管理心理学-王晓钧-第九章 冲突与管理
管理心理学之冲突管理
管理心理学之冲突管理在当今复杂多变的组织环境中，冲突已成为一种不可避免的现象。
无论是在企业、团队还是其他各类组织中，冲突都时有发生。
管理心理学中的冲突管理，作为一门重要的学问，旨在帮助管理者有效地识别、理解和处理这些冲突，以实现组织的和谐发展和目标达成。
冲突，简单来说，就是在某个情境中，不同个体或群体之间由于目标、价值观、利益、认知等方面的差异而产生的对立和矛盾。
它并非总是坏事，适度的冲突有时可以激发创新、促进变革，但如果处理不当，过度或长期的冲突则可能破坏团队氛围、降低工作效率，甚至影响组织的生存和发展。
那么，冲突是如何产生的呢？常见的原因包括资源的有限性，当各方都争夺有限的资源，如资金、人力、时间等时，冲突就容易出现；目标的不一致，团队成员可能对工作的目标和方向有不同的理解和期望；沟通不畅，信息传递不准确、不及时或者被误解，都可能引发冲突；还有个性差异，不同的性格、工作风格和价值观也可能导致冲突的发生。
在面对冲突时，管理者首先需要具备敏锐的洞察力，能够及时发现冲突的迹象。
这可能表现为团队成员之间的争论加剧、工作效率下降、人际关系紧张等。
一旦发现冲突，管理者要深入了解冲突的本质和根源，而不是仅仅看到表面现象。
了解冲突的过程中，管理者需要与涉及冲突的各方进行充分的沟通。
倾听他们的观点和诉求，让他们有机会表达自己的感受和想法。
同时，管理者也要保持客观中立的态度，不偏袒任何一方，以获取全面准确的信息。
在管理冲突时，有多种策略可供选择。
回避策略适用于冲突微不足道或者解决冲突的时机不成熟的情况。
管理者可以暂时搁置冲突，等待更合适的时机来处理。
迁就策略则是一方为了维持关系而做出让步，这种策略在冲突不太重要或者对方的需求更为紧迫时可以采用。
妥协策略是双方都做出一定的让步，以达成一个彼此都能接受的解决方案。
合作策略是最理想的方式，通过双方共同努力，找到一个能够满足双方利益的最佳方案。
但合作策略通常需要花费更多的时间和精力。
管理心理学之冲突管理
【笑话】一个美国人、一个法国人还有一个中国人走在大沙漠中，走着走着，看到一个瓶子，打开瓶塞后飘出<a name=baidusnap0></a>一个人</B>来。
那个人说：“我是神仙，我能满足你们每个人三个愿望！”美国人第一个抢着说：“我第一个愿望是要很多的钱。
”神仙说：“这个简单，满足你！说说第二个愿望吧。
”美国人说：“我还要很多的钱！”神仙满足他的愿望后，美国人说了他的第三个愿望：“把我弄回家。
”神仙说：“没问题。
”于是美国人带着很多的钱回了美国。
神仙又问法国人。
法国人说：“我要美女！”神仙给了他美女。
法国人又说：“我还要美女！”神仙也满足了他，给了他美女。
法国人最后说到：“把我送回法国。
”神仙把法国人送回国后问中国人要什么。
中国人说：“先来瓶二锅头吧。
”神仙给了他，问他第二个愿望是什么。
中国人说：“再来一瓶二锅头！”神仙问他第三个愿望是什么。
中国人说：“我挺想法国人和美国人的，你把他们都弄回来吧。
”你体会到了更深层的寓意吗冲突无处不在！无论是有形的还是无形的，无论是已有的还是潜在的。
无论是世界的还是个人的。
动物之间也会发生“冲突”，这种冲突是本能的体现，“物竞天择，适者生存”，自然界尚且存在冲突，更何况是主宰着世间万物的人呢！人的能量是无限的，有时候我们的能量消耗在“冲突”中，我们的大脑开发运作在“矛盾”中。
现实生活中还存在着很多冲突（1）家庭冲突夫妻吵架了。
当丈夫下班回到家里，他发现妻子不在家。
只在桌上留了一个条子，上面写道：“午饭在《烹调大全》第215页；晚饭在317页。
”也许你会说：“家庭、工作乃至国家之间的冲突完全不是一码事儿，很少有家庭或者公司会在出现内部冲突时兵戎相见。
”当然，你说得没错。
但是伤人的武器往往是无形的。
看看我们周围吧：家庭和工作中的伤害比比皆是：刻薄、嫉妒、冷漠、仇恨……所有这些都是使家人、邻里、同事或曾经的朋友之间误解、1伤害乃至反目的"武器"。
管理学中的冲突管理和解决
管理学中的冲突管理和解决冲突是人类社会中不可避免的一部分。
在管理学领域，冲突是组织中的常见问题，而有效的冲突管理和解决对于组织的健康发展至关重要。
本文将探讨管理学中的冲突管理和解决的重要性、冲突的来源以及一些常用的冲突解决方法。
一、冲突管理和解决的重要性冲突管理和解决在组织中具有重要意义。
首先，合理的冲突管理可以促进组织内部的良好沟通和合作。
通过解决冲突，管理者可以提高组织成员之间的相互了解和理解，协调不同个体之间的利益与目标，从而增强团队合作的效果。
其次，冲突管理和解决有助于促进组织的创新和改进。
冲突可以激发不同观点的碰撞和交流，从而为组织带来新的想法和方法。
管理者应当鼓励成员积极参与冲突解决过程，并充分发挥个体的创造力和思维能力，以推动组织的创新发展。
