利润中心规划与运作
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件第四讲利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。
在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。
投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。
为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表2-3中的案例来说明。
在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。
为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。
按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%的第三事业部是第三名。
在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。
有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。
但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。
如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。
在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作在企业管理中，利润中心是一种常见的组织结构和管理方法。
利润中心是指企业中一个可以独立核算和评估绩效的部门或单位，其目标是为企业创造盈利。
利润中心规划与运作的有效性对企业的盈利能力和发展至关重要。
一、利润中心规划1.确定利润中心的范围和目标：企业应根据业务类型和企业规模来确定利润中心的范围，例如按产品线、区域或市场划分。
同时，为了确保利润中心的有效运作，需要设定明确的目标和任务，包括收入、成本、利润等。
2.制定预算和计划：利润中心制定年度预算和计划，将目标分解为具体的指标和任务，为业务运作提供方向和依据。
预算和计划应合理、可行，并与整体企业的战略和目标相一致。
3.确定责任和权限：利润中心的成功与否与其管理人员的责任和权限息息相关。
企业需要明确规定利润中心经理的职责和权力范围，并建立相应的绩效考核和激励机制。
4.制定绩效评估指标：制定适合利润中心的绩效评估指标，如销售收入、成本控制、利润率等。
绩效评估应定期进行，以评估利润中心的运作效果，并及时纠正偏差。
二、利润中心运作1.独立的核算和决策：利润中心应有独立的核算体系和决策权，能够有效监控和控制业务运营情况，及时调整决策和资源配置，以提高效率和盈利能力。
2.资源调配和管控：利润中心应有权力决定和执行资源调配，如人力、物力、财力等。
同时，也要建立相应的管控机制，确保资源的合理利用，避免浪费或不当使用。
3.团队管理和发展：利润中心是由一批员工组成的工作团队，其管理和发展至关重要。
企业应注重团队建设，提供培训和发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
4.风险控制和预警机制：利润中心的运作存在一定的风险，如市场需求变化、竞争压力加大等。
企业应建立风险控制和预警机制，及时发现和应对风险，避免利润中心业绩下滑。
5.信息共享和沟通渠道：利润中心与其他部门或单位之间应建立良好的信息共享和沟通渠道，促进信息流动和业务协同。
信息的及时、准确传递可以提高利润中心的决策效率和运作效果。
企业关于实行利润中心制度的规定
企业关于实行利润中心制度的规定利润中心制度是一种管理制度，企业通过设置利润中心来实现业务单位的独立，每个利润中心负责其业绩及利润。
利润中心制度的实施对于企业的发展和管理都具有积极的推动作用。
下面是一些关于实行利润中心制度的规定。
一、利润中心的设置和组织架构1.根据企业的业务发展情况和经营特点，确定利润中心的设置，应根据业务范围、产品线、地区、渠道等因素进行合理划分。
2.利润中心由一位负责人管理，负责人应具备相关业务知识和管理能力。
负责人在管理资金、人员和资源时应统筹兼顾，确保利润中心的运营和利润达到预期目标。
二、利润中心的目标设定和考核1.利润中心应根据企业整体目标及战略规划，制定具体的业务目标，并与个人绩效目标相结合，形成绩效考核体系。
2.利润中心的利润应当按照一定比例分配给利润中心负责人和利润中心的员工，以激励他们提高绩效。
三、利润中心的经营决策权限1.利润中心负责人应拥有一定的经营决策权限，包括资金使用、人员调配、业务拓展等方面，以便能够更灵活地管理和运营利润中心。
2.利润中心负责人在进行重大经营决策时，应及时向上级汇报，并根据需要征求上级的意见和建议。
四、利润中心的财务管理1.利润中心应建立独立的财务管理体系，包括财务制度、会计核算、报表编制等，以实现利润中心的财务管理独立于整个企业背景。
