企业风险管理整合框架一

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企业风险管理整体框架

内部控制理论与实务的发展内部控制理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。

1、内部牵制相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式，这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。

2、内部控制制度1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。

1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括，不仅限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。

会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。

”但是会计界对内部控制人为分为二部分会计控制和管理控制，遭到了企业实务界的反对。

3、内部控制结构1988年美国审计准则委员会发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中内部控制结构的考虑》，较大幅度地修改了对内部控制的定义。

内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内控环境、会计制度和控制程序。

4、内部控制整体框架1985年，由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会(由于该委员的委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee)，该委员会旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。

基于该委员会的建议，成立COSO委员会（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Committee,美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会），专门研究内部控制问题。

企业风险管理整合框架

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2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯一一奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来乂一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审讣等儿个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway委员会下属的发起组织委员会（COSO）发布了《企业风险管理一一整合框架》（ERM）本人认为COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》来阐述。

,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提岀的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

企业风险管理-整合框架

企业风险管理-整合框架企业风险管理是指企业对各种风险进行识别、评估、控制和监控的一种综合性管理方法。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着复杂多变的风险，如市场风险、金融风险、技术风险、环境风险等。

为了有效应对这些风险，企业需要建立完善的风险管理体系，以便及时识别和处理各种风险，保护企业利益并促进企业可持续发展。

企业风险管理的目标是降低风险对企业经营活动的影响，并提高企业抵御风险的能力。

企业风险管理的核心思想是预知风险、控制风险和应对风险。

预知风险是通过市场调研、竞争分析、技术研发等手段，早期发现可能出现的风险。

控制风险是通过建立规章制度、设立岗位责任、加强内部控制等措施，降低风险发生的概率和影响程度。

应对风险是指应对已经发生的风险，通过保险、多元化经营、合理预留资金等方式来减轻损失，快速恢复企业经营活动。

企业风险管理的整合框架包括五个关键要素：风险识别、风险评估、风险控制、风险监控和应对风险。

首先，风险识别是指对企业所面临的各种风险进行全面分析和识别。

该过程需要对外部环境和内部情况进行调研，了解行业趋势、竞争格局、政策法规等信息，同时还需要对企业内部的各个环节进行审查，识别出潜在的风险点。

其次，风险评估是指对已经识别出的风险进行详细评估和分析，包括风险的概率、影响程度和可控性等方面。

通过风险评估的结果，可以对各个风险进行优先排序，确定哪些风险需要优先控制和处理。

第三，风险控制是指针对已识别和评估出的风险，采取相应的控制措施来减少风险的概率和影响程度。

风险控制可以包括提高产品质量，加强供应链管理，建立内部控制制度等。

同时，企业还可以通过购买保险、签订合同等方式来将风险转移给其他方。

第四，风险监控是指对已经采取的风险控制措施进行跟踪和监测，确保控制措施的有效性和及时调整。

企业可以通过设立风险监控指标，定期进行风险评估，及时发现风险的变化和新的风险点，从而采取相应的应对措施。

最后，应对风险是指在风险发生后，企业需要采取相应的措施来减轻损失和恢复经营活动。

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。

企业风险管理整合框架(一)

–董事会关于战略、计划和业绩同管理层探讨的深度。 –董事会和审计委员会与内部和外部审计师之间的交流。 –董事会成员必须包括外部董事。
二、内部环境
• （四）诚信与道德价值观
• 树立道德价值观，必须协调企业、雇员、供应商、客户、竞争对手和公众的利益。
– CEO 通常设定了道德基调。
• 特定的组织因素也会导致舞弊财务报告行为。
–目标与企业的风险容量相互协调，风险容量决定了企业的风险容限水平。
三、目标设定
• （二）战略目标
• 使命和战略目标比较稳定，但战略和相关目标却是动态的。
–存在多个备选战略目标时，需要分析相关的风险。
愿景使命价值观战略目标与衡量指标主要战略实施计划
企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念
• 实施企业风险管理需要注意以下问题：
– 有效性（Effectiveness） – 局限性（Limitations） – 职能和职责（Roles and Responsibilities）
一、企业风险管理框架概览
• 专栏1-1 每一构件的主要要素
• 专栏1-1-1 企业风险管理的实施步骤
关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考完善内控体系加强公司治理——充州煤业内部控制体系建设经验谈
– 内部环境（Internal Environment） – 目标设定（Objective Setting） – 事项识别（Event Identification） – 风险评估（Risk Assessment） – 风险应对（Risk Response） – 控制活动（Control Activities） – 信息与沟通（Information and Communication） – 监控（Monitoring）

