案场精细化管理及经验分享
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b、困难时期更需要鼓舞士气，申请团队、项目公司全员动员，重奖支持全民营销；
c、客户安抚始终保持礼貌，不卑不亢，合理述求，及时登记反馈，不合理诽谤坚决 抵制；
（人格的培养；知识的学习；销售技巧；心态；）
（4）．培训销售员的流程与方法；
（培训需求；制定培训计划；培训形式；实施培训；绩效评估；进行下一轮培训；）
制度表格管理
销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活 动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员 的活动完全处于开放自由的状态。
d、调动全体销售团队积极性，加大奖励机制，注意劳逸结合，增强员工归宿感和 忠诚度； e、对于负能量满满的员工坚决给予解聘，杜绝负面情绪在项目上扩大；
心得—— 销售经理要有强大的自信心，通过自身的精研和热忱真挚的服务，配合 行之有效的营销执行，成功印证“所有的敌人都是纸老虎” 。
项目执行后期遇到问题
1、 小言之，员工要为自己的薪酬负责任，“今天不努 力工作，明天努力找工作”。
2、 大言之，员工要明白在为谁工作，为公司、为自己、 为将来? 确认这点，才能让自己的工作有激情有动力。
制度:
如果说激励是“胡萝卜”，那么制度就是“大棒”。制度是保证 案场健康运转的根本保障!
1、 领导人以身作则：制度一定要一视同仁，不能有两个标准，只 有这样能服众。
保护受排挤的销售人员 鼓励能力差的业务员 在销售团队内部培养合作竞争模式
共同承担压力（末尾淘汰制） 开好早晚会
精细化销售管理提升内容
进一步把——
销售过程中复杂的问题 简单化，明确化，可执行化！
销售管理中常见的问题是什么？
领导者个人的一言堂； 销售组织的“家族式”帮派； “空降兵”的水土不服； 粗犷式的结果导向； 其他问题；
销售经理必备的三大核心素质
1
良好的工作信念
勇于承担工作责任，有进取意识，思维严谨，工作 计划性强，始终以公司利益为上，具有良好的大局观， 以积极乐观的态度面对各类困难。有能力找到解决问题 的办法。不回避矛盾，和谐管理。
销售经理必备的三大核心素质
2
出色的管理技能
善于激励，有号召力，能营造有效沟通的氛围，让沟通 成为习惯。能培养指导下属，能科学决策，对压力控制得当， 做好会议管理。
（8）．创建未来销售队伍；
（9）．销售队伍筑建；
（10）．中途接管团队；
（11）．重建成功销售团队的八个步骤；
流程管理
（含制定、执行、监控、总结）
流程管理是梳理整个销售管理的思路性管理，里面包含有大流程和小流程之 说。所谓大流程指的是在销售环节中的售前、售中、售后各个阶段销售部门需要 进行的各项工作流程是否清楚。小流程包含有客户接待流程；合同预算审批流程； 方案汇报流程；招投标流程；价格制定流程；操作折扣制定流程；会议流程等；
Biblioteka Baidu
产品？
目标达成
创新
团队互动 巡场
人的因素
调动员工心态 产品竞品了解
销售节奏调整
客户
营销部经理在销售管理中的作用——
关键词：
上传下达—他的作用就
象一个“双面胶”：从层级关系上说， 他联结着决策层和一线执行层；从职 位功能上说，他又要捆绑市场、营销、 销售与服务这四大职能并使之在辖区 内“落地”生效。
淘汰:
淘汰是残酷的，每一个组织都需要不断的补充新鲜血液，优胜 劣汰是自然的不二法则，如果任由组织中的末位长期停留在组织中， 那么对组织中其他的优秀员工也是不公平的。
总结:
“销售无大事”“细节决定一切”
让细节贯穿整个销售流程，让优秀成为一种习惯。
做一名称职的销售经理
房产销售中什么最重要？
人？
价格？
在这里要特别感谢集团领导、集团营销中心领导、项目公司领导对我工作的支持 与信任，以及不辞辛劳的手把手教帮带。。。
项目执行期经验总结
a、管理透明化、公平； b、时刻想着帮助业务员谈客户、开单； c、与业务员谈心，保持沟通，不摆官架； d、养成每天早上上班排计划的习惯，每天晚上睡觉前总结问题的习惯； e、合理分配工作任务； f、解聘无法共同达成一致的个别业务员；招聘新业务员输入“新鲜血液”；
制度表格管理，也就是销售行动及行为的管理，并非是束缚或掌握控制 销售员的活动。个人行动管理最有效的作法之一，是不断完善和每个人填写 销售相关报表制度。
团队建设
（1）．团队的任务和目标；
（2）．销售团队的成员；
（3）．团队模式；
（4）．团队的的环境支持；
（5）．团队合作；
（6）．发挥最佳表现；