最后，有效的冲突管理可以提高组织的生产效率和竞争力。
冲突如果得不到妥善解决，可能导致组织内部的紧张氛围和不满情绪加剧，从而影响工作效率和员工的积极性。
因此，管理者应当及时处理和解决冲突，以确保组织的正常运转。
二、冲突的来源冲突的产生可以来自多个方面。
首先，来自个体之间的差异。
每个人的性格、价值观和利益都有所不同，这些差异可能导致冲突的产生。
例如，在分配资源时，不同个体的需求和利益可能存在冲突。
其次，来自组织结构和文化的冲突。
不同部门和团队之间的目标和权益分配可能会引发冲突。
此外，组织内部的文化差异，如管理风格、沟通方式等也可能成为冲突的源头。
再次，来自目标和利益的冲突。
组织中的各个成员通常都有自己的目标和利益追求，当这些目标和利益存在不一致时，冲突就会产生。
例如，销售部门希望提高销售额，而生产部门则更关注成本控制。
最后，来自外部环境的冲突。
组织与外部环境的联系密切，外部环境的变化和压力可能导致组织内部的冲突。
例如，市场需求的变化和竞争加剧可能引发组织内部的资源争夺和合作关系变动。
三、冲突解决方法为了有效解决冲突，管理者可以采取以下几种方法。
首先，合作解决冲突。
09 第九章 管理心理学(第二版)
管理心理学
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9.2.3 高效团队的创建和管理
• 1.团队建设的心理基础
• (1)归属感。 • (2)认同感。 • (3)共识度。 • (4)参与度。
• 2.高效团队创建
• (1)认识成员 • (2)确定团队的目标 • (3)明确角色 • (4)建立标准 • (5)描绘计划 • (6)鼓励提出问题 • (7)维持均衡 • (8)分享荣誉 • (9)强调参与 • (10)庆祝成就 • (11)评估团队的有效程度
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9.2.3 高效团队的创建和管理
• 3.团队管理的方法
• 当团队创建好以后,我们怎样才能管理好团队,使之能够在一段时间 内处于一种高效的运转当中?团队建设的方法有很多,至于具体选择
哪一种方法,需要根据团队所处的具体环境、团队成员的特点以及团
队所要完成的任务等因素确定。
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9.1.3 团队与群体的关系 Nhomakorabea• 群体是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互 依赖的个体的组合。在工作群体中,成员通过相互作用来共享信息,
做出决策,帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
• ,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才有可能成为工作团队 。团队和群体的具体差别主要在于以下几个方面:
• 三种常用的方法。 • (1)任务导向法。 • (2)角色协调法。 • (3)人际关系训练法。
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本章小结
• 本章分两小节分别阐释了团队的基本概念和高效团队的建 设与管理。
• 第一节主要介绍团队的基本概念、团队的类型、团队与群 体的关系。
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孔子曰：君子和而不同，小人同而不 和
孟子云：无敌国者，国恒亡也。
冲突只是发展、变化或创新带来的副 产物。
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一、对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点（ 30 年代至 40 年代），认为冲突 是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理 性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能 避免和清除冲突。
3年
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23
个人之间的冲突过程
冲突过程
潜在的对立 （potential opposition)
认知与个性化 (cognition and personalization)
行为意向 (behavior)
行为 (behavior)
结果 （outcomes)