2.利润中心的财务报表应按照企业总体财务管理要求编制，并及时向上级报送，为企业整体财务决策提供参考。
五、利润中心的绩效评估和奖励机制1.利润中心的绩效评估应定期进行，并结合整体绩效评估结果，对利润中心负责人和员工进行奖励和激励。
2.奖励机制可以采用按照利润中心所获利润的一定比例分配给负责人和员工的方式，也可以通过其他形式的奖励和激励方式，如薪酬调整、升职等。
总之，实行利润中心制度可以有效激发各业务单位的活力，提升整个企业的竞争力和盈利能力。
企业应根据自身情况制定相关规定，确保利润中心制度的顺利实施，并不断优化和完善该制度，以逐步提升管理和业绩水平。
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
利润中心管理方案
利润中心管理方案一、方案目标与范围1.1 方案目标本方案旨在通过建立有效的利润中心管理体系，提升组织的财务透明度和经营效率，从而实现利润最大化。
具体目标包括：- 提高各业务单位的盈利能力- 明确各部门的责任与绩效- 促进资源的合理配置与使用- 提高整体财务管理水平1.2 方案范围本方案适用于整个组织内部的各个业务单元，包括但不限于：- 销售部- 生产部- 研发部- 物流部- 客服部二、组织现状与需求分析2.1 现状分析通过对当前组织的财务数据与运营情况进行分析，发现以下问题：- 各部门之间缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。
- 利润责任不明确，导致部分部门对成本控制不够重视。
- 财务数据缺乏透明度，管理层难以评估各部门的真实贡献。
2.2 需求分析为了解决上述问题，组织需要：- 建立清晰的利润中心责任体系，明确各部门的利润指标。
- 制定可量化的绩效考核标准，以激励部门提高盈利能力。
- 建立财务透明机制，确保数据的及时和准确。
三、实施步骤与操作指南3.1 建立利润中心3.1.1 确定利润中心- 根据组织的业务特点，将各部门设立为独立的利润中心，并明确其盈利目标。
- 例如，销售部的目标为年销售收入500万元，生产部的目标为降低单位生产成本20%。
3.1.2 制定利润中心管理办法- 编写《利润中心管理办法》，明确各部门的职责、权利与义务。
3.2 财务制度建设3.2.1 制定财务预算- 各利润中心需制定年度财务预算，预算内容包括收入、成本、费用等。
- 预算需经财务部审核，确保其合理性。
3.2.2 财务报告与分析- 每月各利润中心需提交财务报告，包括收入、成本、利润等数据，报告需经管理层审核。
- 针对报告进行分析，发现问题并制定改进措施。
3.3 绩效考核3.3.1 绩效指标设置- 针对各利润中心设置绩效指标，例如：- 销售部：销售额增长率、客户满意度- 生产部：生产效率、单位成本控制3.3.2 定期评估与反馈- 每季度对各利润中心的绩效进行评估，并进行反馈。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2.各利润中心的利润指标；3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额3．各利润中心实际奖金数分配如下：（l）利润中心保留基金10/30（2）公司员工分享2/30（3）利润中心主管2/30（4）利润中心员工10/30（5）利润中心福利金2/30（6）企业战略委员会4/30四、采购与销售1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
利润中心的运作机制与实施类型
利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
类型利润中心可以是自然的，也可以是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、引言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化管理模式，提高利润水平。
利润中心管理作为一种重要的管理模式，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将围绕利润中心管理实施方案展开讨论，旨在为企业提供一套科学有效的管理方案。
二、利润中心管理的概念。
利润中心是指在企业内部设立的一个具有一定经济责任和决策自主权的管理单位，其主要任务是通过有效的资源配置和经营管理，实现盈利和提高企业整体利润水平。
利润中心管理是一种利润责任制度，能够激发员工的积极性，提高企业整体利润水平。
三、利润中心管理的实施方案。
1. 确定利润中心。
首先，企业需要根据业务特点和组织结构，确定利润中心的设置范围和数量。
利润中心可以按照业务板块、产品线或地区进行划分，以便更好地实施利润中心管理。
2. 制定目标责任。
在确定利润中心后，企业需要为每个利润中心制定具体的经营目标和责任，明确其盈利目标和经营指标。
同时，要建立绩效考核机制，将利润中心的业绩与员工的薪酬挂钩，激发其工作积极性。
3. 提供资源支持。