（7）．创造自我管理团队；
项目执行期遇到问题
初入营销岗的新人
18年6月我由集团营销客服专员调任吉利项目营销副经理，对于初入营销案场一线销售 工作的新人来说，由于我没有管理经验，一开始上任销售经理一头雾水、压力超大， 任务节点目标、推广策略渠道，团队组建培训，与代理公司、项目各部门、集团各部门
的沟通，都需要一点点摸索，在失败和经历中总结经验教训。。。
培训:
首先应该培训制度，告诉其红线； 再次是产品的培训； 最后是技巧的培训。
激励:
激励又分为两个方面：物质激励和精神激励。
目前我在碧源·吉利瑞园项目实行的“正负激励方式”，考 核标准的制定则依据以下三个方面：
1、 销售人员以往各月的销售业绩及案场总体平均业绩； 2、 当月销售、回款目标及营销活动计划； 3、 各销售人员当月的销售、回款目标。
4、业务员无积极性，无标准惩罚 奖励制度，任务目标无法考 核；
沟通：
• 与业务员沟通； • 销售经理沟通，（会前、会后
沟通，阶段性重点铺排....) • 销售总监与销售经理沟通
统一：
• 下达任务统一； • 对业务员要求统一； • 制度统一、管理统一； • 部门与项目公司沟通思想统一；
步入 正轨
项目初期心得
强化精细化销售管理——
人员管理（含有对自我的管理） 培训管理 制度表格管理（含有价格管理） 团队管理 流程管理（含制定、执行、监控、总结） 计划管理 客户管理（也可分为售前、售中、售后管理三项）
人员管理
用人原则的先后顺序—— 品质、技能、知识
1、品质：从他人的角度考虑问题的能力；自我激励；自制力；诚实；自律；智力； 创造力；灵活性； 适应力； 毅力； 个性等；
需要提出的是在销售过程中我们如何对客户资源进行整理，售 前客户资料的收集，售中如何向客户推售产品，售后如何维护客户 做好服务。
项目管理特性
• 集团第一个下沉入其他地市的首发实操项目，项目公司及营销团队均为首 次外地运营，首期自销，二期建立完善的营销部门+代理公司的方式进行 项目的强销工作；
• 案场配置：销售副经理1人（甲方）； • 客服经理：1人，客服专员2人； • 代理公司管理+置业顾问：14人；
心得—— 销售经理在做每件事情前、说每句话前一定要想清楚后果，考虑到每个 业务员的感受，如遇问题及时沟通及时疏导。
项目执行期遇到问题
外界诱惑，人员流失
事件引发：18年下半年，碧桂园项目强势入驻吉利市场，由于和我 项目为吉利市场上产品体量户型品牌都属于唯一外来开发商， 同时碧桂园项目口碑、品牌知名度更高于我项目。。。
疫情影响，交房延期
2020年初受疫情影响，项目交房时间延后5个多月，对于满怀欣喜的客户来说， 部分客户不能理解，抗性很大，多次聚集售楼部寻求说法，同时也间接的影响
了本就进入尾盘期销售难点的剩余货源的推售工作；
交房延期+剩余尾货销售压力——双问题并行；
项目执行后期解决办法
a、越是困难时期越要发挥领头人作用，不逃避不躲避，迎难而上，冲在困难一线 给团队力量信心和榜样；
做一名称职的销售经理
精细化销售管理提升内容
实战项目营销经验分享
建立高效有序的案场升级
高效有序案场应该具备的三大特征
一、形成积极向上的精神面貌； 二、提高纯熟扎实的业务能力； 三、建立系统高效的团队管理方式；
一、 形成积极向上的精神面貌——
案场的“精气神”
这里的精神核心实际是指——淡市下更需要一种案场整体 的精神状态，传递整体的坚韧和正能量！
销售之道 = 用心之道
——案场精细化管理及经验分享——
疫情下，楼市已经进入下行淡季，客户购买周期延长、 观望心理浓重；
当前阶段对于案场的实际销售组织及业务员销售水平 更存在极大的要求，对于业务水平的考验也越大；
鉴于此情况，结合在服务项目的自身销售管理经验， 特此分享。。。
导 读目录
建立高效有序的案场升级
项目初期解决办法
及时请示集团，销售一线团队交付代理公司销售管理，内部分别划出营销部/客服部，各司其职，
清晰工作内容、流程，转入正常顺畅推进——
理清目前存在的问题：
1、人员架构不全，各自为政，思 想不统一，业务员不知道听 谁的？
2、管理琐碎混乱，导致业务员六 神无主；
3、无定时定点开会时间、培训不 统一，导致业务员各说各话， 专业能力参差不齐；
销售经理必备的三大核心素质
3
掌握相当的专业技能
精通房地产行业的专业技能并能加以实践，知道 如何应用，有系统得、的理解能力，专业的创造力。
销售经理管理成功的销售团队要点
有相对平等的案场规范 明确各阶段的目标 系统的培训
发现、培养、利用业务员的销售特长 培养明星销售人员
销售经理管理成功的销售团队要点
（3）、自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。