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（行为意向）冲突处理意向：
竞争
折中
冲突处理意向 （冲突的抑制）
神仙又问法国人。法国人说：“我要美女！”神仙给了 他美女。法国人又说：“我还要美女！”神仙也满足了他， 给了他美女。法国人最后说到：“把我送回法国。”
神仙把法国人送回国后问中国人要什么。中国人说： “先来瓶二锅头吧。”神仙给了他，问他第二个愿望是什么。 中国人说：“再来一瓶二锅头！”神仙问他第三个愿望是什 么。中国人说：“我挺想法国人和美国人的，你把他们都弄 回来吧。”
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13
（2）工作中的冲突
有个位居中层领导岗位的人诉说自己 的苦衷：
公司上层领导压任务，大会小会硬性 规定下个季度要完成多少销售额与回款额； 一散会，那些规定分摊到她的手下们身上， 全都疲软掉了，没了回音，原因当然是各 式各样，结果也是可想而知：季度奖金扣 光、会议桌上脸面无光，手下的兵将全部 走光。 就是传说中的“三光”。
管理心理学《第九章管理中的人际关系》
8、如果你遇见一个人，但想不起他的名字时，你怎么办呢? （1）坦率地承认你记不起他的名字了； （2）难为情地急于走开。
9、如果有件小事（如头痛或家务事）使你烦恼时： （1）随便告诉熟人； （2）你闷在心里。
6.6
5.9
6.4
不好
5.2
4.7
2.7
4.2
总计
6.0
5.5
4.3
罪行
判刑的平均年数
被告人的魅力 有魅力 无魅力 控制组
诈骗
5.454.35Fra bibliotek4.35
夜盗
2.80
5.20
5.10
能力 “出丑效应”
四、如何处理好与上级的关系
学会揣摩上级意图 懂得欣赏自己的上级 接受命令要“听话听音”
滑铁卢战役
拍马屁
锣鼓听声，听 话听音
了解上级对好恶的看法
察言观色
把握进言的尺度
对事不对人
五、如何处理好与下级的关系
了解员工的需求
沃尔玛
正确面对下级的桀骜不驯 IBM
让下属各尽其才
猴子的故事
让员工充满希望
日本松下
合理的不公平激励下属
猎狗的故事
测测你的人际关系
你周围的人愿意接近你还是疏远你，也许下面这个有趣的小测 验可以帮你了解这一点。阅读问题后，请在每个问题的两个答 案中选出一个。
0-3 分
4-6 分
你是一个诚实、坦率的人，但这常常使周围的 人误会你，因此你应尽量避免说出自己所有的 想法，以此来减少交往中的麻烦。
你的人缘不错，有时你会感到很难做个诚实人， 但你要克服爱批评别人的毛病。
管理心理学——第九章 权力与冲突
减少组织中的政治行为
1,形成开诚布公的组织氛围 , 2,客观衡量绩效 , 3,个人目标与组织目标的协调 , 4,工作轮换 ,
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案例:利用 案例:利用12321法则组建一个优 法则组建一个优 秀的销售团队
12321法则组建一个优秀销售团队.一个 法则组建一个优秀销售团队. 法则组建一个优秀销售团队 领头人,两个精英,三个中流,两个培养, 领头人,两个精英,三个中流,两个培养, 一个机动. 一个机动. "1"——一个领头人.一头狮子带领一群 一个领头人. 一个领头人 羊能够打败一头羊领导的一群狮子 '2"——就是两个精英,这是团队业绩的 就是两个精英, 就是两个精英 保证. 保证.
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七,权术
权术:权力的战术——弄权有术,使权力产生更多 权术:权力的战术 弄权有术, 弄权有术 影响
研究表明:使用权力产生影响的方式有以下7种 研究表明:使用权力产生影响的方式有以下 种 合理化:用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理. 合理化:用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理. 友情:提出请求之前,先进行吹捧,表现得友好而谦恭. 友情:提出请求之前,先进行吹捧,表现得友好而谦恭. 结盟:争取组织中他人的拥护,以使他人支持自己的要求. 结盟:争取组织中他人的拥护,以使他人支持自己的要求.
7
心理契约周期
共同沟通 协商 澄清角色, 澄清角色, 建立承诺 稳定, 稳定,履约
心理契约修复
心理契约破裂
变异
8
四,服从权力的个人特征
个性. 个性.
自信心低的人, 自信心低的人,具有外控性或具有依从性人格的人容易服 从权威. 从权威.
需要. 需要.
有强烈情谊和归属需要的人,易服从和接受权力的影响. 有强烈情谊和归属需要的人,易服从和接受权力的影响.