浅议《企业风险管理——整合框架》

浅议《企业风险管理——整合框架》作者：张洋来源：《时代经贸·北京商业》 2017年第33期企业作为现代经济运行体系中一个基本单位，在其生存、发展的过程中时刻面临着各种各样的风险，对这些风险的把握往往决定了企业的成功或失败与生死存亡。

近年来，由于企业缺乏风险意识，没有对风险实施实质管理而导致破产或整顿的事件时有发生，这促使中国企业越来越重视风险管理。

《企业风险管理——整合框架》是在1992年的《内部控制——整合框架》基础上发布的,是国际多个组织共同协作完成的,该框架整合了各种内部控制的概念和定义,当之无愧地成为内部控制领域最为权威的文献之一,对于企业的风险管理实践具有重要的意义。

框架中强调企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体的实现提供合理保证。

一个过程，它持续地流动于主体之间；由组织中各个层级的人员实施；应用于战略制订；贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标——它只是实现结果的一种手段，并不是结果本身。

这就是通过风险的综合处理与全面控制，把企业生产经营活动中面临的风险损失减小到最低程度，即使灾害发生后，也能及时采取补救措施，以最小的成本防范最大风险效果，促使企业提高经营效益。

确保企业经营目标的顺利实现。

企业风险管理要求主体对风险采取组合的观念。

这可能要求负责一个业务单元、职能机构、流程或其他活动的每一名管理人员对各自的活动形成一个风险评估。

这种评估可能是定量的，也可能是定性的。

高层管理当局采用复合的观念看待组织中的所有层级，以便确定该主体的整体风险组合是否与它的风险容量相称。

coso-企业风险管理——整合框架

公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。

Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。

1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。

1992年，COSO发布了著名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。

2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。

本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。

译者简介方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。

主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。

王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。

中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。

它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。

企业风险管理-整合框架(1)

企业风险管理——整合框架内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。

不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。

企业风险管理包括：• 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

• 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

• 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

• 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

• 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

• 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。

企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。

总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。

事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。

企业风险管理的框架与方法

企业风险管理的框架与方法企业风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）是企业战略管理中不可或缺的一环。