（4）、服务型
这类销售员通常是最多的，加之他们的个性决定了更多是随波逐流型。
培训管理
（1）．持续不间断的对销售员进行培训； （2）．销售员培训的时机
（新人；新团队；新制度；不同工作；缺乏效率；技巧更新；懈怠；）
（3）．销售员培训的内容；
意向客户成交犹豫，多方面比较两个项目，新的销售员信心不足， 介绍产品畏手畏脚，案场直面竞争存在一定压力；
项目执行期解决办法
a、充分利用项目早于碧桂园取得预售证节点，抢节点抢任务抓机会期；
b、建立自信心，组织业务员分析竞争对手项目及自身项目优势机会；
c、保持与客户的密切沟通接触，不诽谤不抨击对手，实事求是展示项目自身价值；
2、 惩罚有及时、要彻底：违反了公司的制度和规定，那么必须要 有所惩罚，产生畏惧感。
目标:
1、操作项目会有一个明确的整体销售目标，层层分解，分解到每个销 售节点、期间，再分解到每月、每周，具体目标与营销推广密切结合； 2、目标必须明确、清晰、完整，而且可以量化、考核。 3、在案场中则要实现目标责任制，每月销售目标要分配给每位业务人 员，与培训、考核、淘汰形成体系。
计划管理
我们的目标；我们的计划；
计划的制定，项目计划管理；营销计划管理；活动计划管理等只有依照 可行的计划，按照计划有条不紊的开展工作才能够较好的完成我们既定的目 标。需要注意的是计划的不可行性的把控，如何确定制定的计划是可行的， 过程之中的调整修改再执行。
客户管理
客户管理在整个销售管理中占有至关重要的地位，并且客户管 理目前已经列入专项课题进行研究。也就是目前的客户管理中心正 在进展的工作，在此不过多讲解。
2、技能：沟通技能；分析技能； 组织技能；时间管理技能。 3、知识：产品知识；客户知识；产业知识；竞争的知识；自己公司的知识；
针对不同类型的销售员采取不同的激励方式——
（1）、竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人；
（2）、成就型
成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。
传递和建立正能量的关键——
企业 文化
制度 管理
学习 团队
目标 考核
激励 表彰
拓展 活动
二、提高纯熟扎实的业务能力——主要包括7个方面
专业 知识
销售 百问
谈客 思路
专题 整理
细节 过关
梯队 建设
表格 管理
三、建立系统高效的团队管理方式——
案场管理七原则 责任 制度 目标 培训 激励 考核 淘汰
责任:
时间紧/任务节点重/首个项目独立地市运作
项目初期面临问题
•1、项目首期营销执行过程中，营销系统仅为集团营销中心一名销售副经理带 队5人置业顾问； •2、销售副经理兼顾客服、策划、开发，置业顾问兼当内勤、客服工作，造成 工作交叉协调混乱、流程不畅，沟通不畅的“精疲力尽”结果； •3、长此以往进一步加大了团队抱怨抵触情绪，并进而影响了销售工作；
一、销售经理是案场的”灵魂“，一定要将日常的琐碎工作进行有效整合，分清轻重缓 急，提升效率，并做好上传下达的团队协调工作； 二、一定要多与业务员沟通，帅再强，但兵不齐心，无法打胜仗。 三、无论面对上级还是客户，任何一件事、一份报告、一张表格、一份计划都代表公司 的统一思想，不可互相推诿；一定要统一思想、统一战线。
c、客户安抚始终保持礼貌，不卑不亢，合理述求，及时登记反馈，不合理诽谤坚决 抵制；
（人格的培养；知识的学习；销售技巧；心态；）
（4）．培训销售员的流程与方法；
（培训需求；制定培训计划；培训形式；实施培训；绩效评估；进行下一轮培训；）
制度表格管理
销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活 动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员 的活动完全处于开放自由的状态。
d、调动全体销售团队积极性，加大奖励机制，注意劳逸结合，增强员工归宿感和 忠诚度； e、对于负能量满满的员工坚决给予解聘，杜绝负面情绪在项目上扩大；
心得—— 销售经理要有强大的自信心，通过自身的精研和热忱真挚的服务，配合 行之有效的营销执行，成功印证“所有的敌人都是纸老虎” 。
项目执行后期遇到问题
1、 小言之，员工要为自己的薪酬负责任，“今天不努 力工作，明天努力找工作”。
2、 大言之，员工要明白在为谁工作，为公司、为自己、 为将来? 确认这点，才能让自己的工作有激情有动力。
制度:
如果说激励是“胡萝卜”，那么制度就是“大棒”。制度是保证 案场健康运转的根本保障!