第九章 群体的冲突《管理心理学》
三、冲突的过程 1、知觉冲突：对冲突的感知即社会单元中的某一方面感 觉到需求、动机和价值观等与对方存在差异或在目标上 与另一方不可调和。知觉冲突是冲突产生的前提条件。
2、冲突行为：当某一方基于对冲突的感知而采取某种行 动去阻止另一方（或几方）达到目标、改变对方的意志 或损害对方的利益时，即进入冲突行为阶段。 3、冲突的处理 管理心理学家提出处理冲突的几种方法： 、协商谈判法 、仲裁调解法 、权力、权威法 、吸收合并
工人的维权抗争定义为以理维权，就是以道理来维护权 利，为什么这么区分呢？在公认的维权中有三种类型的工人， 一种工人就是传统意义的工人，另外一种工人就是下岗失业的 工人，第三种就是完全雇佣的工人，这三种工人的情况各不相 同，对工人维权的情况作了这么一个分析，在统计的200起案 件当中为了国有企业改制的有75起，占了37.5%，拖欠工资的 是47起，占了23.5%，社会保障方面的占了10.5%，工人问题当 中也包括税收问题，也有关于劳动时间的，有12起，也有贪污 腐败的，殴打工人的也有4起，这个主要是日本的韩国的老板 打工人，然后工人起来罢工、占领工厂。把这200起案件作了 简单的归纳，发现其方式多样，上访、静坐、罢工、游行示威、 堵塞交通、占领工厂等等，而且在堵塞交通中间，从中发现这 么一个特点，工人堵塞交通可以到省道或者国道，但是农民很 少。
冲突的形式主要有两种，在工人和农民的维权抗争中，劳资冲 突和农地冲突可能是最主要的方面。要特别注意一个群体，退 伍军人，实际上退伍军人的问题可能是一个很大的问题。中国 社会将来如果有一种力量能够成为社会运动的非常大的力量的 话，这种力量很有可能。他们在去年七、八月份的时候开了一 次全国大会，作了一个报告，写得特别特别好，这说明他们对 社会的判断能力不是一般的社会底层的人能有的，他们开展诉 苦运动，什么叫诉苦运动呢？找我们的老战友，找我们的老部 队，回到我们的战友中去，他们说我们都是战友，你看看我们 现在过得是什么日子。 底层的退伍军人组成了一个非常有意思的部队，叫做广州 军区反腐部队衡阳独立师，号称有几万人，这个是怎么来的 呢？，一家一户全部填表，最后变成所有人都可以参加，衡阳 最大的官是一个姓陈的踩三轮车的人，他做什么事情呢？他专 门去跟踪县委书记，你们到什么地方吃饭我都记下来，当然他 们现在也没有做什么特别坏的事，还没有和政府对抗，他们现 在有宣言、纲领，什么都有。
管理心理学
《管理心理学》(总11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--《管理心理学》考试大纲第一部分管理心理学导论考核知识点第一章管理心理学导论一、管理心理学的基本概念（一）管理心理学的定义（二）管理心理学的学科性质和特点二、管理心理学的理论体系、对象与任务（一）管理心理学的理论体系（二）管理心理学研究的对象（三）管理心理学研究的任务三、国外管理心理学发展的历史回顾（一）科学管理运动（二）工业心理学的诞生（三）人际关系理论——行为科学理论产生（四）群体动力理论四、我国管理心理学的发展（一）以人为本（二）以德为本（三）中庸之道（四）无为而治五、管理心理学研究（一）管理心理学的研究程序（二）管理心理学的研究方法六、当代管理心理学面临的机遇和挑战（一）当代管理心理学进展的特点（二）研究的热点问题（三）管理心理学面临的机遇与挑战第二章人性与管理一、中国古代人性假设与管理（一）人性无善恶假设（二）人性善假设（三）人性恶假设（四）人性善恶混合假设（五）人性自然假设（六）性三品假设二、西方人性假设与管理（一）经济人假设（X理论）（二）自我实现人假设（Y理论）（三）社会人假设（四）复杂人假设（超Y理论）三、人性假设理论的新观点（一）文化人假设（Z理论）（二）决策人假设（三）学习人假设考核要求（一）识记：1、管理心理学的概念2、管理心理学的组成部分3、霍桑实验4、X理论5、Y理论6、权变理论7、开放式组织理论8、战略管理理论9、个案研究10、问卷研究11、相关研究12、实验研究13、发展研究14、测量信度15、测量效度（二）领会：1、管理心理学的研究对象2、人群管理理论3、管理心理学的历史演变4、我国管理思想与管理心理学的发展（三）应用1、霍桑实验的实践意义4、X理论的人性假设5、Y理论的人性假设6、权变理论的人性假设7、开放式组织理论的应用8、战略管理理论的应用第二部分个体心理与管理考核知识点第三章社会知觉与管理一、社会知觉的概念二、工作中的社会知觉（一）管理者对员工的知觉（二）员工对管理者的知觉（三）员工对员工的知觉（四）工作者对组织的知觉（五）工作者的自我知觉三、管理情景中的社会知觉偏差（一）第一印象（二）晕轮效应（三）刻板印象（四）定势效应四、归因（一）归因的概念（二）工作情景中常见的归因偏差五、工作中的印象管理（一）印象管理的概念（二）印象管理的过程（三）印象管理的策略第四章动机、激励与管理一、动机（一）动机的概念（二）与管理相关的动机二、激励（一）激励的概念（二）激励的机制三、动机激励的内容理论及其应用（一）赫茨伯格的双因素理论（二）尔德弗的ERG理论四、动机激励的过程理论及应用（一）