它旨在帮助企业识别、评估和缓解可能对业务目标和成果产生负面影响的风险。

有效的风险管理可以帮助企业提前应对危机，保护资产，增强企业的可持续性。

本文将探讨企业风险管理的框架与方法，以提供一些实用的建议。

一、风险管理框架企业风险管理的框架是指一套结构化的步骤和流程，用于整合风险管理到企业的日常运营中。

最常用的风险管理框架是COSO ERM框架，它由美国内部审计协会（IIA）的COSO组织开发。

COSO ERM框架包括八个组件：目标设置、事件识别、风险评估、风险响应、控制活动、信息与沟通、监督与评价。

目标设置是风险管理的起点，企业需要明确制定战略目标，并将其与风险相对应，形成目标体系。

事件识别阶段包括识别可能对企业目标产生负面影响的事件，如市场变化、法律法规变动等。

风险评估是对这些事件的潜在影响进行定量或定性的评估，以确定其重要性和优先级。

在风险响应阶段，企业需要制定适当的策略和计划来管理风险，可以是减少、转移、接受或规避等。

控制活动是指企业在风险管理中采用的各种控制措施，包括制定流程、建立内部控制程序等。

信息与沟通是确保有效信息流动和沟通的核心，它涉及内部和外部信息的收集、分析和传递。

监督与评价是风险管理中的闭环，通过对整个风险管理过程的监控和评估，企业可以持续改进。

二、风险管理方法除了框架，企业还需要采用一些有效的方法来应对和管理风险。

以下是几种常见的风险管理方法。

首先是风险识别矩阵。

这是一种将风险按照概率和影响程度进行分类和评估的方法。

通过将风险事件在矩阵中进行标示，企业可以更清晰地了解风险的优先级和影响程度，有针对性地采取相应的措施。

其次是风险溢出分析。

这是一种将一个风险事件的可能性和影响程度扩展到其他相关风险的方法。

通过分析一个风险事件可能引发的连锁反应，企业可以更全面地了解风险的深度和广度，从而更好地制定应对策略。

coso《企业风险管理——整合框架》在实践中存在的不足

coso《企业风险管理——整合框架》在实践中存在的不足
《企业风险管理——整合框架》是一种综合性的管理方法，用于识别、评估和应对企业所面临的各种风险。

虽然这个框架在实践中具有一定的优势，但也存在一些不足之处。

以下是一些常见的不足：
1. 信息不足：企业风险管理需要大量的信息支持，但在实践中，由于信息不全或不准确，可能导致风险评估和决策的不准确性。

2. 管理层参与不足：企业风险管理的成功需要全面的参与和支持，但在实践中，管理层可能缺乏对风险管理的重视，导致风险管理计划的实施效果不佳。

3. 方法局限性：《企业风险管理——整合框架》虽然提供了一种综合性的管理方法，但仍存在一定的局限性。

例如，在风险评估方面，缺乏具体的量化方法，使得评估结果可能主观或不准确。

4. 缺乏跨部门合作：企业风险管理需要各部门之间的紧密合作和协调，但在实践中，由于各部门的利益差异和沟通不畅，可能导致风险管理计划的实施困难。

5. 需求不匹配：《企业风险管理——整合框架》是一种通用的管理方法，但在实践中，企业的需求可能各不相同。

因此，在具体应用时，需要根据企业的特点和需求进行适当的调整和定制。

综上所述，《企业风险管理——整合框架》在实践中存在一些不足，但这并不意味着该框架无用或不重要。

企业在应用这一框架时，应该充分考虑到具体情况，并针对不足之处采取相应的措施和改进措施。

企业风险管理——整合框架

企业风险管理——整合框架Enterprise Risk Management ——integrated framework2004年9月（美）COSO制定发布目录1、2、内部环境3、目标设定4、事项识别5、风险评估6、风险应对7、控制活动8、信息与沟通9、监控10、职能与责任11、企业风险管理的局限1 定义本章摘要所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。

企业风险管理使管理当局能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言是必不可少的。

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

它包括八个相互关联的构成要素，它们与管理当局经营企业的方式密不可分。

这些构成要素联系起来，成为确定企业风险管理是否有效的标准。

本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局，在实现主体目标的过程中更好地处理风险。

但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因此对于不同的人而言，意味着不同的含义。

同时，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个框架之中，在这个框架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。

这个框架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理、为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。

不确定性与价值企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。

所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于：确定在追求增加利益相关者价值的同时准备承受多少不确定性。