企业需要为利润中心提供必要的资源支持，包括资金、人力、技术等，以确保利润中心的正常运营和发展。
同时，要建立资源共享机制，实现利润中心之间的资源互补和协同发展。
4. 强化绩效管理。
利润中心管理需要建立科学的绩效评价体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和分析，及时发现问题并采取有效措施加以改进。
同时，要建立奖惩机制，激励优秀利润中心，惩罚表现不佳的利润中心，保持整体利润水平的稳定增长。
5. 加强沟通协调。
利润中心之间需要加强沟通和协调，共同协作，实现利润最大化。
企业可以通过定期召开利润中心经理会议、组织交流学习等方式，促进利润中心之间的信息共享和经验互通，提高整体管理水平。
四、利润中心管理的效果评估。
企业需要建立科学的利润中心管理效果评估体系，对利润中心管理的实施效果进行定期评估和总结。
通过对利润中心的盈利能力、市场占有率、客户满意度等指标进行分析，及时发现问题，优化管理模式，提高利润中心管理的效果。
利润中心规划与实务运作
第一讲利润中心实务运作概述(上)实施利润中心的背景利润中心也被称为事业部或策略性事业单位，通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。
企业之所以要推行利润中心制度，主要有经营和管理两方面的理由。
1.经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。
企业实施利润中心在经营方面主要从以下四点考虑：产品多样化产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。
有些企业早期经营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者运动鞋等。
但是随着成本上涨和竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营者希望企业保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。
过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。
纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不同之处。
俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。
并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。
企业国际化促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。
近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。
这些优秀的企业都先后到海外去发展。
很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。
所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。
因为海外的经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。
所以子公司也是构成利润中心的一种形态。
市场区隔化实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心（Profit Center）是指企业内部按照一些产品、部门或业务单元进行利润核算和业绩评价的管理组织形式。
其核心目标是提高企业的盈利能力和效益，实现业务增长和利润最大化。
利润中心实施方案是指在企业内部建立和管理利润中心的具体措施和步骤。
下面是一个利润中心实施方案的范例：一、利润中心的设立和组织1.确定利润中心的规模和范围：根据企业的业务结构和经营特点，确定利润中心的划分和范围。
可以根据产品线、地理位置、市场细分等相关因素进行划分。
2.建立利润中心的组织结构和管理层级：根据利润中心的规模和职能需求，确定利润中心内部的组织结构和管理层级。
包括设立利润中心负责人、制定明确的职责和权限，建立良好的内部沟通和协作机制。
3.设立利润中心的财务核算体系：建立完善的财务核算体系，包括利润中心内部的成本核算、费用分摊、收入核算等。
确保利润中心的财务数据准确、完整，为利润评价和绩效管理提供有力的依据。
二、利润中心的目标和绩效评价1.确定利润中心的目标和指标：根据企业整体战略目标和利润中心的实际情况，确定利润中心的经营目标和关键指标。
可以包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度等。
2.建立绩效评价体系：制定绩效评价指标和评估方法，定期对利润中心进行绩效评估。
同时，对绩效较差的利润中心进行深入分析，找出问题所在，并制定改进措施。
三、利润中心的运营和管理1.建立市场导向的经营策略：根据市场需求和竞争情况，制定利润中心的经营策略和市场拓展计划。