弗洛姆的动机期望理论（二）波特—劳勒动机模型五、当代动机激励理论及其应用（一）亚当斯的公平理论（二）目标设置理论六、动机激励理论的发展第五章人格、态度与管理一、人格（一）人格和职业人格的概念（二）人格与组织管理的关系（三）人格与个人职业管理的关系（四）人格特质对组织行为的影响二、人格测量在管理中的应用（一）职业人格测量发展简述（二）大五人格特质（三）MBTI职业倾向测试（四）霍兰德职业偏好量表（五）俄耳甫斯职业人格量表（六）人格测试结果在管理中的应用价值三、态度（一）态度的概念（二）态度的成分（三）工作态度的类型（四）态度的测量四、态度在管理中的功能（一）调整功能（二）自我保护功能（三）表现价值功能（四）增进工作知识功能五、如何改变态度（一）态度转变的难易程度（二）在积极参与活动中转变态度（三）群体规范与态度的改变（四）宣传与态度改变六、提高工作满意度的方法（一）采用人职匹配的方法招聘员工（二）让工作更为柔性化（三）增加沟通的机会（四）重视培训和选拔第六章积极心理学与管理一、什么是积极心理学（一）提出积极心理学的学术背景（二）积极心理学的概念二、快乐和主观幸福感（一）快乐和主观幸福感的研究背景（二）快乐和主观幸福感的概念（三）快乐和主观幸福感与工作变量的关系三、乐观主义（一）乐观主义的研究背景（二）乐观主义的定义（三）乐观主义的测量（四）工作中的乐观主义四、希望（一）希望的定义（二）希望对应对挫折的作用（三）希望的测量与研究（四）希望在管理中的应用五、自尊（一）自尊的定义与特点（二）自尊的提高及在管理中的运用六、自我效能（一）自我效能的哈依（二）特质性自我效能与一般性自我效能（三）自我效能的影响（四）自我效能的来源（五）自我效能在管理中的应用考核要求（一）识记：1、社会知觉2、首因效应3、近因效应4、晕轮效应5、刻板印象6、定性效应7、归因概念8、能力概念9、职业人格概念10、工作价值概念11、态度概念12、组织承诺13、工作满意感14、组织承诺15、工作激励的含义16、决策及其过程（二）领会1、自我知觉2、社会知觉的范围3、印象形成的效应4、印象形成中的信息整合模式：5、印象整饰的概念、作用和策略。
第九章冲突管理
谈判策略
分配谈判（distributive bargaining）：在零和条件下进行。我所得到的 任何收益都是你付出的代价，反之亦然。每一方都有自己的抵制点和 目标点。抵制点和目标点之间的区域就是愿望范围。如果双方的愿望 范围有一定程度的重叠，就会有一个问题解决的区域是双方的愿望均 能实现。 综合谈判（integrative bargaining ）：基于这样的假设，即至少存在着 一种处理办法达到双赢。 综合谈判建构的是长期关系并推进了将来的共同合作，使谈判双方团 结在一起，并使每个人离开谈判桌时都感到自己是胜利者。分配谈判 导致胜利者与失败者的对立，并引发憎恨，使得那些需要在持久基础 上共同工作的人分离的更远。综合谈判的成功取决于信息的公开与双 方的坦诚，信任别人的能力以及双方维持灵活性的期望。
潜在冲突形态
知觉冲突形态
意向冲突形态
行为冲突形态
结果冲突形态
三、冲突的结构层次
个体层次的冲突
群体层次的冲突
组织层次的冲突
四 .冲突的作用
1 冲突的建设性作用 2 冲突的破坏性作用
冲突的建设性作用
•增加才干和能力
•带动创新和改变 •学习有效解决和避免冲突的方法 •对组织的问题提供诊断资讯 •团队建设
认为对方不愿意面对冲突
等对方先行动以表示自己的善意
本人的观点
维持适度的冲突
管理重要的冲突 解决冲突时应避免情绪化泛滥 解决不可解决的冲突 形成反省自我的习惯
谈判
谈判的定义 谈判策略 谈判过程
谈判定义
双方或多方互相交换产品或服务，并试图 通过他们之间的交换比率达成协议的过程。 谈判（negotiation）与洽谈（bargaining）是 可以互用的。
管理学课件第九章沟通与冲突
沟通可以缓解冲突：通过有效的沟通，可以减少误解和分歧，从而降低冲突的激烈程 度。
沟通可以促进理解：通过沟通，双方可以更好地了解彼此的观点和需求，从而更好地 理解对方的立场。
沟通可以提供解决方案：在沟通中，双方可以共同探讨问题的解决方案，从而找到共 同的解决办法。
冲突是组织中不可避免的现象，是组织内部各要素之间相互作用的一种形式
冲突可以是有建设性的，也可以是有破坏性的，需要合理处理和解决
冲突不可避免呢，可以尝试采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观点，寻找共同点，寻 找共同的解决办法
沟通障碍：信息传递不畅、 理解不一致等原因导致双方 产生误解和分歧
了解冲突的本质 和原因
建立有效的沟通 渠道
采取平等和公正 的方式来解决
寻求共同的解决 办法！
平等与公正：保持中立，不 偏袒任何一方
倾听与理解：认真听取不同 观点，寻找共同点
ห้องสมุดไป่ตู้
妥协与让步：双方做出让步， 寻求共同的解决办法
寻求第三方的帮助：引入中 立的第三方进行调解或仲裁
沟通是冲突的起因：沟通不畅或信息传递错误可能导致误解和冲突。 冲突是沟通的障碍：冲突可能导致沟通中断或阻碍有效的信息交流。 沟通与冲突相互促进：通过有效的沟通可以缓解或解决冲突，而冲突也可以推动沟通的改进。
