责和能力外别无其它工资水平标准，同时，美国崇尚个人主义，强调个人奋斗，他们把报酬看作是个人的能力和成功的标志。这也是决定美国企业“能力主义工资制"的一个重要原因。
人事制度与劳资关系
用工制度
美国企业的用工制度是一种纯粹的契约关系。双方在职务契约书上明确的规定短期内相互提供的服务,相互的权力与义务，而这种契约关系可以单方面的解除。在这种制度下，企业可根据自身经营活动的需要，在劳动市场上自由的招雇员工；若企业经营遇到困难，则往往通过解雇员工的方法来降低成本以摆脱困境。对于职工来说，完全是根据自己的需要就业，凭自己的技能和劳动换取劳动报酬.如果职工找到更适合于自己的工作时，就会“跳槽”.职工对于企业一般没有强烈的依附感,而且也不会超出企业规定的职业标准,主动地采取维护企业利益的行为。因此，美国企业员工流动需时间较少。因为企业决策往往是最高领导者个人做出的,无需与各方进行协商或征求意见
管理知识日美企业管理差异
日美公司管理的差别在二战此后的很长一段时间内，“日本式管理”以前是落伍和低效率的代名词，与我们国家改革前的国有公司同样。
经过二战后30年的连续发展，日本产品已经获得整个世界的认同，不再是低价劳动力的象征，其管理和经营方式也开始遇到全球的瞩目。
而这类变化以后，“日本式管理”被解说为是一种政府和公民共同努力的体系、稳固的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于公司的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小公司活动和远见高见的长久投资思想。
因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同，在美国式经营理念流行中国的时候，比较一下二者仍是很有必需的，我们毕竟是亚洲国家。
一、资源的配置和运用在资源配置上，日美两国有很大的差别。
美国公司更着重提高短期资源配置效率，因为在激烈竞争市场下，为提高利润率就不得不这样做。
而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。
比起来，日本公司正相反，证券市场的开放性低于美国，竞争没有美国那样激烈，其劳动力流动性低于美国。
以厂为家的观点到现在在日本公司还很人心所向，屡次变工作的人不为公司领导者看重。
而在美国，长久呆在一个公司的人则被视为没有进步心。
与着重财务性资源管理配置的美国公司比，日本公司则重视人力资源配置。
所以能够说，美国公司有追求短期业绩的意愿，而日本公司有长久生计的意愿。
所以日本公司破产的数目没有美国多，就好像日本个人破产率远没有美国高同样。
在公司内部交流的问题上，美国公司采纳的是面对问题的方式，直来直去，真话实说。
日本公司则偏向强权加私下交流。
强权指组织命令，不听从也得听从；私下交流则更重视人际关系。
别的，两国在运用人力资源方面差别很大：日本更重视公司意愿做出的决定，而美国更重视尊敬个人的主张；日自己更重视“通才”和“人际关系的能力”，美国公司则重视“价值主导性”和“改革主导性”及“绩效-经验”，换句话说美国公司更着重创新；美国公司进行组织改革的公司的比率小，主要经过改换管理者进行自上而下的改革，而日本公司对组织的关怀许多，更重视传达管理者的想法和提高士气。
美、日、中企业决策模式比较分析
美、日、中企业决策模式比较分析内容摘要：社会文化背景对企业决策行为存在制约和影响。
个人主义、集体主义是研究文化差异和决策模式的重要维度。
本文从跨文化视角比较分析了美、中、日企业决策模式的不同特点：美国企业的决策模式有着典型的个人主义特点，中国企业的决策特点是以家族导向的集体主义，而日本企业的决策模式呈U型，具有社群集体主义的特征。
关键词：个人主义集体主义决策模式过去的研究显示：组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又经常被忽视的关键因素。
因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中形成并与之相调适，所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式，包括决策模式。
在文化的诸因素中，个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模式最为重要的维度。
一般来说，个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义，或“人们仅关心自己和直系家人的状态”。
而集体主义社会中，“人们自出生以来就融入到强有力的内团体里，团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的忠诚”；维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。
个人主义在北美是一种普遍的文化模式，集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文化价值观、态度和行为模式。
本文拟通过美、中和日的比较来分析个人主义、集体主义价值观对企业决策产生的影响。
美国企业的个人主义决策模式Brilhart和Galanes（1989）提到：“我们（美国人）正在与日本、中国和韩国社会竞争，这些社会比我们更善于集体决策”。
他们认为：在集体主义文化背景下，比如日本偏好“一致同意”的集体决策，其重点在于合作、和谐和社会生活中的相互依赖。
同时，个人主义文化背景下的人们关注独立和自我，最重要的目标是在决策中获得个人利益或报酬的最大化。
美国企业在进行决策时，决策主体是个人或少数高级管理人员，中低级管理人员和工人一般不能参与决策；决策过程自上而下，决策产生的后果由少数人负责。
由于这些管理者在决策中比较注意自己个人的意志，所以主观性比较强，较少采取与职工互动配合的决策方式。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较引言美国和日本是两个具有重要经济地位的国家，在全球范围内都有许多成功的企业。
这些企业在企业管理方面有着各自独特的模式和风格。
本文将对美国和日本的企业管理模式进行比较，分析它们的异同点，并探讨其中的原因。
美国企业管理模式美国企业管理模式以自由、开放和市场竞争为核心特征。
美国企业通常以市场为导向，注重效率和创新。
以下是一些美国企业管理模式的特点：1. 平等和开放的组织结构美国企业通常采用扁平的组织结构，强调平等和开放的沟通渠道。
员工与管理层之间的沟通十分直接，员工有更多的自主决策权和参与度。
这种开放的结构有助于促进创新和快速决策。
2. 鼓励个人成就和竞争美国企业鼓励个人成就和竞争，更注重个人能力和业绩。
个人的职业发展和晋升主要基于个人的能力和表现，而不仅仅是资历和年龄。
员工晋升的决策通常由绩效评估和市场竞争决定。
3. 灵活的工作制度美国企业非常注重员工的工作效率和灵活性。
弹性工作时间、远程办公和弹性福利等措施非常普遍，以提高员工的工作积极性和满意度。
员工的自主和自由度被视为重要的价值观。
日本企业管理模式与美国不同，日本企业管理模式强调稳定性、团队合作和共同目标的实现。
以下是一些日本企业管理模式的特点：1. 高度组织化的结构日本企业通常采用严格的层级结构，注重组织内部的纪律和秩序。
管理层对员工的指导和决策有着更大的权威。
员工之间的沟通通常是由上级指示和下达命令的方式进行的。
2. 鼓励团队合作和共同目标的实现日本企业鼓励员工之间的团队合作和集体决策。
团队合作被视为重要的价值观，通过互助互补和共同努力来实现共同目标。
团队的成功与否通常是团队成员共同努力的结果。
3. 长期稳定的职业发展在日本企业中，长期稳定的职业发展是非常重要的价值观。
员工通常会在同一家公司长时间就职，积累经验和专业知识。
晋升的决策通常基于资历和忠诚度，而不仅仅是个人技能和业绩。
美日企业管理模式比较与原因分析美国和日本的企业管理模式有着明显的差异，这种差异主要来自于两个国家的文化、社会背景和经济制度。
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美日企业管理模式比较——知识和决策权的视角通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和围。
美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。
另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。
日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。
20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。
如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。
因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。
目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。
本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。
在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用围和条件。
一、知识和决策权在组织中的分布关系1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。
日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。
而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。
为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。
Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。
他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。
人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。
与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。
由于市场经济多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。
Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。
问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。
由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。
一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。
一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。
组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。
在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。
由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。
组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。
提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。
如果企业的代理成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。
企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是知识的利用。
如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低代理成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。
而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托代理链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托代理费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。
惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于代理成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。
知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约代理成本的多少。
很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的代理成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。
现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。
从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。
一般情况下，企业的信息成本大于代理成本，因而知识在企业部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，向南，2001)。
知识的部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。
通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。
而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(Michael Polanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。
通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。
专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。
为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。
以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。
美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。
正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。
长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。
前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。
根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。
为了增加企业部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。
很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。
另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。
在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规化。
泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。
管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。
在西方企业中，由于强调规的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。
也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。
员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。
因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。
如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。
在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。
Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其部劳动力市场Ikujiro Nonaka(1991)认为，以文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。
在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。
在这种方式下，人人都是知识的创造者。
可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。
他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。
同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的部劳动力市场相关的。
实际上，“几乎企业部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。