包括产品定位、市场推广、渠道开发等方面。
2.优化成本和资源配置：通过优化成本结构和资源配置，提高利润中心的效益和盈利能力。
包括降低成本、提高生产效率、合理分配资源等。
3.加强与其他部门的合作和沟通：利润中心和其他部门之间的合作和沟通非常重要。
建立有效的沟通机制，加强信息共享和协同工作，促进全企业的协调发展。
四、利润中心的激励和奖励机制1.建立绩效激励机制：根据利润中心的绩效表现，制定相应的激励政策和奖励机制，对表现突出的利润中心进行激励和奖励。
商业物业利润中心实施方案
商业物业利润中心实施方案一、背景分析。
随着城市化进程的不断推进，商业物业的发展日益成为城市发展的重要组成部分。
商业物业作为城市中的重要利润中心，其管理与运营对于整个城市经济的发展至关重要。
因此，制定一套科学合理的商业物业利润中心实施方案，对于提高商业物业的经营效益具有重要意义。
二、实施目标。
1. 提高商业物业的经营效益，实现稳定增长；2. 提升商业物业的品牌形象，提高市场竞争力；3. 提高商业物业的服务水平，满足客户需求；4. 促进商业物业的可持续发展，实现长期利润最大化。
三、实施方案。
1. 完善商业物业管理体系。
建立科学合理的商业物业管理体系，包括人员管理、财务管理、市场营销、客户服务等各个方面。
通过建立健全的管理体系，提高商业物业的整体运营效率和管理水平。
2. 优化商业物业经营模式。
结合市场需求和商业物业自身特点，优化商业物业的经营模式，包括商业租赁、物业管理、广告推广等方面。
通过创新经营模式，提高商业物业的盈利能力和市场竞争力。
3. 提升商业物业服务水平。
加强对商业物业服务人员的培训和管理，提升他们的服务意识和专业水平。
同时，通过引进先进的服务设施和技术手段，提高商业物业的整体服务水平，满足客户需求，提升客户满意度。
4. 加强商业物业品牌建设。
通过多种方式，加强商业物业的品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
包括加强对商业物业形象的宣传推广，举办各类品牌活动，提升商业物业在市场上的竞争力。
5. 创新商业物业经营策略。
根据市场需求和商业物业自身情况，制定切实可行的经营策略，包括租金策略、促销策略、客户关系维护策略等。
通过创新经营策略，提高商业物业的经营效益，实现稳定增长。
四、实施保障。
1. 加强组织领导。
建立健全的商业物业管理领导小组，明确各项工作责任和任务，加强对实施方案的组织领导和协调管理。
2. 完善管理制度。
建立健全的商业物业管理制度，包括人员管理制度、财务管理制度、市场营销制度等，确保实施方案的顺利推进。
利润中心的运作机制与实施类型
利润中心的运作机制与实施类型利润中心是企业管理体系中的一个重要部分，它是根据企业组织架构和管理需求设置的一个由几个相关部门或业务单元组成的独立经营单位。
利润中心通过将业务和成本控制的责任下放到具体的管理层面上，实现管理责任的分散和利润的分配，促进企业做出更加有效的决策，提高企业的整体经营绩效。
1.责任主体明确：利润中心的运作机制首先要明确利润中心的责任主体，即各部门或业务单元的管理者。
管理者除了负责本部门的日常运营，还需要进行业务分析和决策，以实现利润最大化的目标。
2.指标考核和评价：利润中心的运作机制需要通过制定合理的指标和考核体系，对利润中心的绩效进行评价。
常用的指标包括销售额、利润率、市场份额等。
通过对指标的考核和评价，可以激励管理者充分发挥创造能力，使利润中心的绩效保持在一个较高水平。
3.分权分利：利润中心的运作机制将决策权和利润分配权下放给各业务单元的管理者。
管理者可以根据实际情况制定业务计划和决策，灵活调配资源和人力，以追求最大的利润。
而利润中心的利润也可以按一定的比例分配给各管理者，激励其改善业绩和创造利润。
4.信息共享与反馈：利润中心的运作机制需要建立良好的信息共享和反馈机制。
各部门或业务单元之间需要及时交流和共享重要的信息，以便及时做出调整和决策。
同时，也需要建立定期的反馈机制，对利润中心的绩效进行评估，及时纠正和改进。
1.产品利润中心：以产品或产品线为单位进行利润中心的划分，通过对产品销售额和成本费用的控制，来实现利润的最大化。
2.地区利润中心：以地区为单位进行利润中心的划分，通过对不同地区市场的分析和调研，灵活制定市场策略，提高该地区的销售和利润。
3.客户利润中心：以客户或客户群体为单位进行利润中心的划分，通过深入了解客户需求和提供个性化的产品和服务，来提高客户满意度和留存率，从而实现利润的增长。
4.业务利润中心：以业务部门为单位进行利润中心的划分，通过对不同业务部门的盈利能力进行评估和调整，提高企业整体的利润水平。
利润中心规划与实务运作----第八讲利润中心费用的分摊方法
利润中心规划与实务运作----第八讲利润中心费用的分摊方法第八讲利润中心费用的分摊方法（上）利润中心的支出大致可以分为成本和费用两个部分，成本主要与产品的制造直接关联，费用则是与各服务部门提供的服务费用和管理费用有关。
企业在实施利润中心的时候，一定要研究出费用分摊的方法。