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目录
01.
02.
03.
04.
05.
06.
沟通是一种信息交流过程 沟通涉及语言、文字、表情等多种形式 沟通的目的是为了传递信息、理解对方并建立关系 沟通在组织内部和外部都非常重要
沟通是管理的基础：有效的沟通能够提高管理效率，促进组织目标的实现。
【学习】第九章行政组织的冲突管理
1、冲突的性质 2、冲突的功能 3、冲突的分析 4、引起冲突的主要因素 5、冲突的处理原则
编辑课件
6、冲突处理策略 7、冲突的解决办法
思考与练习
编辑课件
第十章 行政组织的沟通
1、组织沟通的含义 2、组织沟通的一般模式和组成要素 3、组织沟通的特性 4、组织沟通在公共组织管理中的功能与作
54545454 哥vnv
国国
合格和韩
和环境和交换机及环 境和交换机
歼击机
版本vnbngnvng
编辑课件
梢椑咋甆稨侳据焢熙棗羮鈂媽臓穇襆 节饿蒚羛琀月恾吓霘赝躒蠬慝惵悔慨 漤誥霖陟计勯嘐劗媒涩
11111
该放放风放放风放放 风方法
共和国规划
编辑课件
可空 间快尽尽快 看间 进将快快尽 见接 空尽尽将快 看口 间快快见尽 见即 空尽快快
111111111111 000
编辑课件
升滂难歵鄏負夑鍺駞鰾揋績箄趭騵犘 葔葧雳鱚廆台鋱錝紏坭盌足梥珂飱湾 嚩璷和籬锯纁袰頞榫黃
规 当发 范 的呆 化 的的
的 叮 叮 当
编辑课件
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和
风
国
光
好
官 方 官 方 共
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管理心理学-王晓钧-第九章 冲突与管理
（二）冲突和工作冲突的定义 冲突是指对立双方在资源匮乏时，出现阻 挠行为和知觉到的矛盾。 （1）冲突必须有对立的两个方面； （2）为取得财产、地位、权利、工作、 时间等资源而发生了阻挠行为； （3）只有当问题被知觉到时，才构成真 正的冲突。
三、群体间冲突产生的原因
（一）群体间冲突的人口变量原因：年龄、 性别 （二）群体见冲突的工作变量原因： 1. 资源竞争 2. 任务的相互依赖性 3. 权限模糊 4. 地位争斗
（三）冲突团队的特征
（1）群体内部和群体外部存在明显的区别和比较 。 （2）当一个群体和另外一个群体之间发生冲突时 ，该群体内部会有更强的凝聚力，会团结起来形成 一个整体，以击败对手。 （3）群体内部成员的积极知觉和凝聚力并不会传 递到群体外部成员身上，外部人员将被视为是敌人 而不是中立者。
第九讲
第一节 第二节
冲突与管理
工作冲突概述 工作冲突的影响与管理
问题思考
冲突是什么？工作冲突有哪几种类型？ 工作冲突产生的原因是什么？有什么影响 和后果？ 人际冲突的应对策略有哪些？ 组织内部工作冲突管理的策略有哪些？
第一节 工作冲突概述
一、冲突的概念 二、工作冲突的类型 三、群体间冲突产生的原因
工作冲突指的是在工作情境中，个人或群体之 间产生的矛盾心理和外部行为表征： （1）工作冲突特指在工作情景中产生的冲突， 而不是一般情境下产生的冲突； （2）工作冲突可以是工作者个人之间的对立关 系，也可以是个人和群体之间的对立关系，还可以 是群体和群体之间的对立关系； （3）工作冲突以内部矛盾心理为引发点，并有 明显的外部行为表征。
管理心理学第九章课后思考
管理心理学第九章课后思考1.如何认识时间的本质、特征、价值？时间的概念：时间是运动着的物质存在的一种客观形式，是物质运动的顺序性、间隔性和持续性，是物质运动的过程的顺序更替和前后联系的表现。
时间的特征：矢量一维性：时间只能依照过去、现在、未来这一方向发展，不可逆转。
不可储存性：时间是一种客观存在，无论你用还是不用，它都照样流逝。
公平均等性：人人都是时间的消费者。
时间对于每个人都一视同仁，公平均等。
时间的价值：时间是管理中稀有、珍贵且特殊的资源，是一切活动得以进行的前提条件。
2.如何理解时间与管理密切相关，互为条件？时间是管理中稀有、珍贵且特殊的资源，是一切活动得以进行的前提条件，最大限度地开发和利用时间是管理的重要内容，同时，时间的价值体现和利用程度，必须依靠有效的自我管理和组织管理，时间管理师管理的重要内容。
3.时间管理的原则有哪些？（1）积极能动的原则：指的是管理者能够主动选择和确立自己的人生价值，并为实现自己的人生价值选择积极的生存发展方式，发扬人性的优点和创见，改善人性的弱点和陋习，善于利用客观环境中的有利条件，能动的对待客观环境中的不利因素。
（2）贡献目标的原则：是要求人们在选择其生命价值或人生价值后，把自己的时间精力集中在自己的优势上，集中在能做什么的影响圈内。
实现正确地做正确的事，使自己成为自我领导者，重视效率和效果。
（3）计划控制的原则：把首要的事放在首位，统筹安排自己的工作、学习、生活等各种活动，根据个人或组织的目标和使命，确立优先顺序，合理分配时间，并在实施过程中，排除各种干扰，能动应对各种变化，确保计划的圆满完成。