1、 领导人以身作则：制度一定要一视同仁，不能有两个标准，只 有这样能服众。
保护受排挤的销售人员 鼓励能力差的业务员 在销售团队内部培养合作竞争模式
共同承担压力（末尾淘汰制） 开好早晚会
精细化销售管理提升内容
进一步把——
销售过程中复杂的问题 简单化，明确化，可执行化！
销售管理中常见的问题是什么？
领导者个人的一言堂； 销售组织的“家族式”帮派； “空降兵”的水土不服； 粗犷式的结果导向； 其他问题；
销售经理必备的三大核心素质
1
良好的工作信念
勇于承担工作责任，有进取意识，思维严谨，工作 计划性强，始终以公司利益为上，具有良好的大局观， 以积极乐观的态度面对各类困难。有能力找到解决问题 的办法。不回避矛盾，和谐管理。
销售经理必备的三大核心素质
2
出色的管理技能
善于激励，有号召力，能营造有效沟通的氛围，让沟通 成为习惯。能培养指导下属，能科学决策，对压力控制得当， 做好会议管理。
（8）．创建未来销售队伍；
（9）．销售队伍筑建；
（10）．中途接管团队；
（11）．重建成功销售团队的八个步骤；
流程管理
（含制定、执行、监控、总结）
流程管理是梳理整个销售管理的思路性管理，里面包含有大流程和小流程之 说。所谓大流程指的是在销售环节中的售前、售中、售后各个阶段销售部门需要 进行的各项工作流程是否清楚。小流程包含有客户接待流程；合同预算审批流程； 方案汇报流程；招投标流程；价格制定流程；操作折扣制定流程；会议流程等；
Biblioteka Baidu
产品？
目标达成
创新
团队互动 巡场
人的因素
调动员工心态 产品竞品了解
销售节奏调整
客户
营销部经理在销售管理中的作用——
关键词：
上传下达—他的作用就
象一个“双面胶”：从层级关系上说， 他联结着决策层和一线执行层；从职 位功能上说，他又要捆绑市场、营销、 销售与服务这四大职能并使之在辖区 内“落地”生效。
淘汰:
淘汰是残酷的，每一个组织都需要不断的补充新鲜血液，优胜 劣汰是自然的不二法则，如果任由组织中的末位长期停留在组织中， 那么对组织中其他的优秀员工也是不公平的。
总结:
“销售无大事”“细节决定一切”
让细节贯穿整个销售流程，让优秀成为一种习惯。
做一名称职的销售经理
房产销售中什么最重要？
人？
价格？
在这里要特别感谢集团领导、集团营销中心领导、项目公司领导对我工作的支持 与信任，以及不辞辛劳的手把手教帮带。。。
项目执行期经验总结
a、管理透明化、公平； b、时刻想着帮助业务员谈客户、开单； c、与业务员谈心，保持沟通，不摆官架； d、养成每天早上上班排计划的习惯，每天晚上睡觉前总结问题的习惯； e、合理分配工作任务； f、解聘无法共同达成一致的个别业务员；招聘新业务员输入“新鲜血液”；
制度表格管理，也就是销售行动及行为的管理，并非是束缚或掌握控制 销售员的活动。个人行动管理最有效的作法之一，是不断完善和每个人填写 销售相关报表制度。
团队建设
（1）．团队的任务和目标；
（2）．销售团队的成员；
（3）．团队模式；
（4）．团队的的环境支持；
（5）．团队合作；
（6）．发挥最佳表现；
（7）．创造自我管理团队；
项目执行期遇到问题
初入营销岗的新人
18年6月我由集团营销客服专员调任吉利项目营销副经理，对于初入营销案场一线销售 工作的新人来说，由于我没有管理经验，一开始上任销售经理一头雾水、压力超大， 任务节点目标、推广策略渠道，团队组建培训，与代理公司、项目各部门、集团各部门
的沟通，都需要一点点摸索，在失败和经历中总结经验教训。。。
培训:
首先应该培训制度，告诉其红线； 再次是产品的培训； 最后是技巧的培训。
激励:
激励又分为两个方面：物质激励和精神激励。