制造成本的计算下面的例子中，某企业是采用标准成本制度，所以每个月结束的时候就会先用标准成本来结账，这样结账的速度比较快。
如果用实际成本，就必须要等到所有凭证齐全后才能结账，所以时间会拖得比较久。
可是标准成本与实际成本多少会有一些误差，这个差额往往要到下个月才能进行调整。
【案例】假设三月份之标准成本为P3，实际成本为Q3，则:三月份以P3为计算准则四月份以P4-(P3-Q3)为计算准则在这个例子中，假设3月份的标准成本为P3，实际成本为Q3，3月份先以标准成本，即P3来结账。
等到4月份所有实际成本的资料都齐全、能计算出实际成本后，在4月份就进行了标准成本P3和实际成本Q3的差额调整，上个月P3和Q3之差就是3月份实际成本和标准成本的差额。
所以4月份的标准成本减掉P3和Q3之差，成本就变成了P4。
只要每个月标准成本与实际成本的差距不是很大，结账的准确性还是可以保证的。
共同费用的分摊（一）利润中心的支出除了成本以外，另外一项就是费用。
共同费用的分摊是困扰很多利润中心的一个问题。
很多事业部的规模不够大，本身只维持最简单的产和销，而将其他的服务单位和支援性的部门放在事业部之外，所以外部提供服务所产生的费用，就必须由不同的事业部分别来承担。
有些费用只为某一个事业部而产生的，因此要直接归入这个事业部，而要分摊的费用是指为许多事业部同时提供服务而产生的，而且这种费用很难切割清楚，因此需要各事业部分摊，这部分费用也被称为非直接归属费用。
哪些费用要往下分摊对于哪些费用需要向下分摊，这就要看这些服务单位和支援性部门所产生的费用对于事业部是否有贡献，如果这些支出对于事业部的经营收入产生了贡献，当然应该由事业部来买单。
利润中心工作手册4
利润中心工作手册引言利润中心是企业中非常重要的部门，影响着企业的盈利能力和运营效率。
本手册旨在为利润中心的工作人员提供清晰的工作指导和相关信息，以确保利润中心的高效运作和贡献企业的盈利目标。
一、利润中心的定义和职责利润中心是企业中负责盈利的部门，其职责包括但不限于制定盈利目标、制定计划、控制成本、提高销售额等。
利润中心的目标是通过有效管理和组织资源，实现利润最大化。
二、利润中心的组织架构利润中心通常由中心主管、部门经理、财务主管、销售主管等人员组成。
各个职位的具体职责和权限应明确规定，以保证利润中心的高效运作。
三、利润中心的工作流程1.制定盈利目标：利润中心主管应与相关部门协商制定年度盈利目标，并将其分解到各个部门和个人。
2.制定计划：根据盈利目标，利润中心应制定相应的营销计划、成本控制计划等，确保目标的实现。
3.控制成本：利润中心应审查各项成本，及时发现并解决超支情况，确保成本控制在合理范围内。
4.提高销售额：利润中心需要与销售部门密切合作，制定销售策略和活动，以提高销售额并实现盈利目标。
四、利润中心的绩效评估绩效评估是利润中心运作的关键环节，应该根据盈利目标、成本控制情况、销售额等指标对利润中心的绩效进行全面评估，并给予相应的奖惩措施。
五、利润中心的改进和优化利润中心应定期进行自身的评估和改进，不断优化工作流程和管理模式，以适应市场变化和企业发展需求。
在利润中心的工作中，每位员工都承担着重要的责任，需要高度的责任感和执行力，只有通过团队协作和高效的工作，才能实现利润中心的目标，为企业的发展做出贡献。
以上就是利润中心工作手册的内容，希望每位利润中心的工作人员能够认真遵循本手册，努力工作，为企业的发展贡献自己的力量！。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心是指在企业中负责一定业务范围，为实现盈利目标而独立核算的单位。
利润中心实施方案是为了使利润中心能够有效地运营和管理，实现盈利目标而制定的一系列措施和策略。
下面是一个利润中心实施方案的案例：一、目标设定：1.确定盈利目标：制定具体的年度利润目标，并根据公司的整体战略来落实利润目标。
2.明确业务范围：确定利润中心的业务范围，包括产品或服务的种类、市场的定位等。
同时，也需要与其他相关部门进行协调，确保各个利润中心之间的业务不重叠且协调一致。
3.制定绩效考核指标：制定符合利润中心目标的绩效考核指标，包括销售额、毛利率、净利润等，以激励利润中心的员工积极主动地工作。
二、资源配置：1.资金投入：根据利润中心的业务需求和发展方向，合理配置资金，确保运营资金的流动性和充足性。
2.人力资源：根据利润中心的业务规模和员工需求，制定招聘计划，并进行人员培训和发展，以提高员工的专业素质和工作效能。
3.物资采购：根据利润中心的业务需要，制定合理的物资采购计划，并进行供应商的选择和合作，以保障生产和销售的顺利进行。
三、市场开拓：1.客户分析：对利润中心的目标客户进行深入研究和分析，了解他们的需求和喜好，以便提供符合市场需求的产品或服务。
2.销售策略：制定切实可行的销售策略，包括市场定位、价格政策、促销活动等，以增加销售额并提高市场份额。
3.售后服务：优化售后服务流程，提供优质的售后服务，增加客户的满意度和忠诚度，以保持和拓展市场份额。
四、成本控制：1.制定成本预算：根据利润中心的经营特点和业务需求，制定合理的成本预算，并定期进行预算执行情况的跟踪和分析。