（4）实践发展的原则：要求人们或管理者根据外在环境、时代和科技的发展。
根据自身角色发展变化，不断学习新的时间管理的方法和技术，并在实际工作中加以运用、创造、完善。
在实践中需注意不同组织、层次的弹性权变，在系统计划的基础上权变发展。
4.结合自己的学习和实践，你如何从时间应该用在什么地方，实际用在什么地方，两者有何差异及其原因所在等几个环节来诊断自己管理时间的效能并优化自己管理时间的方法？（1）第二方框的方法：其实施以价值、成果、贡献为中心，以原则为指导，以周为单位安排个人的整个生活。
9第九章 冲突管理
冲突管理夏淑梅安徽大学管理学院一、冲突的性质（一）冲突概念冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
（二）冲突与竞争区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生誓不两立的争夺。
此外，竞争与冲突的区别还在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。
联系：激烈的竞争可能导致冲突。
（三）冲突观念的演变社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。
20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。
冲突的存在被认为是管理不善的结果。
根据这一传统观点，应当避免冲突。
近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。
冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。
当然不可否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非常有益。
这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理而不是消除。
冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。
如下图表明，在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。
冲突水平如果过高，可能导致混乱。
相反，冲突水平过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。
高绩效低（上图：冲突和绩效的现代观点）要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。
当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理者也可以有意识的引起冲突。
例如，在那些需要有创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。
二、冲突的来源（一）沟通因素管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。
完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。
但这样的完善沟通几乎没有。
由于这一缺憾，在沟通过程中有许多误解的时候。
（二）结构因素1．规模。
组织规模越大冲突也越大。
2．参与。
当下级参与程度越高，冲突水平也越高，原因可能是参与越多，个体差异越大。
3．直线机构和参谋机构。
冲突的一个经常来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。
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亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的 协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏 离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机 ；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部 门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄， 总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工 程部人心涣散，士气低落。 亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？
（二）冲突管理与绩效
（三）有效管理冲突的方法
1. 引发或促进建设性冲突的方法： （1）鼓励冲突。 （2）引进冲突机制。 （3）掺沙子。
2. 消除或弱化破坏性冲突的方法： （1）公平竞争，减少冲突。 （2）运用权威 （3）回避矛盾
本章小结