目前我在碧源·吉利瑞园项目实行的“正负激励方式”，考 核标准的制定则依据以下三个方面：
1、 销售人员以往各月的销售业绩及案场总体平均业绩； 2、 当月销售、回款目标及营销活动计划； 3、 各销售人员当月的销售、回款目标。
4、业务员无积极性，无标准惩罚 奖励制度，任务目标无法考 核；
沟通：
• 与业务员沟通； • 销售经理沟通，（会前、会后
沟通，阶段性重点铺排....) • 销售总监与销售经理沟通
统一：
• 下达任务统一； • 对业务员要求统一； • 制度统一、管理统一； • 部门与项目公司沟通思想统一；
步入 正轨
项目初期心得
强化精细化销售管理——
人员管理（含有对自我的管理） 培训管理 制度表格管理（含有价格管理） 团队管理 流程管理（含制定、执行、监控、总结） 计划管理 客户管理（也可分为售前、售中、售后管理三项）
人员管理
用人原则的先后顺序—— 品质、技能、知识
1、品质：从他人的角度考虑问题的能力；自我激励；自制力；诚实；自律；智力； 创造力；灵活性； 适应力； 毅力； 个性等；
需要提出的是在销售过程中我们如何对客户资源进行整理，售 前客户资料的收集，售中如何向客户推售产品，售后如何维护客户 做好服务。
项目管理特性
• 集团第一个下沉入其他地市的首发实操项目，项目公司及营销团队均为首 次外地运营，首期自销，二期建立完善的营销部门+代理公司的方式进行 项目的强销工作；
• 案场配置：销售副经理1人（甲方）； • 客服经理：1人，客服专员2人； • 代理公司管理+置业顾问：14人；
心得—— 销售经理在做每件事情前、说每句话前一定要想清楚后果，考虑到每个 业务员的感受，如遇问题及时沟通及时疏导。
项目执行期遇到问题
外界诱惑，人员流失
事件引发：18年下半年，碧桂园项目强势入驻吉利市场，由于和我 项目为吉利市场上产品体量户型品牌都属于唯一外来开发商， 同时碧桂园项目口碑、品牌知名度更高于我项目。。。
疫情影响，交房延期
2020年初受疫情影响，项目交房时间延后5个多月，对于满怀欣喜的客户来说， 部分客户不能理解，抗性很大，多次聚集售楼部寻求说法，同时也间接的影响
了本就进入尾盘期销售难点的剩余货源的推售工作；
交房延期+剩余尾货销售压力——双问题并行；
项目执行后期解决办法
a、越是困难时期越要发挥领头人作用，不逃避不躲避，迎难而上，冲在困难一线 给团队力量信心和榜样；
做一名称职的销售经理
精细化销售管理提升内容
实战项目营销经验分享
建立高效有序的案场升级
高效有序案场应该具备的三大特征
一、形成积极向上的精神面貌； 二、提高纯熟扎实的业务能力； 三、建立系统高效的团队管理方式；
一、 形成积极向上的精神面貌——
案场的“精气神”
这里的精神核心实际是指——淡市下更需要一种案场整体 的精神状态，传递整体的坚韧和正能量！
销售之道 = 用心之道
——案场精细化管理及经验分享——
疫情下，楼市已经进入下行淡季，客户购买周期延长、 观望心理浓重；
当前阶段对于案场的实际销售组织及业务员销售水平 更存在极大的要求，对于业务水平的考验也越大；
鉴于此情况，结合在服务项目的自身销售管理经验， 特此分享。。。
导 读目录
建立高效有序的案场升级
项目初期解决办法
及时请示集团，销售一线团队交付代理公司销售管理，内部分别划出营销部/客服部，各司其职，
清晰工作内容、流程，转入正常顺畅推进——
理清目前存在的问题：
1、人员架构不全，各自为政，思 想不统一，业务员不知道听 谁的？
2、管理琐碎混乱，导致业务员六 神无主；
3、无定时定点开会时间、培训不 统一，导致业务员各说各话， 专业能力参差不齐；
销售经理必备的三大核心素质
3
掌握相当的专业技能