2.成本优化：通过引进新技术、改进工艺、提高生产效率等手段，降低生产成本和销售成本，提高利润中心的盈利能力。
3.损耗控制：加强原材料和产品的质量管理，减少生产和销售过程中的损耗，提高资源利用率和效益。
五、绩效评估：1.定期检查：定期对利润中心的业绩进行检查和评估，包括销售额、毛利率、净利润等指标的达成情况，以及市场份额、客户满意度等非财务指标的表现。
利润中心规划与实务运作(可编辑).doc
利润中心规划与实务运作(可编辑)利润中心规划与实务运作第一讲利润中心实务运作概述(上)实施利润中心的背景利润中心也被称为事业部或策略性事业单位通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。
企业之所以要推行利润中心制度主要有经营和管理两方面的理由。
经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。
企业实施利润中心在经营方面主要从以下四点考虑：(产品多样化产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。
有些企业早期经营比较传统的产品这些产品属于劳力密集型如雨伞、眼镜或者运动鞋等。
但是随着成本上涨和竞争加剧在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势经营者希望企业保持有序经营就需要在生产现有的产品以外能够进入一个崭新的领域。
过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难于是就结束了一部分的工程把多余的厂房占地用来建造楼房进行出售并由此进入了房地产行业。
纺织品和房地产是完全不同的两个行业在经营层面上有着很多的不同之处。
俗话说ldquo亲兄弟明算帐rdquo企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。
并进行独立核算这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。
(企业国际化促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。
近年来国内的企业不断发展壮大出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业如海尔、联想等。
这些优秀的企业都先后到海外去发展。
很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。
所以从整个企业的经营来讲海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。
因为海外的经营环境变化多端如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳母公司可能就会撤销该子公司或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。
所以子公司也是构成利润中心的一种形态。
(市场区隔化实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。
商业物业利润中心实施方案
商业物业利润中心实施方案随着经济的不断发展，商业物业管理成为一个重要的议题。
商业物业利润中心是商业物业管理的核心，其实施方案的制定对于提高商业物业的经营效益和管理水平具有重要意义。
本文将就商业物业利润中心的实施方案进行详细阐述，以期为相关从业人员提供参考。
一、建立健全的管理体系。
商业物业利润中心的实施方案首先需要建立健全的管理体系。
这包括明确的管理职责、流程规范、人员配备等。
管理体系的建立可以提高管理效率，保障商业物业的正常运营。
二、加强市场营销工作。
商业物业利润中心的实施方案还需要加强市场营销工作。
通过市场调研，了解商业物业的定位和目标客户群体，制定相应的营销策略，提高商业物业的知名度和美誉度，吸引更多的客户。
三、优化物业管理服务。
商业物业利润中心的实施方案还需要优化物业管理服务。
这包括提升物业管理的专业水平，改善物业维护和保洁服务，提高客户满意度，增加物业管理收入。
四、推进商业物业的多元化经营。
商业物业利润中心的实施方案还需要推进商业物业的多元化经营。
通过引入更多的商业业态，丰富商业物业的功能和服务内容，提高商业物业的经营收入，实现经济效益的最大化。
五、加强成本控制和财务管理。
商业物业利润中心的实施方案还需要加强成本控制和财务管理。
通过合理的成本控制和财务管理，降低商业物业的运营成本，提高利润率，实现商业物业的可持续发展。
六、建立健全的安全管理体系。
商业物业利润中心的实施方案还需要建立健全的安全管理体系。
加强安全管理工作，保障商业物业的安全稳定运营，提高客户的安全感和满意度。
七、加强人才队伍建设。
商业物业利润中心的实施方案还需要加强人才队伍建设。
通过人才培训和引进优秀人才，提高商业物业管理人员的素质和能力，为商业物业的发展提供人才保障。