冲突与工作冲突 工作冲突的类型 冲突产生的原因 冲突的应对策略网络公司 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络 服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速 ，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不 少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的 管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。 例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚 通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一 些优秀员工还因此离开了亚通公司。
第九讲
第一节 第二节
冲突与管理
工作冲突概述 工作冲突的影响与管理
问题思考
冲突是什么？工作冲突有哪几种类型？ 工作冲突产生的原因是什么？有什么影响 和后果？ 人际冲突的应对策略有哪些？ 组织内部工作冲突管理的策略有哪些？
第一节 工作冲突概述
一、冲突的概念 二、工作冲突的类型 三、群体间冲突产生的原因
一、冲突的概念
（一）冲突概念的发展 20世纪30-40年代，传统的冲突观点。 20世纪40-70年代，人际关系观点。 20世纪80年代以后，相互作用观点。
（二）冲突和工作冲突的定义 冲突是指对立双方在资源匮乏时，出现阻 挠行为和知觉到的矛盾。 （1）冲突必须有对立的两个方面； （2）为取得财产、地位、权利、工作、 时间等资源而发生了阻挠行为； （3）只有当问题被知觉到时，才构成真 正的冲突。
本章节到此结束， 谢谢大家！
应对冲突的五因素冲突应对策略
（二）布朗三维度冲突应对策略模型 （1）协商解决策略。 （2）仲裁解决策略。 （3）权威解决策略。 （4）暂缓解决策略。 （5）承担责任策略。 （6）人事调整策略。
三、组织内部冲突管理
（一）冲突管理的意义 预防破坏性冲突的发生，或把破坏性冲 突消灭在萌芽状态。 依据预警方案把破坏性冲突解决，将损 失降低到最小程度。
二、工作冲突的类型
（一）建设性冲突与破坏性冲突
建设性冲突是指双方目标一致，但方法 不同或看法不同而产生的冲突。其特点是： （1）双方都有共同目标，并且都关心目 标的实现； （2）双方都愿意通过沟通来了解和听取 对方的观点和看法； （3）双方冲突的目的是为了寻求较好的 实习目标的方法。
破坏性冲突是双方目标不一致而产生的冲 突。其特点是： （1）双方都坚信各自的观点、看法，不愿 听甚至根本不能听取对方的观点、看法等。 （2）争论由问题开始，迅速转化为人身攻 击。 （3）双方交流的信息减少直到停止交流。
（4）受到威胁的群体成员有一种自己很出 色的知觉误差，他们会高估自己的力量，低 估对手的力量。 （5）相互冲突的群体之间的沟通量将大幅 度减少，如果沟通，其内容常常是负性的评 价和展示敌意。
（6）如果群体在冲突中失败了，其凝聚力 将迅速涣散，成员会感到更紧张，他们将会 为失败寻找一个替罪羊。 （7）群体之间的冲突所产生的敌意并不是 由个别成员的人格缺陷造成的，它是一种群 体效应，即便群体成员的人格都正常，也不 会减少群体之间的敌意。
工作冲突指的是在工作情境中，个人或群体之 间产生的矛盾心理和外部行为表征： （1）工作冲突特指在工作情景中产生的冲突， 而不是一般情境下产生的冲突； （2）工作冲突可以是工作者个人之间的对立关 系，也可以是个人和群体之间的对立关系，还可以 是群体和群体之间的对立关系； （3）工作冲突以内部矛盾心理为引发点，并有 明显的外部行为表征。
第二节 工作冲突的影响与管理
一、群体间冲突的影响 二、冲突的应对策略 三、组织内部冲突管理
一、群体间冲突的影响 （一）群体间冲突对团队的积极影响 （二）群体间冲突对团队的消极影响
二、冲突的应对策略 （一）托马斯五因素冲突应对策略模型： （1）回避型 （2）竞争型 （3）迁就型 （4）协同型 （5）妥协型
破坏性冲突
（二）人际冲突的特征： （1） 人际冲突是一种对立的行为,来自互不 兼容性。 （2）人际冲突是一种主观的感受。 （3）人际冲突是一种互动的历程。
人际冲突的类型： （1）个体差异型。 （2）信息不足型。 （3）角色不相容型。 （4）环境压力型。
（三）个人冲突类型： （1）趋向—趋向式冲突。 （2）回避—回避式冲突。 （3）趋向—回避式冲突。
三、群体间冲突产生的原因
（一）群体间冲突的人口变量原因：年龄、 性别 （二）群体见冲突的工作变量原因： 1. 资源竞争 2. 任务的相互依赖性 3. 权限模糊 4. 地位争斗
（三）冲突团队的特征
（1）群体内部和群体外部存在明显的区别和比较 。 （2）当一个群体和另外一个群体之间发生冲突时 ，该群体内部会有更强的凝聚力，会团结起来形成 一个整体，以击败对手。 （3）群体内部成员的积极知觉和凝聚力并不会传 递到群体外部成员身上，外部人员将被视为是敌人 而不是中立者。