不确定性潜藏着对价值的破坏或增进，既代表风险，也代表机会。

企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。

公司风险管理框架体系

公司风险管理框架体系一、风险识别风险识别是公司风险管理框架体系的基础，它涉及对公司所面临的各种风险的识别和分类。

风险识别过程包括对潜在风险的识别、分析以及记录。

这些风险可能来自公司的各个方面，包括市场风险、信用风险、操作风险、技术风险等。

二、风险评估在识别出潜在的风险之后，需要对这些风险进行评估。

风险评估过程涉及对每种风险的潜在影响和发生的可能性进行量化。

通过这一过程，我们可以确定哪些风险对公司的影响最大，从而优先处理这些风险。

三、风险监控风险监控是对已识别的风险进行持续的观察和追踪，以便及时发现风险的变化和新的风险。

监控可以通过定期的风险评估、报告和审查来实现，以便公司能够及时调整风险管理策略。

四、风险应对风险应对是指在识别、评估和监控风险的基础上，采取措施来降低、分散或消除风险。

风险应对策略可能包括风险规避、风险降低、风险分散和风险接受等。

公司应根据风险的性质和公司的实际情况选择合适的风险应对策略。

五、风险报告风险报告是将风险管理过程的结果进行汇总和整理，以提供给公司内部和外部的相关方。

报告可以包括风险评估结果、风险监控情况、风险应对措施等内容，以便相关方了解公司的风险管理状况。

六、风险管理审查风险管理审查是对整个风险管理框架体系的运行情况进行定期的检查和评估。

审查可以发现风险管理过程中的不足和问题，提出改进意见和建议，以便不断完善公司的风险管理框架体系。

总之，公司风险管理框架体系是一个系统的过程，包括风险的识别、评估、监控、应对、报告和管理审查等方面。

通过这一体系，公司可以更好地了解和管理风险，从而保障公司的稳健发展。

企业风险管理-整合框架

企业风险管理－整合框架每个组织的存在都是为了向其利益相关人提供价值，这是企业风险管理的前提假设。

所有组织都面临不确定性，管理层的挑战就在于努力增加利益相关人价值的同时要确定应该承受多大的不确定性。

不确定性既意味着风险，也意味着机会，也就是说，不确定性既可能破坏价值，也可能增加价值。

企业风险管理可以帮助管理层有效应对不确定性并处理与之相随的风险和机会，增强其创造价值的能力。

管理层通过设定战略和目标，力图在增长、收益目标和相关风险之间取得最佳平衡，并有效且高效率地配置资源，实现组织目标，这时组织价值达到最大化。

企业风险管理包括：协调风险胃纳和战略管理层评估不同战略方案，设定目标，和建立风险管理机制的时候，都得考虑组织的风险胃纳。

增强风险应对决策企业风险管理为识别和选择风险应对方式提供了严谨的参考依据，包括风险的规避、降低、分担和承受。

减少营运意外，降低损失由于增强了识别潜在事件的能力并采取相应对策，组织减少意外事件发生频率，降低其带来的成本和损失。

识别和管理多层次和跨企业部门的风险企业面临着一系列影响到组织不同部门的风险，企业风险管理有利于对风险交叉影响做出有效反应，并能为各种风险提供统一的反应对策。

抓住机会由于考虑了大范围的潜在事件，管理层更能识别并积极把握机会。

改善资本配置由于事先获得了详细可靠的风险信息，因此，管理层可以有效评估整体资本需求，改善资本分配。

企业风险管理潜在的这些能力有助于管理层实现组织的绩效目标和盈利目标，防止资源损失；有助于保证有效的信息报告及更好地遵循法律法规，从而避免组织声誉受损及其他相关后果。

总之，企业风险管理在帮助组织到达目的地的同时，又避开沿途的陷阱和意外。

事件－风险和机会事件既可能带来消极后果，也可能带来积极后果，或者二者皆有。

消极后果的事件意味着风险，它会阻碍价值创造或破坏现有价值。

积极后果的事件会抵消消极影响，或者带来机会。

所谓机会，就是事件的发生能促进目标的实现，能支持价值创造或保存。

企业风险管理及内部控制制度框架

企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断扩展，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。

为了保障企业的长期稳定发展，企业需要建立一套完善的风险管理及内部控制制度框架，以识别、评估和管理风险，并确保企业的内部控制有效运行。

一、企业风险管理框架1.风险识别与分类企业风险管理的第一步是识别与分类风险。

企业应该对所面临的各类风险进行全面的识别，包括市场风险、信用风险、操作风险等。

同时，应将这些风险进行分类，根据其重要性和潜在影响程度，确定优先处理的风险。

2.风险评估与度量识别风险后，企业需要对风险进行评估与度量，以确定其潜在影响和可能损失的大小。

评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并基于此进行风险管理决策。

3.风险治理与控制在识别和评估风险的基础上，企业应制定相应的风险治理与控制策略。

这包括确定风险的承受能力与接受程度，制定风险管理目标和策略，建立相应的风险管理机构和流程。

同时，企业还应建立监测和报告机制，及时发现和应对风险的变化和演变。

二、内部控制制度框架内部控制是企业管理的核心内容，其目的是确保企业的经营活动按照法律法规和规章制度的要求进行，保障企业的财务信息准确、可靠和透明，防止资产丢失和误用，同时提高工作效率和企业整体竞争力。

1.控制环境控制环境是内部控制的基础，包括企业的组织结构、管理层对内部控制的重视程度、员工责权制度和工作氛围等。

企业应建立健全的控制环境，明确各级管理人员的责任和义务，建立相应的授权和审批制度，提高员工的风险管理意识和能力。

2.风险评估与监控企业应对各类风险进行评估和监控，包括市场风险、信用风险、操作风险等。

评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并制定相应的风险控制措施。

3.控制活动控制活动是内部控制的核心内容，包括制定和实施相应的控制政策、程序和制度，确保企业的各项决策和活动按照规章制度进行。