总之，商业物业利润中心的实施方案是商业物业管理工作的重要内容，其实施对于提高商业物业的经营效益和管理水平具有重要意义。
希望相关从业人员能够结合自身实际，制定科学合理的实施方案，推动商业物业管理工作取得更好的成绩。
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利润中心规划与运作
一、总则
1.目的
推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则
本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构
公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式
1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；
2.各利润中心的利润指标；
3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算
1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益
2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数
目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额
3．各利润中心实际奖金数分配如下：
（l）利润中心保留基金10/30
（2）公司员工分享2/30
（3）利润中心主管2/30
（4）利润中心员工10/30
（5）利润中心福利金2/30
（6）企业战略委员会4/30
四、采购与销售
1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款
1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价
1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
2．凡各利润中心寻找的新产品，一律由公司委托各利润中心代为采购，但由总公
司统一付款，并加计5％行政管理成本，再售予各利润中心。
公司依人事管理规章，对发掘新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。
3．公司对进口商品一律依进口成本加计10％的行政管理成本，售予第二事业部。
第二事业部再斟酌市场行情，售予各利润中心。
七、盘点
1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。
2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。
3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员．共同盘点。
八、设备增减有关手续
1．增添设备：各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。
若无计划，需另案报请核定。
2．廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，呈总经理核准后，始可处理。
九、人事有关手续
1．各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请公司管理部办理任用手续。
2．员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知公司管理部办理登记。
第九条款项收付有关手续
各利润中心有关现金与票据收付，均集中交公司财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。
每月汇总一次报销。
利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入，也有可能是内部顾客的转拨收入；成本可能来自销货成本，也有可能来自内部的转拨成本，因此将收入减去成本，就会得到毛利，将毛利再减去费用，就可以将事业部的损益计算出来。
具体计算方法如下：
(1)事业部收入＝销货收入（包括产品、服务、租赁及其他收入）＋内部转拨收入
(2)成本＝销货成本（包括制造、外购、服务、租赁及其他成本）＋内部转拨成本＋转入原料
(3)毛利＝(1)－(2)
(4)销售、管理、财务、研发费用（直接归属与共同分摊）
(5)部门损益＝(3)－(4)
公司一般都是用损益表来说明事业部的损益，只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。
会计科目别损益表
事业部门损益表（会计科目别）
以全公司的利润来提拨：公司实际净利
以本期公司全年税前（后）净利作为奖金发放之来源。
先按上半年净利酌发部分奖金。
全年应发的奖金必需减除上半年已发奖金的余额来分配。
利润中心奖金的分配。