精通房地产行业的专业技能并能加以实践，知道 如何应用，有系统得、的理解能力，专业的创造力。
销售经理管理成功的销售团队要点
有相对平等的案场规范 明确各阶段的目标 系统的培训
发现、培养、利用业务员的销售特长 培养明星销售人员
销售经理管理成功的销售团队要点
（3）、自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。
（4）、服务型
这类销售员通常是最多的，加之他们的个性决定了更多是随波逐流型。
培训管理
（1）．持续不间断的对销售员进行培训； （2）．销售员培训的时机
（新人；新团队；新制度；不同工作；缺乏效率；技巧更新；懈怠；）
（3）．销售员培训的内容；
意向客户成交犹豫，多方面比较两个项目，新的销售员信心不足， 介绍产品畏手畏脚，案场直面竞争存在一定压力；
项目执行期解决办法
a、充分利用项目早于碧桂园取得预售证节点，抢节点抢任务抓机会期；
b、建立自信心，组织业务员分析竞争对手项目及自身项目优势机会；
c、保持与客户的密切沟通接触，不诽谤不抨击对手，实事求是展示项目自身价值；
2、 惩罚有及时、要彻底：违反了公司的制度和规定，那么必须要 有所惩罚，产生畏惧感。
目标:
1、操作项目会有一个明确的整体销售目标，层层分解，分解到每个销 售节点、期间，再分解到每月、每周，具体目标与营销推广密切结合； 2、目标必须明确、清晰、完整，而且可以量化、考核。 3、在案场中则要实现目标责任制，每月销售目标要分配给每位业务人 员，与培训、考核、淘汰形成体系。
计划管理
我们的目标；我们的计划；
计划的制定，项目计划管理；营销计划管理；活动计划管理等只有依照 可行的计划，按照计划有条不紊的开展工作才能够较好的完成我们既定的目 标。需要注意的是计划的不可行性的把控，如何确定制定的计划是可行的， 过程之中的调整修改再执行。
客户管理
客户管理在整个销售管理中占有至关重要的地位，并且客户管 理目前已经列入专项课题进行研究。也就是目前的客户管理中心正 在进展的工作，在此不过多讲解。
2、技能：沟通技能；分析技能； 组织技能；时间管理技能。 3、知识：产品知识；客户知识；产业知识；竞争的知识；自己公司的知识；
针对不同类型的销售员采取不同的激励方式——
（1）、竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人；
（2）、成就型
成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。
传递和建立正能量的关键——
企业 文化
制度 管理
学习 团队
目标 考核
激励 表彰
拓展 活动
二、提高纯熟扎实的业务能力——主要包括7个方面
专业 知识
销售 百问
谈客 思路
专题 整理
细节 过关
梯队 建设
表格 管理
三、建立系统高效的团队管理方式——
案场管理七原则 责任 制度 目标 培训 激励 考核 淘汰
责任:
时间紧/任务节点重/首个项目独立地市运作
项目初期面临问题
•1、项目首期营销执行过程中，营销系统仅为集团营销中心一名销售副经理带 队5人置业顾问； •2、销售副经理兼顾客服、策划、开发，置业顾问兼当内勤、客服工作，造成 工作交叉协调混乱、流程不畅，沟通不畅的“精疲力尽”结果； •3、长此以往进一步加大了团队抱怨抵触情绪，并进而影响了销售工作；
一、销售经理是案场的”灵魂“，一定要将日常的琐碎工作进行有效整合，分清轻重缓 急，提升效率，并做好上传下达的团队协调工作； 二、一定要多与业务员沟通，帅再强，但兵不齐心，无法打胜仗。 三、无论面对上级还是客户，任何一件事、一份报告、一张表格、一份计划都代表公司 的统一思想，不可互相推诿；一定要统一思想、统一战线。